1、TRAINING AND DEVELOPING,第五章 培训与开发,【案例】松下公司的“造物先造人”,1、案例带给你的思考2、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面3、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因,本章应解决的主要问题,1、培训是什么（定义、内容、特点、原则）2、如何培训（培训的程序和培训的方法）3、什么是职业生涯4、如何进行职业生涯设计与职业管理,培训组织将组织发展与个人发展目标相结合的基础上，有目的、有组织、有计划、有系统地对员工进行教育、锻炼、训练的活动。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,第一节 员工培训概述,分析最终目的：更好地实现组织和个人目标
2、主要手段：教育、锻炼、训练结果：提高技能、增加知识、改变态度、激发创新提高员工素质,【培训的目的】,提高和增强员工对组织的认可和归属感，进一步完善企业文化增强组织和个人的应变能力和适应能力满足员工自身发展的需要更新知识技能、提高工作能力，改善绩效水平,【培训的特点】,思考员工培训与学校教育的区别1、培训对象成年人的复杂性2、培训内容针对性、实用性、应用性3、培训的形式灵活性与多样性4、培训时间经常性、长期性、速成性,【培训分类】,从对象上 1、新员工 2、老员工从形式上 1、岗前培训 2、脱岗培训 3、在岗培训（思考培训的内容分别是什么）,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司
3、风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,例举,【培训的内容】,知识性内容：文化基础知识、专业理论知识技能性内容：基本技能、职业技能、特殊技能行为规范式内容：企业的文化、员工的态度前瞻性内容：战略上的培训,【培训的原则】,服务组织发展战略目标性原则全员培训与差异培训相结合激励原则实效原则,工作内容效 果成败分析建 议,组 织管 理,教 材设备、工具学员通讯录,目标为什么？对象谁？内容什么？地点在哪儿？教师谁来做？培训方式经费,第二节员工培训流程,分析培训需求,实施 准备材料,评估,计划和设计,培训需求分析,分析,组织分析,
4、任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果
5、目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训实施 因人施教 新员工：公司概况、纪律、制度、企业理念、 基本技能与方法 老员工：技能、态度、新的制度 基层管理人员：技能、态度 中层管理人员：技术技能、管理技能与方法 高层管理人员：管理知识；经济学、心理学 知识；管理能力等。,充分实践考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩考核培训的应用情况 效果反馈与结果强化（改进与使用） 晋 升 好 加 薪 新培训 培训 换岗 不好 降职，降薪 淘汰,培训方法 代理性学习 讲授法 演示法 视听法 亲验性学习 讨论法 角色扮演 个案研究 现场考察 模拟练习,管理人员培训方法 替补训练 轮岗培训 决策训练（在职或课堂）
6、 敏感性训练是一种在教师指导下参加改善关系 小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行 为洞察力的方法。,培训效果评价 对教学的评价 学员打分、座谈会 对被训者行为和业绩的评价 态度与行为：可观察、记录 工作业绩.工作数量、工作质量： 可观察、测量,职业生涯计划与职业职业管理,【职业生涯】 又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的 工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,【职业计划】个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断增强员工满意感并使其能与企业组
7、织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,职业生涯管理: 是指将个人职业需求与组织目标和组 织需要相联系而作出的有计划的努力. 职业生涯管理对企业的意义有利于组织变革增强员工对不确定性的适应力增强员工对公司的认同感工作自豪感,5.1 职业生涯管理的重要性,职业生涯管理对员工的意义 认识到自身的兴趣、价值、优势和不足 确定职业发展目标 获取公司内部有关工作机会的信息 制定行动计划，以实现职业发展目标,5.1 职业生涯管理的重要性,52 影响员工职业选择的主要因素,具有何种职业性向:实务性、探究性、艺术性、社会性、企业性、常规性占主导地位的职业锚
8、是什么一处于哪个职业发展阶段一知识技能水平如何一发展潜能与资质如何一职业信息的获得,【职业兴趣的类型】,5.3 职业锚及其类型, 职业锚即个人稳定的职业贡献区和成长区 美 E.H.施恩 1968-1975 44名研究院毕业生跟踪调查 技术或功能型 管理型 职业锚的类型 创造型 安全型 自主型,技术型特征：,职业涉及：科学研究、工程技术、财务分析、系统分析、企业计划等特 征： 专注于特定领域专业技术发展 对管理工作不感兴趣 看不起和惧怕管理（视管理为“丛林”、“政治竞技场”） 缺乏人际技能 过于客观,【管理型特征】,管理责任越大越好有强烈的迁升动机对组织的依赖性（“组织人”） 具有将分析能力、人
9、际能力、感情能力合成的能力 分析能力在信息不全或不确定的情况下，能识别、 分析和解决问题。 人际能力能影响、监督、率领、控制组织的各级人员， 有成效地实现组织目标。 感情能力 能为感情危机和人际危机所激励，而不是被 拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不 是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内 疚或羞怯。,强烈的创造需求和欲望意志坚定、敢于冒险,创造型特征：,追求不受或少受约束的工作环境有职业认同感,自主型特征：,追求职业的安全与稳定按要求行事对组织有依赖性职业生涯开发受到限制,安全型特征：,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,高级营销员,合格员工,
10、合格员工,高级设计员,高级设计员,设计师,设计师,设计专家,设计专家,营销专家,营销专家,营销工程师,营销工程师,初做者,初做者,管理职种通道,一级标准,二级标准,三级标准,一级标准,其他通道,其他通道,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,技术员,合格员工,合格员工,高级设计员,事务员,设计师,生产主管,设计专家,生产副总,营销专家,技术总工,营销工程师,技术主管,初做者,初做者,管理职种通道,技术职种通道,生产职种通道,其他通道,其他通道,员工多种职业发展通道,二级标准,三级标准,示例,职业生涯规划路线分析图示,5.4 员工与组织的相互接纳, 相互
11、接纳是一种心理契约 相互承认、认同和接受 相互接纳有信号标示,新雇员接纳组织信号：,1.决定留在组织中 2发挥出高水平的内激力和承诺 3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识， 4接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级 将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺 一定可以兑现。,组织对新雇员的接纳:,1正面的实绩评定 2分享组织的“机密” 3流向组织内核 4. 提升 5. 加薪 6. 分配新工作 7.参加意识活动,5.5 职业生涯发展阶段的特征,探索阶段,立业阶段,离职阶段,维持阶段,工作需求,情感需求,要求从事多种 不同的工作。希望自己探索,进行试探性的 职业 选择。在比较中逐渐 选定自己的
12、职业。,希望具有挑战性的工作。希望在某一领域发展 自己的特别知识和技能希望在工作中有创造性 和革新希望在经历35年期间 转向其他领域。,希望面对各种竞争 敢于面对成败。能处理工作和人际 关系矛盾。希望互相支持。希望独立自主。,希望更新技能。希望在培训和辅 导青年员工中发 展自己的技能为准备转向其他工 作而学习新知识、技能希望了解全组织的 工作情况和发挥自己 在组织中的重要作用。,具有中年人较稳健 的思想感情。对工作、家庭和周 围的看法有所改变自我陶醉以及竞争 性逐渐减弱。,计划好退休。从掌握转向咨询 和指导性工作。寻找自己的接班人。寻找组织外的其 他活动。,希望把咨询看作 对他人的帮助。希望能
13、接受和 欣赏组织外的 其他活动。,开发任务,了解个人兴趣、 进步，成长、安 继续作出成绩， 发挥自己的经验和技 查找个人 全感，探索生活 更新技能 能，成为良师益友 贡献区， 方式，围绕职业 退休计划 适应工作、 确立职业锚 适应组织,5.6 中期职业生涯危机及管理, 中期职业生涯危机 生命运行任务最繁重 职业能力逐渐成熟 进入创造业绩阶段 事业轨迹呈现：向上走顶峰下滑, 问题 1.缺乏明确的组织认同和贡献区 2.现实与理想不一致 3.职业工作转折下滑,工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋， 而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。工作不再有进取心，得过且过没有生气和活力
14、，消沉抑郁。突然地、戏剧性地转换职业。发生“重心”转移，由原来以事业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业余爱好、兴趣、社交关系等方面。,1.保持积极向上成长的取向 2.角色决策 3.在工作、家庭、自我发展中平衡,对 策,5.7 员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因, 能力不够 缺乏培训 对成就感的需求不强烈 分配不公正或加薪水平不合理 工作责任混淆不清 公司的低成长导致发展机会减少,对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施, 要使员工真正了解到达职业顶峰的原因 要鼓励员工参与开发活动 要保证员工获取职业生涯咨询 要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验,5.8 职业生涯成功的个人要
15、素,积极的心态；确定的目的；多走些路；正确地思考；自我控制；集体心理；信心；令人愉快的个性个人的首创精神,热情；集中注意力；协作精神；总结经验教训；创造性的见识；预算时间和金钱；保持身心健康；应用普遍规律的力量,关键要素： 信心、目标、行动 ! 1 、评估你的性格? 2 、你的能力特长? 3 、你的职业理想? 4 、你的职业规划? 5 、环境支持度 你的职业定位是否正确?,演练,评价,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业 发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信 息给予公平竞争的机会。提供职业咨询。,5.9 组织职业管理的主要
16、内容,组织如何进行职业管理,探索（介入阶段）：促进雇员的组织化立业（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作维持（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题离职（老年）：破除偏见,如何进行职业管理,职业计划表 员工职业倾向分析 自传/个人优、缺点对照表 终职培训 考核与面谈,职业生涯发展管理图示,5.9 职业生涯管理中的角色职能,教练 发现问题、倾听、确定需求，详细 评定这些需求评估者 给出反馈、明确公司标准、确 定工作职责，确定公司需求顾问 提供选择、协助设置目标、提出建议 与职业管理资源联系、追踪职业生涯推荐人 管理计划执行情况,角 色,责 任,5.9.1职业生涯
17、管理中经理的角色,具有好的工作业绩 开发职业生涯管理 提供信息和建议 与经理会谈 支持系统 提供专业服务 明确开发需求 (测试，咨询，研讨会) 明确职业发展方向,5.9.2 员工、公司、人力资源经理在 职业生涯管理中扮演的角色,员 工,公 司,人力资源经理,Chapter 6,激 励,6.1 激励理论及应用 6.1.1 定义 从组织的角度：是调动人们积极性的过程。 目的性影响需要、动机影响行为 从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的 愿意程度。 维持工作：仅需发挥潜力的20%30% 激 励：同样的人可发挥出潜能的80%90%,激励模型： 期望值成功概率 成功 新需求 未满足动机（内驱力
18、）行为 的需要 积极 挫折 效价结果给人带来的满足程度 消极 激励力 = 效价期望值,6.1.2 马斯洛需求层次理论 观点：,自我实现 发挥潜能，实现目标,【激励理论实务一】,6.1.3 赫兹伯格双因素理论 (1) 内容,有,无,(2) 结论,不激励,无不满,激励,有,无,(3) 管理对策：将工作重点放在激励因素上 安排工作尽量照顾员工爱好与特长 增加工作的挑战性 科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素,6.1.4 亚当斯公平理论(1) 观点 报酬相当，A感到公平（满意） A报酬过高，A感到自己多得（满意） A报酬不足，A感到不公平（不满意） O（output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出
19、。 如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。 I（input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。 如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、 社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组 织的忠诚等。,A与B相比较后的三种基本心理状态： 第一，A, B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变. 第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三,A与B比较报酬少，A感到不公平。 这时员工可能出现的情况是： 心理挫折和失衡 改变投入 要求改变产出 改变比较对象 离开现在的环境,(2)管理对策 重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理 引导员工注重机会
20、均等，而不是结果均等,6.1.5 期望理论,美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。 激励力=效价*期望值效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率,【激励理论实务二：期望理论】,6.1.6 强化理论(1) 强化的基本方式 正强化 用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现， 如表扬、晋升、加薪等。 负强化 预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生。 自然消退 对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而 减
21、少这种行为的发生。 惩罚 用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等） 来对待某种被否定的行为。,(2) 理论启示 尽量避免使用惩罚,多用正强化 适当选择强化物 选择好强化时机 新员工入职时 强化的时间频率恰当,6.2 激励方法与技巧 6.2.1 激励原则 以正强化为主 物质与精神结合 因人而异、按需激励 公平合理,6.2.2 激励方法 (1) 薪酬激励 工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇 建议工资结构： 岗位固定工资+绩效工资 绩效工资与个人业绩挂钩,奖金管理 奖金应以当期利润为前提 奖金应与部门和个人绩效挂钩 二线部门应与一线部门有所区别,股权,股权 虚拟股权 (民营独资
22、企业) 虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的 “单位”, 这些“单位”享受实际股票的价格增值和红利。 全员持股计划 (分层确定股权大小) 参股 (人力资本入股_市场谈判价) 股票期权_金手铐 股票期权是指给予高层管理人员在特定时期内 （一般3年到5年）以规定价格购买股票的权利。 规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理 人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的 价格，才能通过执行期权而获利。,6.2.2 激励方法 (2) 工作激励 安排工作时考虑员工的特长与爱好 合理分工、适才适用 因事设人而不因人设事 工作数量合理 工作性质与个人特征匹配,6.2.2 激励方法 (2) 工作
23、激励 工作要有挑战性增加责任 任务、能力与激励关系模型: N+ 简单厌倦：负激励（任务）XN（能力） N- 努力坚持成功：激励 N-失败自卑：负激励 工作有自主性 工作过程设计有员工参与 尊重员工的个性与偏好,6.2.4 精神激励 满足员工求发展的需求 修与学习的机会、 发展与成长的机会、 晋升机会 满足被重视的心理需求 资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工 6.2.5 负强化 制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。,6.3 激励技巧（1）按需激励，因人而异（提供多种选择，自助餐式)（2）适当拉开档次（3）掌握奖励频率（4）合理确定奖励目标（跳起来摘桃子原则）（5）注意公平心理疏导(引导机
24、会均等而不是结果相等) （6）组织目标与个人目标结合,6.4 惩罚艺术 先要有制度，不能不教而诛 不伤自尊 不全盘否定 不掺杂个人恩怨 打击面不宜过大 不要以罚代管,Chapter 7 绩 效 评 估 Performance Appraisal,【案例】：小白为何辞职,思考1、小白辞职的主要原因是什么？2、你认为公司应该怎样做才能更好地防止类似事件的发生呢？3、你认为管理者最不愿意做的事情是什么？,本章应解决的问题,为什么进行绩效考核？绩效考核考什么？绩效考核怎么考？,1 绩效考核概述,一、工作绩效的含义及特点1、含义员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。2、特点（1）多因性:能力（
25、Ability）、激励（ Motivation） 机会（Opportunity）、环境（ Environment）（2）多维性（3）动态性,绩效考核的定义,绩效考核也称绩效评估，是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,绩效考核的基本原则,绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是最后的某几天。绩效考核应该公平。秉着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，不带有个人感情色彩 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效
26、，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。,绩效考核的功能与作用,（一）功能1、控制功能2、激励功能3、开发功能4、沟通功能,（1）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实） （2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据 （3）考核是确定报酬的依据(绩效工资) （4）提高员工满意度、降低流失率 （5）考核增进上下级间的沟通与反馈,绩效考核的作用,考
27、核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,重要性,绩效考核,绩效管理中的公平性问题,程序公平人际公平结果公平,考评内容 7.2.1德、能、勤、绩、体 (1)德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 (2)能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、 组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强,7.2.2 工作绩效、工作能力、工作态度 工作数量、质量、成本 积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性 技能、理解力、判断力、创造力、 计划力、协
28、调力、督导力、决策力、 控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力,工作业绩：,工作态度：,工作能力：,7.3绩效评估的实施,7.3.1评估实施程序工作说明书 考核评估系统设计 评估实施 考评面谈 制定改进计划 绩效改进指导,7.3.2 有效的绩效评估系统设计步骤,获得决策层的支持 设计科学合理的评估表：相关性、清晰 性、精确性 选定评估人 确定评估周期 保证评估过程公平：制度、流程,各部门经理的工作,为下属评分 绩效反馈 改进员工工作 人力资源经理的作用 设计完善、推广绩效管理制度，开发 评估系统 为考核者提供培训 宣传、示范、督导评估体系的执 行 提出相应的人力资源管理决策建议,7.4 考评执行
29、者（360度考评） （1） 上级 （2） 同事 （3） 下级 （4） 服务对象 （5） 自己 （6） 专家对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评,考评执行者,360 度考评方法考评对象 考评执行者总经理 董事会、副总及 人力资源、财务、营 销部经理 中高层管理人员 直接上、下级、同级人员 研发技术人员 直接上级、同级工人、职能人员 直接上级,7.5 考核目的以及考核内容对象,用途 考核内容 考核对象 完成日期月表 与工资挂钩 业绩+态度 营销生产人员 次月初5日内季表 与下级度浮 业绩+态度+能力 事物、研发、 次月初10日内 动工资有关 中下层管理人员
30、年表 提薪 业绩+能力+态度 所有员工 次年1月20日前 晋升 能力+业绩+态度 所有员工 同上,7.6考评方法及选择 1、方法类型： 品质主导型：个性心理测评、情景模拟等 行为主导型：排序法、图解式评定量表、 行为锚定式量表、关键事件法、 行为观察量表等 结果主导型：目标管理法、直接指标法等 2、选择：结果-行为-品质,目标管理法,明确的目标参与决策明确的期限及时反馈,制定绩效评价指标的SMART原则（2.1）, 明确具体的（Specific）： - 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。 - 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 可衡量的（Measurable）： - 目
31、标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（Attainable）： - 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低 - 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。,制定绩效评价指标的SMART原则（2.2）, 相关的（Relevant）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。 - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的
32、（Time-Table）： - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。,关键指标法 (KPI) Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率 销售费用 不良债权比率 客户服务 问题：导致短期行为,设计关键绩效指标的流程,关键点1：综合制定关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系,战略性绩效评估方法 平衡计分法 Balance Scorecard( BSC )
33、 内容: 财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户：为客户创造价值 、客户满意率（或投诉率） 内部经营管理： 市场反应速度、网络建设、部门协调. 工作效率、工作规范 学习与成长：文化建设、团队建设、培训、 培养下级,平衡计分法(Balance Scorecard),特点: 财务指标 + 管理与行为指标 优点: 1. 绩效与战略联系-文化与学习型组织 2. 避免短期行为 3. 引导员工朝企业希望的方向发展,例：销售经理业绩评价,案例,G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情
34、况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和L, 所有的职工都完成了本职工作, 还顺利完成了G交给的额外工作,考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 此案例中暴露出什么问题？如何解决？,7.7 企业考核中可能出现的问题 （1）凭主观印象打分 （2）部门之间不平衡_过紧或过松 （3）就高不就低，做好人，流于形式 （4）不公平地对待与己有不同意见者 对策： 试运行2个月以上，记帐不兑现 人力资源部协调标准 部门经理责任制（目标管理）,
