1、人力资源管理师培训,主讲：蔡苏,人力资源管理师培训,目录,人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理,第一章 人力资源规划,人力资源管理师培训,第一节 企业组织机构设计与变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测第四节 企业人力资源供给预测与供求 平衡,本章内容,人力资源管理师培训,第一节 组织结构的设计与变革,企业组织结构设计 企业组织结构的变革,人力资源管理师培训,组织结构设计的基本理论,组织设计理论的内涵,组织设计理论的分类静态体制、机构、规章动态增加人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）,组织设计理论组织结构设计影响因
2、素,组织理论的发展古典行政组织近代行为科学现代权变管理,组织理论的对比分析环境、目标、结构技术、规模、权利沟通、组织设计理论,人力资源管理师培训,新型组织的结构模式,多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团,企业集团的职能机构图依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）,矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会,大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任,人力资源管理师培训
3、,组织机构设计程序,人力资源管理师培训,组织结构变革的知识要求,企业战略与组织结构的关系组织结构服从战略 企业发展阶段的影响,增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,功能分工、协调与转化、保障；阶段数量、地区、纵向整合与多种经营,人力资源管理师培训,组织结构变革的能力要求,企业组织结构变革的程序,组织结构诊断,人力资源管理师培训,组织结构变革的能力要求,实施结构变革,企业组织结构评价,考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案,人力资源管理师培训,
4、企业组织结构的整合,组织结构变革的能力要求,企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程,人力资源管理师培训,企业组织结构变革应用实例,不可能十全十美。要从实际出发，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。,组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,注意事项,人力资源管理师培训,第二节 人力资源规划的基本程序,知识要求能力要求,人力资源管理师培训,知识要求,企业人力资源规划的内容,人力资源管理师培训,知识要求,
5、企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开发协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致,人力资源管理师培训,知识要求,企业人力资源规划的环境,人力资源管理师培训,能力要求,人力资源管理师培训,能力要求,人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,企业各类人员计划编制,第三节 企业人力资源的需求预测,人力资源管理师培训,知识要求能力要求,人力资源管理师培训,HR需求预测的基本程序,人力资源预测的内涵,数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足个人的利益
6、，保证供给与发展阶段的动态适应,知识要求,预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提供给预测是对内外资源补充来源的分析预测预测与规划的关系,需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量,人力资源管理师培训,HR需求预测的基本程序,人力资源需求预测的内容,对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献,知识要求,企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用,动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力,实
7、施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展,人力资源管理师培训,环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制,知识要求,人力资源预测的局限性,影响人力资源需求预测的一般因素,顾客（市场）生产劳动力成本劳动生产率追加培训的需求相关工种人员调整出勤率变化,政府的方针政策工时增减变化年龄变化社保福利,人力资源管理师培训,需求预测的基本程序,准备阶段,能力要求,构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理,SWOT分析法竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析,人力资源管理师培训,预测阶段,能力要
8、求,根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总,人力资源管理师培训,编制人员需求计划,+,能力要求,计算公式 计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数,核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准,=,-,人力资源管理师培训,需求预测的技术路线和方法,惯性
9、原理模式：A-预测A+ 相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似形原理模式： A=Bt其中是修正系数,知识要求,人力资源需求预测的原理,人力资源管理师培训,需求预测的技术路线和方法,对象指标：总量或结构依据指标变量因素,能力要求,人力资源需求预测的技术路线对象指标与依据指标,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,人力资源管理师培训,能力要求,人力资源需求预测的定性方法,人力资源管理师培训,能力要求,人力资源管理师培训,企业人力资源的总量预测,知识要求,人力资源管理师培训,企业人
10、力资源的总量预测,趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数）回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,能力要求,企业人员总量预测,人力资源管理师培训,企业人力资源的总量预测,企业经营管理人员总量预测,能力要求,企业专门技能人员总量预测,定员定额法劳动生产率、定额工时回归分析法产量产值、各类人数,企业专业技术人
11、员总量预测,回归分析法销售收入、科技支出、设备数量,回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,人力资源管理师培训,企业人力资源的结构预测,企业经营管理人员结构预测,能力要求,企业专门技能人员结构预测,回归分析法各类工种,回归分析法,组织结构人员数量生产技术分类结构文化水平学历结构生活水平年龄结构地区、行业、企业发展阶段等,人力资源管理师培训,第四节 人力资源供给预测与供求平衡,知识要求能力要求,人力资源管理师培训,企业人力资源供给分析,知识要求,外部供给预测,影响地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员,内部供给预测,
12、自然流失伤、残、退、亡内部流动升、降、平调跳槽辞职、解聘,人力资源管理师培训,企业人力资源供给分析,人才信息库 (技能清单、管理才能清单 )管理人员接替模型马尔可夫模型,能力要求,企业人员供给预测的步骤,内部供给预测的方法,现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测,人力资源管理师培训,人力资源供给与需求平衡,能力要求,第二部分 招聘与配置,人力资源管理师培训,本章内容,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,人力资源管理师培训,第一节
13、 员工素质测评标准体系的构建,人力资源管理师培训,个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理,员工素质测评的基本原理,人力资源管理师培训,企业员工素质测评的具体实施,准备阶段 收集资料 组织测评小组 制定测评方案实施阶段 测评前动员 选择测评时间和环境,人力资源管理师培训,引起测评结果误差的原因,1、测评指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足,人力资源管理师培训,企业员工测评实施案例,组建招聘团队,员工初步筛选,设计测评标准,选择测评工具,分析测评结果,作出最终选择,发放录用通知,第二节 面试的组织与实施,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,概述,面试的
14、内涵面试的类型面试的发展趋势,人力资源管理师培训,面试的基本程序,准备阶段实施阶段总结阶段,人力资源管理师培训,面试的实施技巧,充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,无领导小组讨论,评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型,情景性讨论无情景性讨论,人力资源管理师培训,无领导小组讨论的原理素质的冰山模型,你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点,第三部分 培训与开发,本章内容,人力资源管理师培训,第一节 企业员工培训规划
15、与课程设计,第二节 企业员工培训效果的评估,第一节 企业员工培训规划与课程设计,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,员工培训规划的制定,员工培训规划概念制定培训规划的要求培训规划的主要内容（5W2H）,人力资源管理师培训,教学计划的制定,教学计划的内容,教学目标课程设置教学形式教学环境时间安排,人力资源管理师培训,培训课程的设计,课程目标 课程评价课程内容 教学组织课程教材 课程时间教学模式 培训教师教学策略 学员,培训课程的要素,人力资源管理师培训,不同企业发展阶段采取不同的培训内容,人力资源管理师培训,企业管理人员的培训设计,管理人员的层次等级,管理人员的技能组合（见书172页表格）,
16、高层管理人员中层管理人员基层管理人员,人力资源管理师培训,第二节 企业员工培训效果的评估,人力资源管理师培训,非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估,含义形式,人力资源管理师培训,培训评估的四个层级,反应评估学习评估行为评估结果评估,人力资源管理师培训,培训效果评估的方法,定性评估,问卷调查访谈观察座谈法,人力资源管理师培训,成本收益分析生产率提高产量增加废品减少质量改进成本节约利润增加,定量评估法,第四部分 绩效管理,本章内容,人力资源管理师培训,第一节 绩效管理概述第二节 绩效考评的方法与应用第三节 绩效考评指标和标准体系建立第四节 关键绩效指标的设定与应用第五节 360度考评方法,人
17、力资源管理师培训,第一节 绩效管理概述,人力资源管理师培训,绩效管理概述,绩效：人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。绩效考评：对员工绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果绩效管理：指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,人力资源管理师培训,绩效管理与绩效考评
18、,人力资源管理师培训,绩效管理的实质,绩效管理是人力资源管理的手段绩效管理是辅助性的基础工作。绩效管理为多项HRM服务,人力资源管理师培训,考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及做出相应的人力资源开发计划。,HRM部门在绩效管理中的责任,人力资源管理师培训,绩效管理流程,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,明确参与者选择考评方法设计考评指标及标准体系（高级重点）明确程序要求,收集信息绩效沟通,提高准确性
19、保证公正性结果反馈表格再检验方法再审核,考评者能力开发被评者技能开发绩效管理系统开发组织的绩效开发,全面诊断绩效管理系统主管应履行的重要职责,人力资源管理师培训,绩效管理的准备阶段,明确绩效管理的参与者,员工绩效信息,顾客（外人考评）,直接下属(下级考评),本人(自我考评),同级同事(同级考评),直接上级(上级考评),在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%,自我考评可调动被考评者的积极性,实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑,人力资源管理师培训,在选择确定具体绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要因素: 管理成本 工作实用性 工作适用性一般情况下,在生产型企业中,一线人
20、员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法;从事管理或服务性工作人员宜采用以行为或品质为导向的考评方法;在一些大公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法;低层次员工常采用以行为或特征为导向的考评方法.,绩效考评方法的选择,确定绩效考核要素和标准体系,人力资源管理师培训,由于员工绩效的多因性,为了保证绩效考评的工作质量,在考评者和被考评者以及考评方法做出明确的定位后,需要根据考评方法及其对象的特点,进行绩效考评指标和标准体系的设计.一般来说,考评的指标应当具有代表性和典型性,考评指标的数量不宜过多,要少而精,考评的标准要具体明确,易于考评者和被考评者理解和掌握.,绩效管理运行程
21、序的要求,人力资源管理师培训,确定考评时间:考评时间和考评期限的设计.考评时间要与考评目的和企业管理制度相协调.工作程序的确定.绩效管理需要按照一定的时间顺序层层推进.,员工绩效形成因素,人力资源管理师培训,员工绩效形成要素图,绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果,还应该重视员工在劳动过程中的表现;不但要考察劳动态度、行为和表现,还要研究考察员工的潜质,即心理品质和能力素质,这是因为员工工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质关系紧密,业绩是员工的最终劳动成果,能力和态度是员工工作变化的内因和依据.,人力资源管理师培训,绩效管理的实施阶段,实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全
22、体员工贯彻绩效管理制度的过程.在这个过程中,任何人都必须严格地执行绩效管理制度的规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效的考核工作.作为企业绩效管理的领导者和考评者,在实施阶段应该注意以下两个问题:,人力资源管理师培训,收集信息和资料累计,所收集的材料无论是有利的还是不利的尽可能以文字形式表述详细记录事件发生的时间地点以及参与者所收集的材料在描述员工行为时,尽可能对行为过程结果和行为环境做出说明.汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作,人力资源管理师培训,绩效沟通与管理,有效的绩效管理系统在其实施阶段,是通过以下几个环节,不断提高员工工作效率,保持和增强企业的竞争优势.目标第一:明确绩
23、效目标计划第二:确定绩效目标的具体步骤、措施和方法.监督第三指导第四,不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！,人力资源管理师培训,绩效实施,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在绩效管理期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,人力资源管理师培训,绩效管理的考评阶段,考评阶段是绩效管理的重心,他不仅关系到整体绩效管理系统
24、运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远利益,需要HR部门和所有参与考评主管高度重视,并注意从以下方面做好考评的组织实施工作:,提高绩效考评的准确性保证绩效考评的公平性考评结果的反馈考评表格的再检验考评方法的在审核,人力资源管理师培训,绩效管理的总结阶段,召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会,人力资源管理师培训,绩效管理的应用开发阶段,应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点.在这个阶段上,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展:,考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发,第二节 绩效考评的方
25、法与应用,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,行为导向型主观考评法,排列法选 择 排 列 法成对比较法强制分布法,人力资源管理师培训,行为导向型客观考评法,关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法,结果导向型评价法,行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导监控；相互独立；信度较高,建立行为锚定评价量表步骤：第一步，获取关键事件第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系,人力资源管理师培
26、训,结果导向型评价法,目标管理法绩效标准法段文法直接指标法成绩记录法劳动定额法,人力资源管理师培训,即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。,目标应该符合 SMART 的要求:S- Specific, 具体性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相关性 T- Time, 按时,目标管理法,人力资源管理师培训,目标管理法的具体操作,人力资源管理师培训,综合型考评方法,图解
27、式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法,人力资源管理师培训,绩效考评的制约因素,分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响,第三节 绩效考评指标和标准体系设计,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,绩效考评指标体系设计程序,工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调整，确定指标体系进行必要的修改和调整,第四节 关键绩效指标的设定与应用,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,KPI内涵提取关键绩效指标的方法,目标分解法关键分析法标杆基准法SMART方法,第五节 360度考评方法,人力资源管理师培训,人力资源管理师培训,产生与发展内涵,360度反馈评价，
28、也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩,Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。因此，国内公司在引
29、进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎,概述,第五部分 薪酬管理,人力资源管理师培训,第一节 薪酬调查第二节 工作岗位分类第三节 企业工资制度设计与调整第四节 企业员工薪酬计划的制定第五节 企业补充保险,本章内容,第一节 薪酬调查,人力资源管理师培训,薪酬市场调查员工薪酬满意度调查,人力资源管理师培训,薪酬调查的概念,薪酬市场调查重点知识,薪酬调查的种类薪酬市场调查作用岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,人力资源管理师培训,薪酬调查的种类,从调查方式上看,正式调查非正式调查,薪酬市场调查员工薪酬满意度调查,从调查的组织者看,商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查,从调查的具体内容和对象来
30、看,人力资源管理师培训,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,人力资源管理师培训,能力要求-掌握薪酬市场调查的工作程序,人力资源管理师培训,1022级,2018/9/202007年8月,调查范围的确定,可供选择的薪酬调查企业一览表,人力资源管理师培训,调查岗位的确定,典型性的原则可比性的原则基于最新工作岗位说明书特例情况,被调查岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类被调查岗位属于行业内几乎标准化的岗位，如：超市收银员、 银行前台营业员、机场安检员、车站售票员等,人力资源管理师培训,调查方式的选择,企业之间相互调查委托中介机构进行调查,当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等 的岗位
31、时，或者该企业属于新兴行业时,采集社会公开的信息,数据针对性不强、侧重于宏观方面信息,调查问卷,人力资源管理师培训,调查数据的统计分析,数据排列法频率分析法趋中趋势分析离散分析回归分析图表分析法,-掌握教材中所举例子的算法,人力资源管理师培训,薪酬调查分析报告内容,薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整状况分析,人力资源管理师培训,员工薪酬满意度调查,薪酬满意度调查内容,知识要求,员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对
32、工作本身的满意度员工对工作环境的满意度,人力资源管理师培训,员工薪酬满意度调查,薪酬满意度的调查程序薪酬满意度调查结果的分析,知识要求,确定调查对象确定调查方式确定调查内容,掌握教材中例题,第二节 工作岗位分类,人力资源管理师培训,基本概念能力要求,人力资源管理师培训,基本概念,职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。职门：职门是工作性质和
33、特征相近的若干职组的集合若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同职门是岗业分类中的大类,人力资源管理师培训,岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工作岗位忭质，任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的厂作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系而其中的一级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级在同一职系中划分不同的岗级，对人力 资源管理工作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差 异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工
34、作岗位，从而更好地发挥自己的才能同时，岗缓的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中。岗等与岗缎的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较虽然它们在工作性质和特征上
35、存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出亡看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等,人力资源管理师培训,工作岗位分类的相关概念,岗位分级与职业分类标准的关系岗位分级与岗位分类岗位分级与品位分类,人力资源管理师培训,工作岗位分类的主要步骤,岗位的横向分类岗位的纵向分级根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据建立企业岗位分类图表，说明企业给类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据,能力要求,人力资源管理师培训,工作岗位横向分类的步骤,将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职
36、们将各职们内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系,能力要求,人力资源管理师培训,工作岗位横向分类的方法,按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,能力要求,人力资源管理师培训,工作岗位纵向分级的步骤,按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等,能力要求,人力资源管理师培训,生产性岗位纵向分级的方法,选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对各岗位打分，并
37、根据结果划分岗级根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等,能力要求,人力资源管理师培训,管理性岗位纵向分级的方法,精简企业组织结构，加强定岗定编定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进对管理岗位进行科学的横向分类为有效完成管理岗位划分归级的任务，评价要素的项目分档要多，港及数目也应多于直接生产岗位的岗级数目在对管理岗位划归岗级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系,能力要求,第三节 企业工资制度设计与调整,人力资源管理师培训,企业工资制度的设计宽带式工资结构的设计企业工资制度的调整,人力资源管理师培训,企业工资制度的分类,岗位工资制技能工资制绩效
38、工资制特殊群体的工资,人力资源管理师培训,岗位工资制,岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用,岗位等级工资制：岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制,岗位薪点工资制,岗位薪点数的确定薪点工资制的优点,人力资源管理师培训,技能工资制,技能工资制的概念：一种以员工的技术和能力为基础的工资技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提
39、供与这种能力相对应的工资而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。,技能工资制的前提技能工资制种类,技术工资能力工资,人力资源管理师培训,绩效工资制,绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资,目前企业主要的绩效工资形式,计件工资制佣金制（提成制）,人力资源管理师培训,特殊群体的工资,管理人员的工资制度经营者年薪团队工资制度,人力资源
40、管理师培训,影响员工工资水平的主要因素,人力资源管理师培训,企业工资制度设计的原则,公平性原则激励性原则竞争性原则经济性原则合法性原则,人力资源管理师培训,企业工资设计程序,确定企业员工的工资原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,能力要求,人力资源管理师培训,工资结构的类型,高弹性类高稳定类折衷类,人力资源管理师培训,工资策略的确定,发展战略,企业发展阶段,工资策略,工资水平,工资结构类型,性质 薪酬结构,以投资促进发展,保持利润与保护市场,收获利润并想别处投资,合并或迅速 发展阶段,正常发展至 成熟阶段,无发展或衰 退
41、阶段,以业绩为主,工资管理技巧,着重成本控制,高于平均水平的工资与高、中等个人绩效奖结合,平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖结合,低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合,高弹性,高弹性,高稳定,折 衷,高弹性,折 衷,以绩效为导向,以绩效为导向,年功工资,以能力为导向、以工作为导向、组合工资,以绩效为导向,以能力为导向、以工作为导向、组合工资,企业工资策略与企业发展战略的关系,人力资源管理师培训,工资水平的确定,方法一：将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上（掌握教材举例）方法二：根据工资曲线确定工资水平,人力资源管理师培训,工资结构的确定,工资构成项目的确定工资构成项
42、目的比例确定,同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同，对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资,工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，如销售人员应重激励，浮动工资应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动部直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资占的比重较少 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同，如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工，其工资结构中浮动工资应占较小的比重,人力
43、资源管理师培训,工资等级的确定,工资等级类型的选择工资档次的划分浮动工资（奖金或绩效工资）的设计,人力资源管理师培训,工资等级类型,分层式工资等级宽泛式（宽带式）工资等级,特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级性企业常见,特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高的。这种工资等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。,人力资源管理师培训,宽带式工资结构的设计程序,明确企业要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工
44、工资的调整,能力要求,人力资源管理师培训,工资调整的含义：主要是指工资标准的调整工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现,企业工资制度的调整,个体工资标准的调整：工资等级的调整、工资档次的调整整体工资标准的调整结合内部分配改革对工资结构的调整,人力资源管理师培训,工资调整的项目,工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整,人力资源管理师培训,能力要求,员工个体工资标准的调整员工工资标准的整体调整企业员工工资结构的调整掌握应用实例,人力资源管理师培训,员工个体工资标准的调整工资标准档次的调整,“技变”晋档“学变”晋档 “龄变”
45、晋档“考核”变档,人力资源管理师培训,员工工资标准的整体调整,定期普遍调整工资标准根据业绩决定加薪幅度,一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30%50%用于个别员工工资标准的调整，其余的70%50%用于员工整体工资标准的调整,第四节 企业员工薪酬计划的制定,人力资源管理师培训,从下而上法从上而下法,人力资源管理师培训,制定薪酬计划的准备工作及所需资料,人力资源管理师培训,制定薪酬计划的工作程序,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务
46、收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总部门计划与整体计划有出入,需调整将确定的计划上报企业领导、董事会报批,人力资源管理师培训,薪酬计划计算表(举例),部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,人力资源管理师培训,薪酬计划表(范例),部门：,编制日期：,职位名称 编 号 姓 名,受 聘日 期,上次调资 时 间 日 期,目前薪酬 数 额（元）,工 作表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,人力资源管理师培训,薪酬计划报告的撰写内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率,
