1、- - 济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 - - 目 录 第一章 总 则 . 3 第二章 考核组织管理 . 4 第三章 考核方法 . 错误 !未定义书签。 第四章 季度业绩考核 . 错误 !未定义书签。 第五章 年度业绩考核 . 错误 !未定义书签。 第六章 年度能力考核 . 错误 !未定义书签。 第七章 部门业绩考核 . 错误 !未定义书签。 第八章 申诉及其处理 . 错误 !未定义书签。 第九章 附 则 . 错误 !未定义书签。 附录一：能力考核指标定义表 . 错误 !未定义书签。 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 . 错
2、误 !未定义书签。 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 . 错误 !未定义书签。 - - 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于 济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司 （以下简称“公司”）所有正式员工， 其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。 第二条 考核目的 （一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司 经营目标 的实现 ； （二） 通过绩效考核 加强 上下级沟通和各部门间的相互协作 ； （三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工 提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一）
3、以提高员工绩效为导向 ； （二） 定性与定量考核相结合 ； （三） 多角度考核 ； （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 - - 第二章 考核组织管理 第五条 公司 薪酬与 考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会 由公司高管与 经营办主任 、综合 办主任（财务部经理） 组成。其职责如下： （一） 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （二） 审 核 公司一般员工的年度考核结果； （三） 最终处理员工考核申诉。 第六条 公司综合 办 职责 作为公司考核工作具体组织执
4、行 机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理 制度的 实施细则； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 通报公司员工季度 /年度考核工作情况； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条 经营办职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （一） 负责部门绩效考核管理制度的实施细则； （二） 根据 公司 年度经营计划，提出
5、部门考核方案， 包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； （三） 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报 综合办 ； - - （四） 通报 公司 部门年度考核工作情况； （五） 负责部门考核最终结果的公布。 第八条 各部门 负责人 的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三） 负责制定本部门员工的考核指标； （四） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 （六） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、
6、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 - - 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、 项目 考核和年度考核。其中 月度考核、 季度考核于 月度、 季度 结束后十日内 完成；项目考核于 项目 结束后 十日内 完成，年度考核于 次年一月二十日前 完成。 不同 的 考核对象考核周期不同，详见下表： 表 3 1 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人 季度考核 中心厨房、单店全体员工 月度考核 房产部、工程部、技术中心 等业
7、务部门负责人及参加项目的业务技术人员 项目考核 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 3 1。 表 3 1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩效质 询会考核 一般员工 直接上级、同级考核 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效 考核 维度和能力 考核 维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 - - （一） 绩效 维度 ：
8、 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。 通过对 每个岗位 设定相 应 的 岗位职责任务绩效指标 来对被考核人员进行绩效考核， 绩效考核 指标 主要包括关键绩效指标 (KPI)和工作目标设定（ GS） ： 1. 关键绩效指标 (KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算 得 出，用于评价当期的绩效。 关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现： （ 1） 效益类：体现 公司 价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 （ 2） 运营类 ： 是实现 公司 价值增长的重要营运结 果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，
9、包括销售额、费用率等。 （ 3） 组织类 ：是实现积极健康的工作环境与 公司 文化的人员管理指标，体现推动 公司 价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 2. 工作目标设定 (GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 （二） 能力 维度 ： 能力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 每个岗位的能力考核 指标定义详见 附录 一表 1-1。 能力考核只进行一年一周期的考核。 第十二条 绩效指标设立的原则 （一） 可控性
10、：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对 公司 绩效有直接影响的关键指标，一般为 3 6 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； - - （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同 商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 绩效指标的设立 （
11、一） 在 考核期初 ，被考核人的 直接上级根据 公司 和本 部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 与被考核人 共同协商制定被考核人当期工作计划和目标 ； （二） 直接上级与被考核人共同协商 将 当期 工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个 考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 （一） 指标的权重一般不低于 5%，过低则
12、难以在全 部 指标中体现 其 作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 （二） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性 工作成果 的指标可设立为一票否决指标， 即如果某项关键指标未按 标准完成， 无论其它指标是否完成， 本周期内的考核 总体 得分 都视 为 0 分。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重， 由 双方讨论认可。同时， 各考核主体 对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 考核结果确认 -
13、- （一） 定量 指标 的考核结果确认 定量指标 的考核结果直接 根据被考评人该项指标 实际 完成 情况 与该指标的权重确定。 （二） 定性 指标的考核结果确认 定性指标按照 “ A： 超出目标、 B： 达到目标、 C： 接近目标、 D： 远低于目标”等 四个 标准来进行 评分， 每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0 120 分， 评分时以 5 分 为 一个 单位进行打分， 考核结果 的 具体定义和对应关系见表 3 2。 表 3 2 定性指标评分等级定义表 考核得分 120 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准 A： 超出目标 B： 达到目标 C： 接近目
14、标 D： 远低于目标 定 义 实际表现显著超出预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责 /分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，有重大失误 第十七条 考核 结果的分布 （应移到各部门内说明） （一） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组， 各组按照 考核得分 进行 排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3 所列的比例进行强制 排序 ，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 图 1 考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格 - - 高 考核分数 低 表 3 3 考核结果 强制分布对照 表 （参考） 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 强制分布比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% （二） 部门负责人 考核结果 不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照 表 2-2 根据实际得分评定等级。 （三） 各部门 考核结果 不进行强制排序，按照 表 2-2 根据实际得分评定等级。
