1、 某科技 公司现金计划薪酬方案 一 指导思想 （ 1）构建切合 某科技 实际的薪酬框架 部分 某科技 人既往在薪酬问题上的一些“委屈”，在一定程度上源于人们对公司特质缺乏恰如其分的把握。 某科技 公司是高科技公司，但并非每一位 某科技 员工均为高科技工作者。根据我们分析问题的需要，可将 某科技 员工粗略地分为两类：一类为高科技工作者，他们又有开发类员工与管理类员工这两个小类；二是工作性质与其他企业具有相似性的“广普性”员工，他们又可分为管理、经营等小类。例如， 某科技 公司的财务、行政等方面的管理类员工，与非高科技 企业在工作挑战性方面并无实质性差异。 在高科技企业，即便为“广普性”员工也会有
2、更高的科技素养要求，例如，某科技 公司的营销、工程等类员工亦需要有较高的科技素养。从此角度看，高科技工作者与“广普性”员工的分类也是相对的（对此，模糊数学等模糊系统理论可以作出更为合理的解释）。这客观上要求，相同等级员工的薪酬差异必须“适可而止”。但这些不能成为无视员工工作科技含量差异的理由。 构建切合 某科技 实际的薪酬框架才能较为充分地调动所有员工的积极性。这对 某科技 事业发展有利，也对各类 某科技 员工有利。 （ 2）建立具有一定“策略性 ”的薪酬框架。 此策略性薪酬框架基于一般、核心与战略员工分类。 某科技 最终将形成如是薪酬策略：其一般员工薪酬逼近市场水平；核心员工薪酬略超出市场水
3、平；战略员工薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。 此次薪酬框架设计将为此策略性薪酬提供必要空间。 （ 3）初步引入广义薪酬理念。 广义薪酬可从不同程度上看：最为广义的薪酬包容内在薪酬与外在薪酬，或物质收入与心理收入；较低层次的广义薪酬可分为现金计划、持股计划与期权计划薪酬；再低层次的广义薪酬为基本薪酬 +提成薪酬；等等。 公司倡导管理者在关注员工外在薪酬或物质收入的同 时，将内在薪酬或心理硕士论文 民营企业的薪酬管理研究收入，作为薪酬管理创新的重要领域。 某科技 作为高科技公司，更在意内在薪酬或心理收入的知识员工有更大的比例。初步的访谈表明，他们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注，尽管他们没有明
4、确使用内在薪酬或心理收入概念。 更多的发展机会与愉悦的工作氛围等，均可增进员工的内在薪酬。例如，公司行政管理人员集中管理，可拓展他们的工作半径、丰富他们的工作内容，即可增加他们的内在薪酬。 公司倡导从持股计划或期权计划中得益的战略员 工，从更高层次上判断现金计划薪酬的公平性。按国际通行的新的薪酬管理理念，从持股计划或期权计划得益的高素质员工，其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。 公司倡导有关员工从基本薪酬与提成薪酬的整合方面，正确理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的员工，应有在基本薪酬方面作出适度“牺牲”的思想准备。希望在基本薪酬不变的前提下，“开出”更多的提成薪酬“口
5、子”，极有可能导致公司薪酬框架的扭曲。 企业兴旺发达有许多标志，即便在薪酬方面亦是如是。例如，在基本薪酬与提成薪酬的关系上，伴随着公司的发展，将是 逐步提高基本薪酬的比重，从而使员工能更为稳定地享有公司发展的成果。 （ 4）适度向战略瓶颈部门倾斜。 研发与营销是制约公司发展的两大瓶颈部门，为使 某科技 事业有更好的发展势头，至少的近期与中期，薪酬适度向这两个部门倾斜是必要的。 二 构建原则 （ 1）战略导向原则。 公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作
6、机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬 水平与其相对工作价值相适应的“薪酬特区”。 （ 2）公平原则。 公司尽可能依每位员工对其贡献的大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、加入公司先后等方面的差异；公司将使每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性，并在可能的情况下，使战略员工的薪酬“夸张性”地超出硕士论文 民营企业的薪酬管理研究竞争性企业。 （ 3）多通道原则。 既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通 道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。 某科技作为高科技公
7、司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。在管理通道上， 某科技 公司设置生涯发展“台阶”有管理类见习员工、（某一方面的）专员、主管、高级主管、经理、总经理（总裁）助理、副总经理（副总裁）、总经理（总裁）、董事长。在技术通道上， 某科技 公司设置的生涯发展“台阶”有见习工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、开发专家、高级开发专家（三档）、高级开发专家（二档）、高级开发专家（一档）、首席开发专家。此外 ，公司在营销与技术服务等通道亦将为员工生涯发展建立相应的“台阶”。 （ 4）市场原则。 公司将以市场薪酬水平这一客观的参照系确定每一位员工的薪酬，而不是“公说公有理，婆说婆有
8、理”地确定员工的薪酬。 据此原则，公司将定期（通常一年一次）评估自己的薪酬体系，以确保自己的薪酬体系具有强竞争性。 （ 5）平衡原则。 某科技 公司现有的薪酬体系有两个组成部分：现金计划及战略员工持股计划。上市后，公司将推出股票期权计划。公司将力求薪酬体系三大子系统的平衡。按国际惯例，此方面平衡的基本表现是，从持股计划与期权计划中获益较少的员工，在现金计划中将得到一定程度的“补偿”。 （ 6）透明原则。 公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；并能清晰、前瞻性地了解自己薪酬攀升的前景。 （ 7）补偿原则。 公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的
9、差异。 三 薪酬体系构建的基本方法 硕士论文 民营企业的薪酬管理研究 某科技 公司以薪点制为基本计酬方法。其工作思路 第一步 :依每位员工职位、管理幅度、管理半径、学历、 某科技 公司工作 年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。 譬如有员工 A，因其是经理职务，按规定可得 600薪点；其为本科学历，按规定可得 10 薪点；其在 某科技 公司工作 5 年，按规定可得 10个薪点；其在经理岗位上工作 4年，按规定可得 17个薪点。员工 A的总薪点为 总薪点 =600+10+10+17 =637 第二步 :依 某科技 公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。 譬如，根据 某科技 公司某
10、一年财务状况，基本薪酬率可确定为 4 元 ,即每薪点的薪酬为 4元。 第三步 :求出每位员工每月的货币薪 酬。 譬如，在我们的例子里，员工 A 的基本月薪为 员工 A 的月薪 =薪酬率薪点 =4 637=2548（元） 依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与 某科技 公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使 某科技 公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。 四 确定员工薪点的因素 某科技 公司依下列因素确定每位员工的薪点： （ 1）职位。 这里员工职位的高低，指的是他们在生涯发展三个通道上取得的进展。员工先前的工作表现，尤其是上一年度的工作业绩决定了现时的职 位或职级。它
11、是界定员工薪酬的基本因素。不过，员工职位决定的只是员工可以得到的薪酬，员工实际薪酬的多少，决定于其工作绩效。 （ 2）管理系数。 它仅仅适用于管理职位。管理系数主要决定于管理幅度、管理半径与管理复杂程度等。管理幅度概括的是管理者在横向上管理范围的大小。例如，同为部门硕士论文 民营企业的薪酬管理研究经理，行政管理部经理管辖的员工多于人力资源部经理。管理半径概括的是管理者在纵向上管理范围的大小。例如，人力资源部经理的工作必须深入到各部门或下属单位 内部，因而有相对较大的管理半径。管理复杂程度概括的是管理工作的难易程度。它包括所管理工作的技术含量、所管理员工的知识含量等。 管理系数直接决定的是管理职
12、位的薪酬系数。例如，设部门经理的基本职位薪酬为每月 4000 元，行政管理部经理的管理系数为 1.0，则其每月职位薪酬为4000 1.0=4000（元）；财务部经理的管理系数为 1.2，则其每月职位薪酬为 4000 1.2=4800（元）。 （ 3）职称。 由于技术、营销类员工的职位类似于通常意义上的职称，职称补贴仅仅适用于管理通道上攀升的员工。 （ 4）学历或学位。 较 高的学历或学位一般意味着较高的素质、较强的能力、较大的发展潜力。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟 某科技 事业，高学历者将得到相对较高的薪酬。 （ 5）公司工作年限。 较长工作年限一般意味着，员工既往对 某科技 公司已经作了
13、相对较大的贡献。为使员工利益与 某科技 公司长远发展有一定的相关性，在其他条件相同的情况下， 某科技 公司工作年限较长员工的薪酬相对较高。 （ 6）特定岗位工作年限。 较长岗位工作年限，一般意味着员工具有特定岗位较为丰富的工作经验，亦意味着他们为公司作出了相对较大的贡献。在其他条件相同的情况下，在特定工作岗 位上工作时间相对较长的员工，应得到相对较多的薪酬。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如，员工 E在财务经理岗位上工作 4年，因工作需要平移为行政管理部经理工作 2年，计量其岗位津贴的工作年限应是 6年，而不是2年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员工 Q 原为经理工作2
14、年，后改任高级主管工作 3年，应按高级主管 5 年计量其岗位津贴。 （ 7）特殊贡献。 员工为 某科技 公司作出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率奖励，这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高。二是，薪点奖励，这将使员工“终身”获益。 三是，广义薪酬奖励（出国培训、度假等）。 硕士论文 民营企业的薪酬管理研究 此外，劳动强度、工作责任强度等也是确定员工薪点的重要因素。 在测算 某科技 公司基本薪酬时，我们确定的基本薪酬率为 4，即每薪点的薪酬为 4 元。 我们将依管理、技术与营销通道设定员工薪点，并在此基础上计量员工薪酬。 五 管理通道薪点 表 5-1 职位薪点：管理通道基本薪点
15、薪点 序号 职务 起点 薪点 备注 董事长 2400 总经理 2200 副总经理、总监等 1850-2000 共分 1850 与 2000二档 总经理助理等 1450-1600 共分 1450 与 1600二档 经理 1100-1300 共分 1100、 1200 与1300三档 高级主管 550-700 共分 550、 600、 650与 700 四档 主管等 400-480 共分 400、 440 与480三档 专员（管理 类职员）等 300-350 共分 300、 325 与350三档 管理类见习员工 300 驾驶员、机要秘书、前台秘书等事务类职员或员工 100-300薪点 表 5-2
16、职称薪点津贴：管理通道补充薪点（ 1） 薪点序号 职称 薪点津贴 备 注 高级 40 享有学历或学位津贴减半 中级 24 享有学历或学位津贴减半 初级 10 享有学历或学位津贴减半 硕士论文 民营企业的薪酬管理研究 表 5-3 学历或学位薪点津贴：管理通道补充薪点（ 2） 薪点序号 学历或学位 薪点津贴 备注 博士后 100 博士 50 两个硕士视为博士 硕士 30 两个本科视为硕 士 本科或学士 20 两专科视为本科 专科 15 表 5-4 其他因素薪点：管理通道补充薪点（ 3） 薪点 序号 因素 薪点津贴 备注 某科技公司工 作年限 每年增 4 薪点 岗位工 作年限 专员每年 10 薪点； 主管14 薪点；高级主管 18 薪点；经理 36 薪点；总经理助理 45薪点；副总经理、总监等 57薪点；总经理 64薪点；董事长 71薪点 岗位津贴6年封顶 管理系 数补贴 研发部经理增加职位薪点的 0.1 倍；财务、人力资源、集成中心经理增加职位薪点0.10 倍；各营销事业部视其营销规 模及其增量大小决定薪点补贴（有关计量方法见附则）
