1、1公关公司转型期的团队管理面对中国这个世界上人口最多、区域壁垒森严、媒介环境复杂、发展势头迅猛的市场,企业客户所面临的机遇和挑战都是空前的。一直以来,以市场理解和关系资源占优的本土公关咨询公司,与专业理念和系统流程优越的国际公司努力发挥各自优势,帮助客户应对中国市场剧变,但总不能形成行之有效的标杆做法,行业期待兼备强大整合能力和创新能力的新型公司扛起大旗,引导公关咨询服务行业的快速转型。 以服务业为代表的第三产业,因其多元化和专业化的特点,对支持政府发展经济、充分就业、和谐社会的三大职能起到重要的支持作用。随着社会经济程度的不断提升,经济重心向第三产业转移的速度加快,尤其在进入信息时代之后,公
2、关咨询服务业无论是行业规模还是专业水准,都面临着巨大的提速转型需求。 除了经济及行业这些外部的形势需求,公关公司在自身发展的过程中,也面临着由小到大,由精到强的内在转型需求。就拿强势公关来说,在 2006年只是 30 人规模的公司,到 2009 年,已经成为拥有 5 家专业模块子公司,12 个全国独立分公司,近 500 人规模的整合集团。因此,在强大的外需内因的作用下,“转型”是当下中国公关公司管理的核心课题之一。 所谓“转型”,就是改变现有的商业模式、调整业务服务架构、形成新的核心竞争力,为企业客户提供最贴合市场要求的专业输出。因此,对公关公司的资源配置、作业流程和标准、人才和知识结构、组织
3、管理、2财务控制等方面都形成革命性彻底改变的冲击。打破固有思想桎梏、改造全新高效流程、实现机能换血、升级管理水平都是艰巨的命题。 另外、 “转型”不仅仅是“壮大”,要求有一定的创新性探索,这意味着面临风险和高成本。构建新公司容易,而改变一家已经从旧观念和旧做法中得益的公司尤其困难:需要知难而上的勇气,需要明智而惨烈的放弃,需要近乎偏执的坚持。 公关咨询行业的特点是发挥专业人员的能动性和创造力去完成业务,没有大型机械生产线,没有庞大的不动资产,“人”是公关公司最为重要的财产和唯一生产力。只有个人的观念和行为方式的转变,人与人之间的信息传递和分工协作方式的转变,并取得了预期的成果,才标志着公司转型
4、的成功。而仅从财务统计数字、硬件配置、业绩成果中去证明公司已然转型,都是不真实的。 在转型的过程中,必然需要人员素质的优化和人员的更替,如果旧员工培训不到位,新员工在变革中找不到归属感,就容易引发消极的情绪,甚至怨声载道的局面,人心涣散而导致转型停滞不前。所以团队管理是公司转型成败的关键。 顺势调整 强势公关的英文是“TRENDS”,这代表着趋势的意思。强势公关凭借对市场变化的洞察,以及和媒体共同发现企业事件所代表的热点潮流的作业方式,赢得了众多客户的认可和尊重。在 2007-2008 年,顺应着国家经3济和影响力强劲崛起的形势,结合热点行业和奥运盛事,强势公关的业务量取得了近 10 倍的几何
5、升级。可以说充分把握形势是强势公关的优良基因。 因而在公司业务转型的应对上,管理层的判断也是迅速果断的。例如:随着国际性业务的增多,公司马上决议在新员工招聘上对专业英文进行专项考核,优先选用国际公司工作经验人才;面对大型客户的全方位需求以及在不同时期需求的巨大差异,公司迅速扩大投资,将会展、商务、互动等功能部门升级为业务独立公司,确保客户在每个专项需求上都享受得到系统而扎实的专业服务;更为重要的是由于很多公关咨询服务是直接面对企业客户的战略决策层,因而及时调整了公司的服务理念,由“掌握趋势”全面提升为“价值取胜”,构建起公司的“取胜文化”,激发团队高效地提供卓越服务,与客户一起取胜。 这些人员
6、素质、团队功能结构、团队服务理念因势利导的及时调整,是最为有效,最为顺畅的。这种“业务需求提升-团队服务提升-业务成果提升”的良性循环为公司其他转型问题的管理和解决提供了很好的支持,包括:营造了鼓励改变的氛围和信心,清晰了及时按需升级和优化的理念,积累了团队调整工作方式应对改变的经验。 战略建设 “战略”是直指长远目标的策略,战略不能再是“顺势调整”,必须超越现状需求先行一步。强势公关目标成为中国最有价值的创新型整合4传播集团,当公司的市场份额以及行业影响力提升到一定水平,实现目标的路线图和时间表就会变得清晰,就需要进行提前布局,加强战略建设。战略建设最重要的是资源建设和专业建设,努力形成不可
7、复制的资源竞争力,形成非我莫属的专业壁垒。为此,公司集中优势人力成立战略发展部推动此项工作。 在资源上,强势公关迅速展开与政府部门、重要行业协会、公益事业机构的合作沟通,建立各项正式与非正式的联盟合作关系。这些先行的建设投入也马上为现有业务提供了超值的附加服务,如在北京奥运非常时期,我们能帮助客户在户外活动场地的批核上取得市长支持信函。 在专业上,强势公关开发了企业决策参与事件的“VSME 评估系统”,与高等院校和业内专家合作开发了“危机公关标准模型” 、 “公关效果评估系统”等。其中“危机公关标准模型”还立项为高校研究课题,使之充分与中国市场及媒体特点和中国企业(包括外资在华企业)的特质吻合
8、,形成具体而详尽的一系列标准操作规范,而不仅仅是一个简单正确的理论模型。在内部业务管理上,形成“1010 项目进度管理框架”,严格定义业务内容的 10 步骤和财务管理的 10 步骤,进行多业务的有效管理。 得益于战略性的资源整合以及高水平的专业创新,给公司转型注入了强大的活力。强势公关迅速成长为业内处于领先水平的专业组织,在 2008年一举进入中国国际公共关系协会评定的行业新锐 20 强,位列行业综合实力前沿,正式进入顶级舞台与各路翘楚同台竞技。 弥补不足 5诚然、转型期间并非都能做到顺势而为,或者主动出击,很多时候会有走了弯路,付出代价,被动应对的情况。转型之中会经常发现公司自身的缺憾性不足
9、,需要做大量的工作去弥补,甚至是抢救。 在业务量扩容的过程中,面临的业务类型非常复杂,主营业务不甚清晰,导致在团队结构功能划分上,是按客户行业类型划分,还是按业务职能部门划分争论不休,进而导致是选用全才还是选用专才的人员能力价值评估一度混乱,部分做出过巨大贡献的员工不能适应新的组织框架,也得不到好的价值承认,情绪低落甚至黯然辞职。另外在新的业务模块和各地分公司的建立中,不断抽调精英人才,使老班底核心业务团队的人员素质逐渐下降,团队管理不断发生阵痛。还有在公司规模较小的时候,基本上是团队灵活配合紧密合作,在部门及组别增多后,需要定岗定责,标准化流程的建设迫在眉睫但又难以一蹴而就。 团队管理的问题
10、不断暴露,公司管理层在解决这些问题的过程中,首先做到以人为本,通过充分的意见收集和沟通,使每个人都一致认识到转型所带来的必然挑战和必须改变。其次,做了大量的基础工作,包括:建立公关从业人员素质模型;严格定义 AE/AM/AD 的岗位职责要求、能力要求;大力推行了长达数十页的“项目负责人资质认证系统”;对流程步骤中各种应用文件系统进行了标准化规范,从而确保内部信息流的有效流通和分工权责的清晰。这些工作都是顶着业务压力和经营压力,反反复复地在应用,推翻,再应用中逐步完善起来的。 经过这么一番历练,公司形成了一个严谨高效的团队,加上不断的高6素质人才加盟,强势公关的专业团队成为了公司最为宝贵的资产,一支战则能胜的雄师。 “激水之疾,至于漂石者,势也” 。企业就如同水面上的石头,没有了速度,就会下沉被淹没。在转型的过程中,无论是因势利导、主动建设还是团结一致解决困难都必须注意要快速解决,滞后解决会错失时机,并为日后发展留下隐患。经过一系列有效的转型举措后,强势公关在初步站稳国内行业领先地位之际,马上迈开了成为国际化公司的步伐,与国际的一流公关公司进行股权整合,引进一级市场的成功商业模式和操作经验,将本土优势和国际领先专业水准进行充分结合,为服务中国企业开始释放全球化影响力做好准备。 作者系北京强势领航国际咨询有限公司总经理
