1、洪生 十倍成长系统 （初级阶段） 第一节 转型升级，跨越发展 1. 如何理解“ 转型升级，跨越发展 ” ？ “ 转型 ” ： 是指 （ 新的 商业模式 、盈利模式 ）战略上的转型。 多变 的 外部环境下作调整： 选择要什么， 应该 放弃什么。 “升级” ：是指 企业 管理升级（ 管理升级 是没有 任何 风险的），企业靠 “ 系统运作 ”来 升级 ； “跨越发展”：十倍成长（几年时间内，中小企业 十倍 发展） 。 借外援、名师指路、自身蜕变。 案例 1：极草 5X 冬虫夏草。 2 个月做战略， 10 个月 系统 管理， 做加盟 连锁 买卖店： 两年时间从1.5 亿 12 亿 50 亿 。 A.三
2、十年前赚钱 ：靠胆子大、 有路子、 勤奋、加班 加点干。 B.现在的企业：人力成本上涨； 员工难招；人才难留；原材料价格上升；商业成本增加；销售价格一降再降 . 简单、 粗暴、原始、传统的管理 做企业 ， 只有死路一条。 怎么办？ 企业管理 ， 只能靠 “ 系统 管理 运作 ” 来解决！ 铲煤要铲子，吃饭要筷子 ,烧水 要柴 火 ， “ 管理 ” 也要靠工具 ； 现在企业管理 ， 靠 系统运作 。 洪生 教授 研究的重点 ，主要 是三个方面： 一、 战略（商业模式 、盈利模式 ） 二、 组织（组织内经营管理 模式 ） 三、 人力资源 2. 在既 定的商业模式和 如此 艰难 经营环境 下 ，企业
3、 成功 经营 靠什么？ 企业的 成功经营 靠的是 ： 组织（ 团队）能 力 。 “ 没有完美的个人，只有完美的团队 ！ ” 组织能力 组织里所有人员能力的总和 大家 希望的是： 组织能力 组织里所有人员能力的总和 如何 向管理要效益 ？ 案例 2： 我们来看看同时 50 人的企业 A、企业 B 企业 B 企业 A 50 人 1. 明确的战略目标 2. 合理 的组织架构 3. 匹配 薪酬体系 4. 有绩效考核管理体系 5. 优秀 的企业文化 20 人的能力 50 人 100 人的能力 企业 A： 组织能力 强， 占领 市场份额大、营业收入高、企业利润多 、员工奖金高， 给更多的员工提供事业平台。
4、 “ 留人 ” 是自然而然的事 ！ 反过来讲，企业 建立 了 一套有效的 、完整的 “管理模式”，组织能力 也 得到 了 提升， 做成规模效应， 再进行复制，最终可以 达到十倍成长， 这本身也 企业 的 经营战略 ！ 案例 3： B 就是中国式企业，需转型 。 3. 分析： “ 真功夫 ” 为什么成功？ 1） 真功夫品牌发展过程： 168双种子 蒸功夫 真功夫（李小龙作虚拟代言人） ，走向世界。 2） 真功夫 没有厨师，没有菜刀，设定食品 标准时间、 温度 ， 进行规范操作； 3） 2005、 2006、 2007 年洪生做顾问 ，市值 80 亿，在股东 因股权问题 不和的情况下，真功夫仍动作
5、良好，是什么原因呢 ?-因为企业的运作 ， 是靠成熟的管理系统来支撑的； 4） 真功夫依赖 卓越绩效管理模式 获得成功 月营业额 40 万 6%=2.4 万 2.4 万 x12x1000 第二节 企业十倍成长的前提 如何理 解跨越式发展 ？ 首先， 企业 要 打破 传统的惯性思维 模式 ， 制定好总体战略目标 ， 再依赖 组织能力，才可能使公司 实现跨越式发展。 “ 极草 ” 、 “ 真功夫 ” 、 “ 权友 ” 三家公司 ， 就是 有力的证明； 著名管理学家 彼得德鲁克 提出一个问题：是先有工作，还是先有工作目标？ 管理大师德鲁克1954 年在著名管理的实践中最先提出的“目标管理”的概念 ；
6、 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标 ， 才能确定每个人的工 作 ； 下面 举例 进行探讨： 案例 4： 某人摸高能达 2 米，那我们给他制定一个能摸到的目标高度是多少呢？ 2.2 米， 2.3 米， 5 米 ？ 我们把目标订到 5 米的高度（这就是打破传统的思维模式） ；我们再来思考 目标 2 米 2.5 米 3 米 5 米 策略 计划 预算 先订目标 ， 再找方 法。 目标、策略、计划、预算、再调整目标 ，实施 ， 目标最终 圆满达成 。 从上面两个案例中我们可以得到一个结论： 系统 管理 ， 是从设定目标开始 。 第三节 中
7、国企业经营管理的重要误区 1.“ 问题导向 ” VS“ 目标导向 ” “ 问题 导向 ” ：哪里有问题 ， 就解决那里的问题。问题 不可预见 ，是一种灭火式的管理 ，等待解决问题 -后知后觉 。 “ 目标导向 ” ：预见问题，研究应对的策略方法，制定行动计划 （每天做什么） ，是一种 防 火 式管理 ，预先解决问题 -先知先觉。 我们公司目前的设备管理 ， 就一直 是 问题导向，哪里有问题就修哪里，我们能不能改成目标导向呢？ 就是定期做好设备保养工作，在保养的过程中 ， 发现小问题就及时解决，不要等设备坏得不能用了 ， 再来抢修，这样首先影响的是员工的薪水，也影响到产能 。 2.目标达到的智慧
8、 目标 策略 计划 预算 制定对自己有价值 的目标 ， 才 是 有意义的目标。 公司要做大， 就要 大胆假设，谨慎运作。 首先 1.设定做大的目标，制定目标后 ， 2.就要制定相应的策略， 3.计划 ， 4.并做好预算，预算出来后，才能有目的 ， 5.通过过程管控 ， 达到最初设定的目标，我们就成功了！ 做好这些工作循环，达成目标，就会变成必然。 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作 ，必然被忽视 -管理大师德鲁克 。 老板最痛苦的事 : 花了预算（投资），未达成目标！ 企业要做预算，花钱才更少。 第四节 企业级关键 业绩指标体系 业务重点 技术创新
9、市场领先 产品品质 人员配备 客户服务 利润增长 IT 信息化 企业级 KPI（企业目标 ，应是一个体系， 设定 12 个KPI） 1. 与市场战略的一致性 2. 核心技术 1. 市场份额 2. 销售网络有效性 3. 企业品牌 1. 质量 2. 成本 3. 交货 1. 员工素质 2. 员工满意 3. 服务质量 1. 响应 2. 及时性 3. 服务质量 1. 短期资产 2. 长期资产 3. 利润 1. 集成性 2. 信息提供及时性 3. 内部客户满意度 管理者应该通过目标，自上而下进行管理，当 组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门 ， 以及 岗位 个人的分目标；
10、 -管理大师德鲁克 目标分解体系 “ 千斤重担大家跳，人人头上有指标 ” 。 案例 5： 企业 年度 目标 3 亿 ：每年一月一日前，签订目标责任状： 1. 空间维度分解： 大区 办事处 业务员； 2. 时间维度分解： 季 月 周； 3. 策略：全员参与，全年目标计划，策略会议（头脑风暴）； 4. 计划； 5. 预算； 6. 过程控制：每月、每周、每天，每个业务员做什么； 7. 每个业务员考核、激励： 达到 3 亿，拿 1000 万分奖金。 （红包怎么发： 年 初 前定好 规则） 马拉松比赛（ 42.195 公里）：山田本一的“智慧”分解 -2 公里、 3 公里、 2.5 公里 . 第五节 企
11、业核心的经营管理体系 什么更重要 1. 规则 比 比赛 更重要：不愿意定规则 ， 是老板显权威 2. 公平 比 激励 更重要：拿钱发奖金 多 、 少，应以考核数据 说话 3. 方法 比 考核 更重要 ： 4. 过程 比 结果 更重要：过程管理 ， 是对每个时段的计划、目标进行管控 5. 执行力 靠 模式 ！ 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 员工目标 员工目标 员工目标 经理人 “ 经 营 ”“ “ 管理 ”-让下属去完成目标：计划、组织、领导（激励、培养、影响）、控制、协调。 目标 策略 计划 资源 1. A： C=100%： 100%（有责任应负全责） 2. A： C=20%： 80
12、% 3. 还有一个人，应是公司总裁负 100%，没有建立一套卓越绩效管理模式 第六节 绩效考 核方法论 案例： 第七节 关于绩效 绩效管理 卓越绩效管理模式 企业经营管理体系 世界经济发展历史 ： 农业时代 工业时代 （ 200 年） 信息时代 中国企业改革开放 30 年 ：企业发展阶段； 组织 能力 =人才 +共同的目标 ：分工、 技能互补 、合作、 规则 ； 企业对外 ， 永远只有一种声音 ； 企业的成长速度 =企业 “ 转型升级 ” 的速度 从“三国演义”看老板： 曹操：钱 +官位 +美女 刘备：使命（匡扶汉室） +感情 +“非常 5+1” （五虎上将 +诸葛亮） 五虎上将 和诸葛 是怎么来的： 1.关、张结义； 2.赵云 借； 3.诸葛亮 求； 4.黄忠 挖； 5.马超 投； 经理人 做管理要 学刘备，最少学曹操，不要学诸葛亮
