1、如何消减人员成本 在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。当企业发生人员过剩的问题时，就需要采取具体行动削除多余的人员成本。 在实际工作中，面对人员过剩导致运作困难的问题，企业的解决方法通常都是裁员。但由于消减一线员工工资的效果通常并不十分明显，因此企业不应当将裁员的“枪口”瞄准一线员工，反而应当首先考虑高管的薪资。因为高管的工资降低一些对其生存没有太大影响，消减工资还可以使高管人群意识到危机感。 一、如何发掘潜在的过剩人员 传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费合理化，这些现
2、象在中国企业中比比皆是。需要注意的是，如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。发掘潜在的过剩人员时，人力资源部门除了关注业务 量之外，还要做好完善的岗位评估，明确岗位是否存在价值。 1.对员工进行岗位评估 岗位评估就是通过对某个岗位（非个人）进行多方面分析，评定其对企业的价值大小和重要性的高低。例如，某企业有一名厂长、一名副厂长和一名技术厂长，如果一定要消减一个职位，就需要对岗位进行评估：技术厂长管理技术，是不能被裁员的；厂长把控全局、起到领导和带头的用处，也不能被裁员；副厂长的职能可以被厂长代替，因此，最终可以被消减的就是副厂长。 在分析过剩人员的时候，企业要考察员工所处的岗位和岗位
3、对应的工作职责。在工作中能轻易被他人替代的工种 就是多余的岗位。因此，企业在描述工作岗位时，无论从计划上、组织上、安排上、考核上，都应当体现出权责性。当职务分布呈现阶梯状时，过剩人员就不复存在了，裁员也就没有必要了。 2.评估员工对公司的贡献程度 企业需要评估员工对公司所做的贡献。如果一个员工对于公司而言是可有可无的鸡肋，那么他也就没有必要留在原来的职位上了。相反，如果一个员工离开公司就必须找人顶替，那么他就是不能消减的。 在消减人员的时候，企业要关注岗位能否被代替，而员工如果不想被他人顶替，就应该意识到自己能为企业做些什么，能对企业产生什么影响。 要点提示 发掘潜在的过剩人员的方法： 对员工
4、进行岗位评估； 评估员工对公司的贡献程度； 评估员工的活动能力； 评估员工的观念先进程度。 3.评估员工的活动能力 企业要评估员工的活力，即活动能力和工作上“多面手”的能力。 21 世纪将淘汰八种人，其中“技能单一的人”占一项。技能单一的人往往不具备兼任两个以上岗位的能力，例如财务人员，一旦他们的思路比较狭窄的话，就会成为企业的工具，不具备任何自主性。因此，每个人都要拓宽自己的知识面，以免自己被思路更灵活、职位更低的人顶替。 4.评估员工的观念先进程度 观念落后的员工不会伴随企业的发展而更新自己，随着年龄的增加，他们只会越来越固执，这样的人是注定要被淘汰的。 总而言之，从员工的技能、学习能力、
5、对新事物的看待方式上，都可以判断其是否属于潜在过剩人员的行列。一旦存在过剩人员，企业就应该尽可能地让他被动流失、末位淘汰。 如何评价间接人员的多少 所谓间接人员，就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工，包括文员、技术员、销售人员或管理人员等。间接人员往往是最容易被企业淘汰的人，因为在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，大部分都是“人的费用”，所以间接费用增加的主要原因是由间接人员的增加造成的。因此，消减间接人员直接就会导致减少间接费用。 1.分析间接人员增加的原因 企业内间接人员增加有如下几个原因： IT 技术的迅速发展 随着 IT 技术的发展
6、，直接作业人员不断减少，从而导致间接人员快速增加。 办公自动化和工厂自动化 在全部自动化的办公室和无人工厂里，直接作业人员不复存在，但是间接人员却少不了。 经济环境的变化 随着时代发展，经济大环境发生了变化，同样也会导致间接人员的增加。 管理者有增加员工的冲动 很多管理者都有增加下属的冲动，而且往往这些下属都只是他的辅助人员。辅助人员过多后，容易导致管理结构扁平化。比如， 10 个下属逐个找上级汇报工作，即使每人只汇报半小时，上级就会浪费半天的时间。而且这些下属做的大多是二传手的工作，不需用脑思考、解决问题，效率反而变慢了。 那么，管理者手下到底有多少下 属才合适呢？研究证明，副手不超过六个，
7、并且管理者要做好职位安排，让这些副手能够独当一面，才能实现管理效益的最大化。 要点提示 间接人员的增加的原因 ： IT 技术的迅速发展； 办公自动化和工厂自动化； 经济环境的变化； 管理者有增加员工的冲动。 2.发现过剩人员 企业管理者可以通过以下几种表现，发现过剩人员的存在。 职员装作很忙的样子 在企业中，有些职员经常会听到经理人皮鞋走动的声音时，马上精神一振，然后做出忙碌的样子，这就是一种伪装的忙碌。这些人员并不一定真的是在为企业创造效益。 职员不断地加班 有的职员总是不停地加班，而且加班的理由并不充分，如果出现这种现象，管理者就应当对下属或员工的工作量做到心中有数，清楚他们是否需要加班。
8、 职员上班看报纸、喝茶 如果员工在上班时看报纸，或者翻翻这里翻翻那里、上网查资料等，这些就是人员过剩的表现。 管理者随意分配工作，不让部属闲着 管理者应该让每个员工都知道自己应该干什么，如果管理者经常随意分配工作，甚至不让手下的员工闲着，就意味着分配工作不合理，或者是员工有过剩现象。 3.分析人员过剩的害处 管理者要知道，增加的间接员工越多，工作量就越不饱满。一旦有人浑水摸鱼，其他人就会跟着滥竽充数，而且人越多影响就会越大。间接人员浪费是企业浪费的根源，会降低公司的效率，会形成低效率的企业文化。因此，企业必须减少间接员工数量，做好人员配备的合理性和工作流程的合理性。 4.制定评价人员过剩的标准
9、 评判人员过剩的标准有两种，分别是：采用工时定额评价现场作业人员的工作效率，采用直接间接比率评价间接人员的多寡。 工时定额就是采用限时完成工作。即使工作再忙，企业也不鼓励员工加班，并要求员工必须在限时之内做完自己的工作。这样是非常有好处的，员工会学着根据工时调配时间，甚至以前一个礼拜也做不完的事情，在限时后很快就能完成。 直接间接比率即直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。 5.获得人员过剩标准的经验数据 中小型和大型企业的人员比例 对于很多中小型企业而言，直接人员与间接人员的比率为 7:3 为宜，间接人员过多可能导致人员浪费。很多
10、中小企业在发展中都有一种扩张的冲动，因此保持合适的直接间接比率就显得特别有必要。 对于大型企业而言，直接人员与间接人员的比率为 6:4 较为恰当，因为大企业各方面的程序较复杂，需要的管理人员和辅助人员相对较多。因此，当企业的直接人员和间接人员的比例是 5:5 时，间接人员的工作并不饱满，企业的利润就会急剧下降。 预算管理的功能 企业进行岗位评估时，应该伴随着预算管理。预算管理是一把尺子，具有如下五个功能：衡量企业的定量考核、考核企业管理者的管理水平、考核架构设立的合理性、 促进团队合作、衡量企业制度的有效性。 6.进行工作的评价 企业的工作可以分为创造性工作、中间工作和衍生工作。这三种工作的划
11、分是根据该工作获得的成果与花费的成本的比较结果确定的，在实际操作中必须进行区分。 三种工作的内涵 创造性的工作是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数的工作。换句话说，就是工作成果大于工作成本的工作。衍生的工作是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数的工作。中间工作则介于这两者之间，指工作成果与工作成本相当的工作。 消减衍生工作人员 企业需要留住的应该是进行创造性工作的人，也就能更能挣钱的人。判断企业中是否创造性的工作占大多数，可以从直接人员的数量中进行判断。 随着国家发展，财政支出会越来越大，消耗这部分资金的人就是提供社会服务的人员。同样的，企业内的管理人员越多，消耗的企业利润也就越多。当被
12、消耗的利润高到一定程度时，企业领导就需要消减人员了。消减人员首先需要从辅助人员（间接人员）开刀，而这部分人里又会以高层管理人员的薪资为突破口。通过这种策略，才能快速达到企业管理中的投资者心态的平衡。 提高管理效益最有效的方法就是消减不合理增加的人员 和衍生性的工作。例如，很多小公司停止招募自己的财务人员，选择由专业兼职完成记账、报税等事务，大公司也会选择财务外包，通过把最基础的财务工作外包，每个月付出的成本就会大大降低。 评判工作是否合理的方法 生产性人员过剩、与管理人员比例不协调也会出岔子。比如，大肆招募销售人员，不考虑从事衍生工作和中间工作的人员，没有人做市场调查工作，市场对公司产品的认可
13、度就不会高，产品自然也就卖不出去了。因此，企业在管理中要使从事三种分工的人的结构达到平衡。要达到这一目标，有以下的方法可循： 无论是创造性的工作、中间的工作， 还是衍生的工作，企业都要规定“必要”、“可选择”、以及“不必要” 3 种评价基准。 表 1 评价三种工作的标准 评价要素 必要 可选择 不必要 创造性工作 9 8 7 中间工作 6 5 4 衍生工作 3 2 1 由表 1 所示，创造性的工作，必要则给予 9 分，可选择则给予 8 分，不必要则给予 7分；中间工作，必要则给予 6 分，可选择则给予 5 分，不必要则给予 4 分；衍生工作，必要则给予 3 分，可选择则给予 2 分，不必要则给
14、予 1 分。最后为表内数据求和，对于评价分数在 5 分以下（包括 5 分）的工作，坚决予以取缔。 由此可见，做创造性工作的员工也不是完全不会被淘汰的。比如，运作新项目时会有大量直接人员，一旦效益不好，或不太符合企业的发展，有些直接人员就会被淘汰。因此，即使是创造性工作，也要看是否符合企业整体的发展。 如何消除过剩人员 为了适应社会变化，许多公司都采用了事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如仓库人员或营业人员，这些职员的活动彼此重叠，产生了很多浪费。重叠工作是需要加以避免的，即使是创造性工作，重叠进行也会变成无益的工作，这就是所谓的专一化。企业可以让员工写分析报告来区分某项工作是否属于重叠
15、性工作， 如果大家分析的内容相同，且数据源也相同，则这项工作的意义就不是很大了。 1.做好业务分析 通过业务分析，企业可以计算出业务人员的过剩率，也就是过剩人员占全体员工的比率。这是可以遵循以下计算步骤： 第一，从分析各项业务的流程开始，将业务作业明确化。 第二，以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。 第三，设定各种业务的所需时间。譬如，记录处理 100 张传票的所需时间。 第四，计算每日或每周业务所需总时间。 第五，统计各职员所负责的业务所需时间，求和。其中包括休息时间、上洗手间的时间及其他人为延误的时间。 第六，计算人员过剩率。通过计算本部门各种业务量以及各种业务所需时间，就可以算出本
16、部门需要的人数，与部门实际人数进行比较，就可以判断是人员不足还是人员过剩了。 【案例】 企业某部门有 20 位员工，假设一周工作时间为 44 小时，部门业务所需的总时间为 600 小时，那么，该部门的人员过剩率是多少？ 分析步骤： 1.该部门有 20 位员工，一周工作时间为 44小时，部门工作总时间为： 44 20=880（小时） 2.部门业务所需总时间为 600 小时。 3.从以上数据可知，人员过剩率为： 880/600-1=46.7 2.做好业务改进 在业务改进的过程中，企业需要考虑以下问题： 第一， 此项业务是否必要、能否省略，对于没有必要的业务，企业就要尽量“砍掉”。 第二， 如果不能
17、省略的话，有无其他更好的方法。比如，在有些企业中，财务经理的月薪近万元，如果企业将财务工作交给中国税网，每年只要五万元就可以获得大量资料，出现问题时对方也会进行咨询和筹划，不仅节省很多成本，而且更专业、更全面，对制度的把握更完整。 第三， 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间。有的业务顺序一旦理清，也可以节省许多不必要的时间。 第四， 重新修订工作日程计划 、改变工作分配、改变办公室布置，能否节省所需时间。 如何消除过分专业化的作业 现代企业中存在专业化现象，比如，为了避免风险，企业内设有专门审合同的法律人员，还要对每年审查的合同进行量化，包括合同数目、需要审理的内容、审理中会出现的问题、
18、审理完毕后反复出现的问题、反复出现的频率等。 但企业内专业化程度过高往往会导致拓展性不够，也就是说，业务过于细化时员工就不需要判断力了，发挥性也就相应较少。例如，公司偶尔会有一些临时的项目，一些员工只为该项目服务，一旦项目取消，企业就不再需要这些员工了。一旦企业发生变故，这批人就是最先消减的人群。 企业消除过分专业化作业有以下几种方法： 1.充分授权 授权与分权 所谓“授权”，是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。 所分派的任务既可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施已经制定的决策，并且所授予的权力 在本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。如
19、果所分派的任务就是制定决策，也就是让部属决定应该实施的内容，则称之为“分权”。 授权注意问题 授权是企业节省管理成本的一项内容，企业在授权过程中必须充分意识到两点内容：第一，工作范围不宜划分过细；第二，过细的工作划分将会抑制员工的潜力发挥。 充分授权的步骤 充分授权有以下五个步骤： 第一， 要充分明确任务的内容和要求； 第二，规定下属的权限范围；第三，允许下属参与；第四，授权不是发生在真空里；第五，建立反馈机制。 只有充分授权，企业的运作才能井井有条，只有明确授权，被授权下属才能清晰地了解自己的运作，这既能使最高管理者节省时间去考虑其他管理方式，效果又远胜于一个人管理所有人。因此，授权实际上就
20、是一种消除过分专业化作业的方法。 2.加大管理幅度 消除过分专业化的第二个方法是加大管理力度，对于这个方面，企业需要考虑在控制成本的情况下如何加大管理幅度。 在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织设置的层次和配备管理人员的数目。例如，有两个组织，基层操作员工都是 4096 名，如果一个控制跨度为 4，另一个为 8，那么在管理层次上，后一个组织要比前一个组织少两层，可以少配备 800 名左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为 4 万元，则后一个组织每年就可节省 3200 万元。显然，在成本方面，增加控制幅度可以提高组织效率。
21、测试成绩： 86.67 分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 面对人员过剩导致的运作困难，企业最合理的方法是： A 消减一线员工的数量 B 减少一线员工的工资 C 消减高层管理人员的数量 D 减少高层管理人员的薪资 正确答案： D 2. 通过对某个岗位 (非个人 )进行多方面分析，评定其对企业的价值大小和重要性的高低，被称作： A 岗位评估 B 岗位描述 C 岗位设置 D 岗位等级 正确答案： A 3. 人力资源部门发掘潜在过剩人员的方法有很多，其中不包括： A 评估员工对公司的贡献程度 B 评估员工的活动能力 C 评估员工的观念先进程度 D 评估员工的工龄长短 正确答案： D 4. 使用制
22、造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工被称作： A 直接人员 B 间接人员 C 高级人员 D 初级人员 正确答案： B 5. 导致企业内间接人员增加的原因有很多，以下说法错误的是： A IT 技术迅速发展 B 全部自动化的办公室和无人工厂 C 管理者有增加员工的冲动 D 面试人员数量剧增 正确答案： D 6. 同一管理者的辅助人员过多时，容易导致管理结构： A 立体化 B 扁平化 C 专业化 D 一体化 正确答案： B 7. 研究证明，管理者手下副手不超过（ ）名，管理者做好职位安排，副手都能独当一面，才能实现管理效益的最大化。 A 5 B 6 C 7 D 8 正确答案： B 8. 间接人
23、员是最容易被企业淘汰的人，下列选项不属于间接人员的是： A 文员 B 销售人员 C 管理人员 D 现场工人 正确答案： D 9. 对于大型企业而言，直接人员与间接人员的比率为（ ）较为适宜。 A 6 比 4 B 7 比 3 C 5 比 5 D 3 比 7 正确答案： A 10. 下列选项不属于预算管理的功能的是： A 衡量企业的定量考核 B 考核架构设立的合理性 C 促进团队合作 D 衡量企业制度的合法性 正确答案： D 11. 工作成果大于工作成本，即净成果为正数的工作，被称为： A 创造性的工作 B 衍生工作 C 中间工作 D 富余工作 正确答案： A 判断题 12. 为了削减衍生工作人员，大公司可以选择财务外包，把最高级的财务工作外包出去。此种说法： 正确 错误 正确答案： 错误 13. 创造性的工作是完全不可能被淘汰的。此种说法： 正确 错误 正确答案： 错误 14. 在其他条件相同时，企业的控制跨度越宽，组织效率就越高。此种说法： 正确 错误 正确答案： 正确 15. 为了防止人员过剩，企业应该尽量消减做衍生工作的人员。此种说法： 正确 错误 正确答案： 错误
