1、如何提高招聘效率？ 时间： 2007 年 10 月 28 日 作者： 招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。人力资源部作为企业的一个服务部门，应秉承“提供优质服务，提供优秀人才”的宗旨，现对大部分企业出现的招聘效果不佳的问题做一个简单的分析： 一、招聘的有效性不强，表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上，招聘的结果不能够完全满足公司需求人员数量上的要求（对于技术型员工的招聘）；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准（对于知识型员工的招聘）。 二、招聘时
2、对外形象宣传力度不强，不能够吸引优秀的人才（因为许多应聘人员求职不再是像以前一样单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单位的 企业文化、形象及规模发展 等）。招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程， 它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们公司常年招聘， 应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外宣传力度。 三、招聘工作衔接性不强， 部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失 （这也是招聘效果不佳的是主要原因）。人才是企业的核心，当今企业的竞争更多的体现在人才的竞争上，所以对于优秀的人才如果不及时与之面谈引进，那么也许就被竞争力不是
3、很强的企业挖走了。在多次的招聘工作中往往是人力资源部经过了初试之后再把合适的人员推荐到各部门， 但大都被搁浅。形成了“招聘时急，用人时拖”的现象。 这样等到急需用人时真正的人才已在其他的 公司找到了合适的岗位。 四、在用人上无计划性，导致人才需求的盲目性，给招聘工作带来一定的影响，增加人才引进成本。 任何企业的人力资源部存在的问题应在工作中不断总结经验，不断改进、提高招聘方式方法，竭尽全力以最小的投入争取到最大的回报，结合本企业实际，在现有服务的基础上应配合企业内部各有人才需求的部门工作。笔者在此建议企业在列出招聘计划后应严格按照招聘流程办事，拓宽人才引进渠道，提高人才引进效率，为企业的更加繁
4、荣昌盛、为扩大企业的阵容而继续努力！ 五大要素提高企业招聘效率 来源： 佳才网（ http:/） 发布日期： 2011-08-02 点击： 667 很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，只有人力资源部在忙活招聘工作！ 人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）和评价方法！ 没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过高效招聘的实施技巧及专业面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！ 第一要素，招聘面试理念 意识决定行为 ， 观念决定结果 ！ 管理者建立正确的人员招聘意识和观念，正确对待招聘工作；从员工招聘的问题出
5、发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。招聘必须支撑企业战略和企业的人力资源规划，建立招聘体系运作流程，选定招聘渠道理者在招聘中角色定位，明确在招聘中需要承担的责任和使命，及主要工作任务及要求 第二要素，用人标准明晰 系统提升招聘质量的基石 从人才选聘的标准，导出 胜任素质 及其在招聘面试中的运用；帮助管理者明确岗位的用人标准和相关考察的项目，从而为准确识别人才奠定基础。 人才选聘的真正标准依据 胜任素质， 构建企业胜任素质模型用于招聘甄选，二是岗位评价要素及用人标准的确定，确定岗位评价要素需考虑的两个前提和主要内容，明确岗位的用人标准和
6、要素 第三要素，人才选拔工具 管理者的 “ 伯乐之剑 ” 正确使用科学的选拔方法和工具，能够帮助管理者高效识别人才，降低用人风险； 可以运用结构化面试，运用行为面试法，掌握高效的情景面试方法。 首先，设计与使用结构化面试，做到 面试程序及时间安排结构化，面试评估要素结构化，面试问题设计结构化，面试评分标准结构化，面试考官结构 化，面试考场准备及布置要求结构化。 其次，设计和标准化结构化面试的内容。确定面试评估要素，编写各要素的详细定义说明，设计各要素的问题，确定要素的目 标值和权重，编制结构化面试的评分表格。再次，结构化面试的实施步骤。做到结构化面试的准备阶段的要求，导入面试阶段的面试要求与方
7、法，正式面试阶段的面 试要求与方法，面试确认阶段的考核要 求及技巧。最后，结构化面试中的核分规则与决策。使用关键行为面试法，掌握关键行为面试的理论基础及要点，分辨不完整的 STAR 和假 STAR，根据应聘者 的行为分析素质情况，掌握行为事例问题设计要求及发问技巧。最后，设计与使用情景模拟面试法。了解情景模拟面试法的特点，使用公文筐处理法，使用无领导小 组讨论法，训练群面技术关键活动。掌握群面技术的标准动作及其步骤，设计群面技术的小组活动方案。适当时选择与使用心理测验工具。应用心理测验进行人才选 拔， 掌握卡特尔 16PF 和四种气质类型学说。 第四要素，高效面试实施 专业面试技巧训练 在面试
8、中观察应聘者的言行举止，更好的倾听和反馈，适当针对性提问，并刨根问底了解应聘者真实的情况，提高面试官的面试质量。 一 要 望：学会观察，了解面试中观察的内容和重点，掌握应聘者谎言的识别技巧和肢体语言解码技巧。二要闻：善于倾听。 面试官要善于倾听，掌握效倾听技巧，挖掘应 聘者更多的信息，规避倾听中常见误区。 三要问，善用提问。 设计与使用引入式问题，设计与使用 行为式问题 ，设计与使用 智力式问题 ，设计与使用 动机式问题， 设计与使用 压力式问题。四要切：深入追问。 通过追问确保信息的有效性，掌握追问的时机及方法，分析信息的真实性。 第五要素，高效猎取人才 管理者的 “ 伯乐之术 ” 传统的招
9、聘方法已经很难招到企业需要的人才，管 理者结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选，人才高效猎取技术已成为卓越管理者人 才管理的基本功。 一要向猎头学习招聘，二要高效猎取人才的要求及特点，三要掌握高效猎取人才的四大步骤。 首先，明晰需求，锁定目标，招明白人，评估需求的 来源，利用需求收集的方法，界定目标人选来源，其次，经营招聘渠道，多管齐下，建立人才库。选择和用好招聘渠道，分类比较常用渠道，高效实施内部推荐，运 用定点猎聘技术的方法和工具，提高猎头招聘的质量和效率。再次，高效面试实施 把握质量和效率的双重标准，进行更好的简历筛选， 通过电话面试锁定候选 人，通过电话面试吸引人员到场面试， 提高面
10、试的效率，最后，说服与吸引目标候选人，把握成交的钥匙。吸引候选人的途径及策划，塑造雇主品牌，做好录用跟进与管理。 用小组讨论法提高招聘效率 作者：刘 欣 来源于：博锐管理在线 发布时间： 2004-12-8 小组讨论的题目最好与职位本身相关，这是因为在所有的甄选方式中，工作模拟（ Work Simulation）有着极高的效度。 招聘工作通常意味着巨大的工作量，尤其是第一轮筛选过程，因为面试人数较多，常常使得招聘主管人员忙得不可开交。一个接一个的面试，重复的问题，雷同的回答，使得考官不胜其烦。考官的这种心态，加上面试固有的缺陷，使得长时间面试的有效性大打折扣。 面试作为一种甄选手段，在筛选大量
11、的求职者、考官工作量较大的条件下，并不很有效。研究表明，面试的效度即使在正常情况下，也仅为 0.2 左右，因此，在初选阶段需要筛选大量的应聘者时，采取面试的方式并不适宜。在实践过程中，我们探索出了一条有效解决这个问题的办法 小组讨论法。 小组讨论 法的优点 小组讨论法，顾名思义，就是将一组人选集中在一起就某个话题展开讨论，面试考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。它的主要好处在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来，同时给应聘者自由发挥的空间，这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些关键特征。它需要的时间通常在 1 个小时左右，两名考官可以同时考察 12 名或者更多的应聘者，效率和准
12、确性都较面试为高。 小组讨论法较高的准确性来源于： 1、 讨论题目和方式的高效度。它们都是在对职位进行详细研究的基础上设计出的，有着很强的针对性。 2 、考官更好的精 神状态。没有了重复性劳动带来的厌烦，加上讨论本身的热烈气氛，使得招聘过程意兴盎然，有经验的考官就可以在更好的状态下做出更准确的判断。 3 、众多应聘者的同时比较。俗话说 “ 不怕不识货，就怕货比货 ” ，当大量应聘者在一起进行竞争性发言时，考官更容易做比较，更容易挑选出较为优秀的人员。同时，它使得简历筛选有更大的余地，可以将大致符合条件的人员都挑选进来进行小组讨论。 小组讨论法的大致实施思路 1 、分析职位的要求 可以对职位进行
13、详细的分析，也可以仅凭主观判断确定几个关键的任职资格。在此我们推荐后一种。因为根据 80/20 原则，我们只需要把注意力集中在几个关键的指标上，甚至 1 个指标就可以了。例如 “ 客户服务经理 ” 这个职位，我们可以挑选出 “ 灵活性 ” 、 “ 口才与说服能力 ” 、 “ 人际关系能力 ” 等几个关键指标。 选择关键指标，通常可以从个性、态度、能力、知识和经验五个方面来考虑。个性、态度与能力是完成工作的一些软性指标，它们在很大程度上影响任职者的工作绩效，而且通常容易通过观察而得出直接的判断。知识和经验则是完成工作所必需的必要性指标，有经验的人员可以通过观察应聘者在与工作高度相关的测试题目上的
14、表现可以做出较为准确的判断。 2 、 小组讨论的题目和方式设计 小组讨论的题目最好与职位本身相关，这是因为在所有的甄选方式中，工作模拟（ Work Simulation）有着极高的效度，而且这种方式的设计与实施也相对较为容易。可以直接从日常工作中选取一个片断，或者是挑选出该职位经常会遇到的难题，作为讨论的题目。还是以 “ 客户服务经理 ” 为例，这个职位可能在现实的工作中经常碰到的难题就是客户抱怨处理，对这一难题的处理过程最能体现应聘者的能力，因此，可以设计一个客户抱怨处理案例来作为考察的题目。 小组讨论的方式最好设计成类似于辩论赛的形式，将应聘者分成 2 个小组，小组之间展开竞争，小组内部相
15、互协作，既可以让小组成员有充分的发言机会，又可以考察成员的团队合作精神、攻击性等特征。 3 、组织小组讨论，进行招聘甄选 小组讨论的地点最好选在一个有长方形会议桌、能容纳较多人的会议室进行。采用这种小组讨论这种方式，通常可以通知 20 人左右前来面试，而且面试者通常要分成两个小组，因此一个大的会议桌和宽敞的空间是很重要的。 讨论开始之前需要对应聘者进行分组编号，例如第一小组 1 号可以编为 “A1” 等。在应聘者到达之后，请他 们分别按照分组、编号顺序坐在长方形会议桌两边。如果两边人数相差在 2 人以上，需要作相应调整，使得人数大致相当。 主持人应在讨论正式开始之前向大家宣读用于讨论的题目的内
16、容，讲明发言规则和内容，并负责解答大家的疑问。所有事项交待清楚之后，请应聘者自由开始讨论。他们可以自由地移动座椅，自由地发言。讨论时间结束之后，请大家按照预定的发言规则进行发言。 考官在此过程中可以全程考察，也可以直接从应聘者发言时切入进行考察，前提是 “ 团队合作精神 ” 不是考察的重点。实际上，应聘者自由讨论时间是一个很好的观察团队合作精神与区分谁是 小组领袖的好机会，应该加以充分利用。 一个客户服务经理的招聘实例 讨论题目与方案设计 假设你是一家名牌空调厂商深圳营销中心的客户服务经理，负责你公司在深圳的所有直属专卖店的客户服务工作。你们的工作流程是这样的：首先，各专卖店在客户下定单后将信
17、息传送到客户服务部，由客户服务部完成后续的送货、安装、收取剩余货款、调试、跟踪等工作。 现在，客户服务部收到来自于一家专卖店的订单，需要给一位住在香蜜湖的客户送货安装。作为客户服务经理，你会怎样安排后续的客户服务活动呢？请你们设计出一个方案，越详尽越好。（这是第一个问题 ） 然而，事情并不像你们所设想的那样顺利，首先，你们的送货车队在路上出了故障，以至于到傍晚才将空调送到客户家中，这比客户要求的时间整整晚了半天。在安装空调的过程中，又因为客户的居室构造比较特殊而额外多花费了半天时间，施工过程中安装工人的一些不礼貌行为引起了客户家人的反感。更可怕的是，空调安装完毕之后，客户发现空调的噪声太大，为
18、此他拒绝付剩余的货款。作为生产厂商，你们知道自己的空调产品声音就是这样大，是可以忍受的，可是客户却不这样认为，他强硬地认为产品不合格，甚至提出要退货。你们的送货员百般劝说，百般解释， 客户就是不付款，而且矛盾还有扩大的趋势。事情已经到了你非出马不可的地步了。在你出面前，你的上级给你的要求是： 1、 不能退货； 2 、顶多少收 200 元人民币； 3 、防止事态扩大蔓延。 你会采取怎样的策略呢？请你们分别拟出一个方案，你们有 15 分钟的时间讨论准备。 讨论结束后，请按照以下的规则发言： 1 、每一小组的第一位成员请回答案例中提出的第一个问题，即如何安排在接到专卖店的订单后，安排后续的客户服务活
19、动。（以一个客户服务经理的角色提出，时间 5 分钟）； 2 、每个小组派出一位成员讲述本小组设计的纠纷调 解策略。时间 5 分钟； 3 、每个小组派出一位成员扮演客户服务经理，另外一个小组出一名成员扮演客户，实地表演一下该客户经理上门处理这起纠纷的过程。时间各为 10 分钟； 4 、接下来，每个小组可以对自己和对方小组的纠纷调解策略与表演做出现场点评（自由发言，时间为 15 分钟）； 5 、最后，每个小组各派出一位成员作总结陈述。时间 5 分钟。 实践证明，这种方法有着很高的效度和效率，很受用人部门的欢迎。采用这种方式对考官的要求不高，不需要他们具备专业的人员甄选测试的训练和经验，而不同的人的
20、判断结果又会通常趋于一致。这反映了 小组讨论法的较高的信度。有趣的是，应聘者通常也对这种方式感到满意，他们认为这种方式新鲜有趣，而跟很多同行进行交流对自己来说也是一种提高 年底如何提高招聘效率 导读 年底要招聘到合适人选不容易，部分求职者已经回家过年，部分求职者不愿意在年底将就找找一份工作，更多求职者是有备而辞的，趁着春季在家休息一段时间。因此，作为企业招聘方，要在年底这个淡季招聘员工难度显然增大。如在年底如何提高招聘效率 ?是每个 HR 面临的问题。 606job 中国汽车人才网资深顾问表示，企业 HR 可以从以下几方面提高招聘效率。 一、内部选拔人才 企业内部的储备的人才在年底最能体现价值
21、了。可以在年关调动企业内部合适人选，顶替接管比较重要的岗位。 可以从招聘相对容易的岗位选拔一些能胜任更高要求的岗位 ，这样既可以让员工容易适应环境，又降低了招聘的难度。 二、着手校园招聘 校园招聘是一种特殊的外部招聘途径。除了指到学校开展多场招聘会，还指招聘组织 (企业等 )直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。 趁学校还没放假，企业 HR 要及时和学校取得联系。大多数学生都愿意在年前找到工作，而有意识提前找工作的毕业生，也是相对优秀的应届毕业生。 三、注重网络招聘形 式 传统招聘模式在年底相对惨淡。企业 HR 要利用好网络招聘途径，众所周知，网络招聘具有三大优势： 时效性强 最新的招聘信息可以
22、第一时间在网站上发布 ;效率高 网络给求职者和公司提供了远距离互动交流的平台，且招聘信息服务期内长期有效，节约成本不言而喻 ;针对性强 网上数以万计的人才供求信息，个性化搜索引擎分门别类、各级人才尽可搜索。通过搜索、查询，公司可以毫不费力地找到符合自己要求的员工，同样员工也可以轻而易举地找到自己需要的就业信息。 网络招聘不仅是针对已离职的求职者，更能吸引一批在职有意向跳槽的求职者。 四、完善招聘信息 既要完善公司的文化以及公司标准的制度。聪明的 HR 在招聘网站发布招聘信息都会注意这个问题：年底招聘记得温馨提示 “年底入职还可以享受有薪年假以及开年红包。” 总之，企业 HR 只要从各方面做足功
23、夫，要在年底招聘到优秀的人才也不是一件高难度的事。另外，在面试时尽量走简约路线，尽快给求职者答复。 该信息来源于 606job 中国汽车人才网 - http:/ 如何提高招聘的效率 作者 :洛阳人才网 添加时间 :2010 年 5 月 5 日 查看 : 564 随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人力资源也成了企业发展的重要资源。作为人力资源管理中的第一环节，我们如何进行人员的招聘，如何吸引人才、识别人才、使用人才和留住人才是直接决定企业长远发展，树立核心竞争力，降低成本并最终实现企业战略目标的关键，同时也是影响应聘人员未来的重要环节。它在现代
24、企业人力资源管理中具有及其重要的作用。 招聘工作对于企业来讲至关重要，因为能否招聘到企业 所需要的、最合适的高素质人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则企业在这个竞争激烈的时代将很难生存下去。招聘可以确保企业长远发展所需要的合适的人力资源，招聘的目的是找到实现企业战略目标所需要的人才，并且合理的使用，留住人才，从而形成结构优化、高能力具备度和创新性的人才梯队。 市场竞争，就其本质而言是人才的竞争。当今企业 “ 以人为本 ” 的管理理念对雇员的素质提出了更高的要求，而人才的质量也成为企业实现自身战略目标的关键因素之一。因此，如何做好招聘工作，选拔最合适的人员来达成企业的长远目标亦成为当今 企业
25、人力资源管的关键任务 . 企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，企业根据自身战略目标进行人力资源规划，对人员需求及供给进行预测，并确定人员的净需求量，然后制定人员选拔、录用的标准政策，在企业的经营计划指导下制定出不同阶段和不同人员的补充计划、调配计划以及晋升计划。人力资源部门再根据制定的招聘需求，选拔标准有计划、有步骤地对人才进行培养和招聘筛选，通过外部招聘，内部晋升、轮岗，职务调动等手段，在适当的时间将适当的人员配置在适当的岗位上。 因此招聘可以确保企业发展长远所需要的 合适的人力资源，并在合适的环境与时机使合适的人员充分发挥其才能，将自己作为企业未来命运的共同体，去实现企
26、业的战略目标。 那么，企业究竟如何才能招聘到所需要的高素质人才，提高企业的招聘效率呢？我认为应该从以下三大方面入手： 一、 做好招聘前的准备工作 招聘工作是否成功、有效，在很大程度上决定于招聘前的准备工作，只有招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。这一点对于中、小企业来说要尤为注意，因为他们很少重视招聘之前的准备工作，且很少细致地做招聘前的准备工作，那么 招聘之前究竟应该做那方面的准备工作呢？ 1、认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书 对于有些企业来讲，制度一般都不健全，运作上也极不规范，很少认真地对职位进行工作分析，制定详细的职务说明书和工作说明书，这往
27、往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，以致招聘时无据可依，做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业最需要、最合适的人才，这不仅大大提高企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。认真进行工作分析，制定细致的职务说明书和工作说明书，明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准，在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。 2、确定员工的 胜任特征 不同的企业，招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的。朗讯在招聘时，一项重要的考察就是看是否能够适应 “GROWS” 标准： G 代表全球增长观念； R 代表注重结果； O 代表关注客户和竞争对手； W
28、 代表开放和多元化的工作场所； S 代表速度。 IBM 则更强调高绩效：主要包括 “win” 必胜的决心； “execution” 又快又好的执行能力； “team” 团队精神这三个方面。 企业可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工也有 着不同的要求：初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；快速成长时期，则要求具有创新和变革能力的员工，否则企业在产品、服务和经营方式上将难有创新，也很难帮助企业取得突破性的发展。当企业的外部环境复杂、多变时，招聘的员工须有敏锐的洞察力，快速学习、分析问
29、题和解决问题的能力，以很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。 因此，招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，并与用人部门的主管一起讨论，尽量细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格 气质、工作背景、家庭情况、薪酬水平等。 3、慎选招聘途径 现时代，人才招聘渠道越来越广，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。虽然各种招聘途径都各有优缺，财大气粗的大企业可以通过各种途径选聘自己所需的人才，但对于中、小企业来讲，在自身实力有限的情况下，一定要慎重选择自己的招聘途径。如情景模拟技术（一般包括无领导小组讨论、公文包测试、工作样本、演讲和商
30、业游戏等）一般用于中、高级经理人员的选拔，费时且成本高，对评价者要求也较高，一般不适合中小企业。 如果中小企业需要个别使用的话，也可以通过外包，而不必自己费时、费力。 随着电子时代的不断发展，网络招聘也称电子招聘（ E-Recruiting）对于中、小企业来讲不失为一种好的选择，它是利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试（ E mail、聊天室、视频面试）以及在线测评等。与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低，这些正好适合中、小企业自身的特点。 4、注重企业形象设计和宣传 招聘是 双方互选的过程，
31、形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。在现场的招聘中，应从广告刊登和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等，处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁。每一个环节都给应聘者留下好感，但是要杜绝任何的欺骗行为。 此外，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业 “ 以人为本 ” 的理念，吸引人才到企业工作。对于中、小企业，招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。 5、提前组织面试官，并授权分工 招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门必须共同参与进来，最好是提
32、前由相关人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试，谁负责接待工作等。面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。因为人才是企业中最重要的资源，只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会更珍惜人才、用好人才；专业人员在涉及专业性问题时，则更有发言权；而一些重要的用人决策，则需要公司领导来做决定。面试前人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公 司领导这四类人员还应事先从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。这样的授权与分工可以使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都要认真履行其面试的责任，从而提高招聘的有效性。 二、 组织有效的面试
33、 当企业为招聘工作做好充分的前期准备工作后，还要适时地进行招聘工作。而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。面试过程一定要注意以下几方面： 1、营造面试环境 面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。 2、要有据可依 在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职
34、位说明书和工作说明书为依据。因为 高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求多变，不利于薪 酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快地满足，最终厌倦而离开，造成很大的损失。 实践证明适合的才是最好的， SONY 公司招聘人才的 70%法则 就是很好的例证， SONY 在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才， 因为他们认为 优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“70%” 人才，却能够踏踏实实地工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。 此外，企业文化也应该是企业招聘时的重要依据，缺乏企业文化认同的员工
35、不可能积极地为企业 创造价值，也很难在企业中稳定下来。作为企业的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。 3、要坦诚相见 坦诚相见 在面试时招聘者应把企业发展 前景、现状、存在的问题等 实事求是地向应聘者作客观的介绍，以 职业顾问 的身份站在应聘者的角度 分析其 到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡， 只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。 4、结构化 面试 结构化面试：也称标准化面试，即根据所制定的评价指标，预设特定的问
36、题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 运用结构化面试可以保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计、研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用 STAR 法： Situation 什么情景； Task 什么任务；Action 采取了什么行动； Result 得到了什么结果。进行不断追问，以判断和保证 应聘者回答的真实性。 5、面试技巧培训 面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生的 选择性知觉、晕轮效应、刻板印象 等而导致的错误接
37、受。中、小企业招聘者在这方面的专业知识和技能往往更加欠缺，相应的培训必不可少。 三、做好面试后的工作 对于企业招聘来说，面试后的工作更加至关重要，尤其是对人员选聘决策的做出，我们可以从二个方面入手： 1、公正、客观地进行人才甄选 在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策： 确定急需、合适、优秀的所需人员。 需要注意的是 优秀的未必合适，在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先， 在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。 而选择的过程应尽可能公平、公正、客观，最好是人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导等坐在一起，各自选择
38、出自己心目中的最佳人选。意见一致的，先确定下来；具有争议的，再具体商议，彼此陈述自己的意见和看法，再重新确定，直到完全确定下来为止。从而避免暗箱操作和任 人唯亲等不良行为。 2、建立必要的人才储备信息 招聘结束后，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才。因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库 （包括 个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系， 一旦出现岗位空缺或企业发展需要即可招入。中、小企业发展迅速，这样既提高了招聘速度又降低了招聘成本，可谓 一本万利 。 总之，招聘工作
39、对于任何企业来说都是十分重要的，对于中、小企 业尤其如此。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了人才而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是。 如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹； 同时由于错误地选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。 中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人才又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成具有竞争力的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中、小企业尤其要树立 “ 以人为本 ” 的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的各项准备工作，有效地组织面试，提高招 聘的有效性。只有这样，中、小企业才有机会在激
40、烈的竞争中生存、发展、壮大。 由上可见，招聘的规划，招聘成本效率和招聘渠道选择，招聘策略及方法的使用，招聘程序的规范化控制等决定了招聘人员质量，并直接影响企业未来的发展与成长。 4 个技巧提升招聘效率 2011 年 05 月 25 日 09:45 来源： 经理人 【字体： 大 中 小 】 网友评论 据统计，超过一半的企业反映通过网络招聘找不到非常合适的人才，企业 HR 也表示在招聘中由于大量重复性、细节性工作等原因，造成招聘速度较慢，有效性不高。因此，如何提高招聘速度为企业招到合适的人才，成为企业HR 迫切关注的问题。本文总结了四个技巧，为 HR 揭秘如何迅速提升招聘速度。 1、提升简历筛选的
41、效率和准确度 网络招聘中，海量的简历邮件导致简历数量无法控制，质量也良莠不齐。各种信息，包括垃圾邮件、病毒邮件等都会在无形中加大 HR 的招聘压力。各大招聘网站的简历格式不统一造成了 HR 在信息的筛选和分辨上花费过多时间；重复的人才信息整理、重复录入和在几大招聘网站间频繁的页面切换也影响了工作效率，搜索一份合适的人才简历有时候甚至要花上半个小时。 提升简历筛选的效率和准确度非常关键，在查看和搜索简历时，设置与该职位有关的有效关键词，如招聘一名Java 语言程序员，那么关键词就应该如下： Java， Visual C+， perl， ticl， 应用开发， visual basic， Wind
42、ows NT/XP，编程，图形用户界面， html，项目 管理 等等。关键词设置得越多越精确， 越有利于帮助搜索到合适的简历。 另外，随着时下 智能型招聘管理软件 的功能的不断完善， HR 们完全可以利用类似 三茅招聘管理软件 之类的招聘管理软件搞定简历管理。如自动导入各大招聘网站的简历甚至招聘者主动投递的简历为统一格式，方便查看及统一管理；筛选简历时，一键搜索，几秒内同步搞 定各大招聘网站的人才信息。大大提升处理简历的精准度和效率，为HR 节省宝贵的时间。 2、明确招聘职位信息，减少无效面试的次数 明确招聘职位的需求信息，确定职位的关键技能，有效提问以便收集信息进行综合性分析，评估过应征者的
43、能力及反映情况，从而提高招聘的准确度。 如在面试销售职位时，可以这样问： “ 告诉我你一次曾经成功销售的经历？ ”“ 你是如何组织销售会议？ ”“ 对于遇到问题怎么解决的？ ”“ 为什么采取那样的行为？ ”“ 结果呢？ ” 先就背景、职业规划、方向提问，再就具体环节、问题和方法提问，让被提问者在相对宽松的 氛围中，缓缓接受引导，提供进一步信息。经过主题明确，层层深入漏斗式的提问，获取想要的信息。 面试时对应聘者能力进行考核，用人才测评等方式，减少无效面试的次数，缓解 HR 招聘压力，降低工作量。 3、简化招聘流程，提升招聘衔接性 除了制定适合本企业特点的招聘工作流程，使之标准化，程序化以外，还
44、需简化流程， 提升招聘的衔接性，推动用人部门参与招聘的全过程。招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失，这也是招聘效果不佳的主要原因。 由于工作环境、领导者的管理风格及用人理 念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘管理理念，推动其主动参与招聘全过程 人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。 4、建立企业人才库，储备并跟踪人才 随着业务的发展，招聘工作量的增大，企业需要建立企业自己的招聘管理人才 数据 库，这就需要 HR 多渠道收集应聘简历，备份 简
45、历数据，进行简历管理。上文提到的三茅招聘管理软件就提供了 “ 跟踪简历 ” 的特色服务，破解了以往招聘软件只能存储无法及时更新人才信息的难题。所有经过其过目的人才都能智能化的记忆在人才库中，随时跟踪储备。这就有利于企业某类职位的人才出现空缺或企业发展需要时， HR 只需要随时刷新，就能从后备人才库中找到合适的候选人推荐给相关部门，既提高了招聘速度，也降低了招聘成本。 在以上 4 条之余， HR 在保证招聘质量的前提下，降低招聘成本，最大量提高招聘工作的成效，减少招聘的盲目性和繁琐性。同时招聘工作人员提高自身职业素养，如专 业性、亲和力、判断力等等也都利于提升招聘的有效性。 如何提高招聘的效度
46、字号 : 小 中 大 | 打印 发布 : 2009-3-09 17:23 作者 : 夏新江 来源 : 中国人力资源网专栏 查看 : 2452 次 一个企业、一个集体、一个团队，如何才能找到自已所需要的人呢？根据我 8 年的 HR 工作经历来看，我认为：“ 适用的才是最好的 ” ，量才适用，其本意是唯量才之后方能适用，无疑对我们 HR 招聘人员带来具大的挑战和考验，了解人才，最大化的发现人才的价值，让合适的人做合适的事情是招聘配置所追求的一种理想状态，现代企业对人才的概念，就是企业招聘来，在这个岗位上最合适、最能发挥特长的，就是人才。 一、招聘效度体现在以下方面： 1.看是否能及时招到所需人员以
47、满足企业需要； 2.看是否能以最少的投入招到合适人才； 3.看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）； 4.看 “ 危险期 ” （一般指进公司后的个月）内的离职率。 二、如何才能在公司投入下实现招聘效益的最大化呢？ 1界定清晰的 “ 选人标准 ” 标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。 1.1 企业需要什么样的人？ 是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。 1.2 岗位需要什么样的人？ 可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。 1.3 只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把 “ 尺 ” 去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过 “ 层层筛选 ”出来的 人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
