1、企业如何通过预算加强管理【摘要】全面预算管理是一种整合性的企业管理模式，从最初的计划、协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，被大部分公司采用，其中大型企业的采用的比较较多。在我国，越来越多的企业引进全面预算，但是由于采用的时间较晚加上我国对全面预算理论研究的不足导致全面预算的作用尚未充分得到发挥。 本文对 A 药业公司战略导向下的全面预算管理的案例从 A 药业公司的战略目标体系的实施；A 药业公司将战略目标同企业全面预算紧密结合；A 药业公司战略导向的预算管理实施情况；A 药业公司战略导向下全面预算管理的提升和改进四个方面做了全面的研究。【关键词】
2、战略导向:全面预算管理；全面预算管理体系一、全面预算管理概述（一）全面预算管理的概念全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。（二）全面预算管理的基本内容全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润
3、（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。（三）全面预算管理的必要性和作用预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
4、通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。有效的监控与考核预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。高效使用企业资源预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。有效管理经营风险全面预算可以初步揭
5、示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。收入提升及成本节约全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。二、企业全面预算管理中存在的问题（一）管理观念落后、预算认识存在误区计
6、划经济以来，许多企业已经引进了全面预算管理，但对全面预算管理的认识还不够，没有建立真正科学合理的管理体系，仅仅将它停留在财务预算的阶段，各个企业对预算管理保留在传统的层面上，对预算的认识存在误区。而且，很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财务预算。此外，企业的预算都是由高层管理者决策的，没有体现出员工参与、全过程控制、全方位考评的特点，这就使得企业全面预算管理失去了它实际的意义。（二）预算目标缺乏战略性企业在制定相关的预算时，只是出于形式，并没有进行有针对性的编制企业预算，所制定出来的
7、预算不具备战略性。对于企业的预算而言如果失去了其应有的战略性，那么这样的预算也就失去了它应有的价值。（三）预算管理缺少组织体系的支持完整的全面预算包括预算编制、预算执行和预算考核三个环节，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的运行。但多数企业重视预算编制却忽略预算执行和预算考核的作用，而且大部分企业的预算执行控制都是由财务部进行的，预算管理缺少组织体系的支持。但事实上，企业全面预算体现的是企业总体规划的具体化和数量化，它设计到企业的方方面面，而财务部作为企业的一个职能部门并不了解其它部门的情况，这就导致企业无法客观地对其他部门进行控制。此外，在实践中，由于没有建立有效的控制制度，预算执行的随意性
8、很大，预算的调整也不严谨，致使执行结果与预算数据产生很大的差异，失去了原有的权威性和严肃性。（四）预算管理松弛、指标有效性差企业在日常的预算管理过程中并没有严格的对待，很多时候都是点到为止，所制定出来的指标更是缺乏有效性，甚至许多的企业根本就没有制定预算管理指标。预算管理松弛，指标有效性差使得企业在预算方面不能很好地开展。三、企业全面预算管理存在问题的原因（一）相关控制和业绩评价机制不健全大多数企业都设置了专门的预算机构参与预算编制，但在预算编制完成后，就很少对预算的执行情况进行监控，使预算管理流于形式，不能发挥作用。在实行预算管理的过程中，企业只重视上级对下级的控制，上级要求下级开展预算管理
9、后，下级就被动的进行工作，使得下级的工作积极性受到消极影响，上级对预算编制比较重视，对预算执行却放任自流，使预算在编制完成后不能严格执行。由于企业没有制定对预算执行的监控制度，使预算管理在执行过程中效率低下，信息不能及时反馈，预算以事后控制为主，在事前和事中基本不能进行控制，监控力度不够使企业不能根据经营的现实调整经济政策。（二）缺乏有效的激励配套措施原本根据市场经济的规律，员工在工作中付出的更多就该有更多的回报，只有这样，员工的付出才会长久，员工的行为才会得到正面强化，这样的管理才有效。然而，许多企业在实施预算时没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，而且，有些企业的奖
10、罚措施落实不到位，在考核中，考核方总是带着感情色彩去评价被考核方，考核后也没有明确的奖罚计划，最后，预算考核体系的不完善加上部分评价指标的不合理造成员工的工作积极性大大地被削弱。（三）全面预算编制方法过于模式化我国部分企业的预算管理导向不明确，预算没有明确的目标，将预算与预测混为一谈，使得企业经营活动大大地失去了方向性，从而降低了预算的有用性。有的企业的价值管理主线不突出，在预算过程中不重视控制过程，为了预算能通过，便故意缩小预算基数，最后造成严重的脱离市场实际，对于全面预算编制的方法过于模式化。（四）缺乏全面性，不能使资源全面分配、考核、控制考核评估体系影响着企业预算管理目标的实现，传统的财
11、务考核评估体系在过去的时间里发挥了很大的作用，但是随着市场环境的变化，传统的考核评估体系的弊端暴露出来，不能适应企业发展的需要。传统的考核评估体系主要从会计报表中来获取数据，作为考核指标，应该具有很强的逻辑关系，严格遵守会计准则，但财务信息却在时间上较为滞后，传统的评价指标来源于财务结果，只能反映过去的经营状况，对产生这种结果的过程和原因都不能反映出来，无法为企业未来的经营提供依据。不仅如此，传统的考核评估体系使得管理人员只注重企业短期的利润，忽视企业长期的发展，为了减少支出，消减用于广告、开发、培训的费用支出，虽然在短时期内降低了成本，但不利用企业的长远发展。四、企业加强全面预算管理（一）树
12、立科学合理的全面预算管理理念企业实施全面预算管理，不仅要让管理层认识到全面预算管理的重要性，还要让企业员工认识到重要性，使企业的管理思想、管理理念和管理原则都得到转变，企业要加强对全面预算管理作用的宣传，提高企业员工的认识。企业要积极的开展相关的宣传与教育活动，让管理人员和员工都能充分的认识到预算管理的重要性，使得管理人员能够更加重视预算管理工作，而员工也能更好的配合预算管理工作。此外，企业还要树立战略基础理念，制定战略管理目标，在进行预算管理之前，要对市场环境和企业自身发展状况做一些分析，制定长远发展的目标，注重日常的预算管理，使各个阶段的预算能够衔接起来，减少预算的盲目性。企业在制定了战略
13、管理目标的前提下，要制定年度预算战略目标，并对下年度的市场和企业做一些分析，制定下年度的初步预算目标，提高全面预算效率。（二）实现企业战略和预算管理的协调每个企业都有自己的企业战略，但是战略的实施不能脱离企业的预算管理。只有企业的战略和企业的预算管理相协调才能更有利于企业战略的实现。如果企业的战略超出了企业的预算范围，那么也就失去了财务上的支持，也就等于空谈。因此企业必须要做好战略与预算管理方面的有机协调。（三）健全预算管理体制、加强预算控制和监督企业管理制度能够规范、约束员工行为，并对全面预算管理起到指导、管理的作用，以预算管理推动其他管理，根据预算管理的实际情况制定切实可行的方案。要想使预
14、算管理得以顺利进行，企业需要建立专门的预算管理部门，比如预算委员会，为预算管理工作提供组织上的保障，由预算管理部门和企业管理层做好考察、沟通和协作，制定较为完善的预算管理制度，明确预算管理的目标、内容、原则等，使预算管理有章可循，有法可依。并且企业要建立完善的预算管理体系，将整个预算活动都纳入到管理体系的管理范围之内，通过预算管理体系的作用，来加强对预算活动的管理。（四）构建完善的全面预算管理流程企业流程对于规范企业的日常行为有着十分重要的作用，便于企业的管理。对于企业的全面预算的管理也是一样。企业需要构建一个完善的全面预算管理流程才能更加有利于企业在预算方面的合理管理，企业只要将相关的流程梳
15、理清楚，剩下的许多时候都是按照流程执行即可，这样不仅仅便于管理，还能有效提高全面预算的效率。（五）建立合理的预算考评体系在预算执行的过程中，通过建立合理的预算考评体系，各部门将自身部门的预算指标再进行细分，实行预算指标责任制，将细分后的预算指标下达给每一个员工，使每一个员工都是一个预算责任中心，提高了所有员工的积极性，同时将每个员工的预算执行情况与期末业绩考核挂钩，直接将预算的经济活动数据化，加强了全面预算的管理。（六）确定全面预算编制程序在进行预算编制之前，公司的决策层应综合考虑自身企业的优缺点、所在行业的发展前景以及外部潜在的经营风险与客户需求，为企业的发展量身定做一个战略目标和年度经营计
16、划。预算管理机构应该制定一个预算管理制度，规定预算编制的领导、方法、要求及审批等。通过最了解公司运营实际的基层人员进行预算的初步编制工作，得到的预算更加实际可靠。各部门汇总部门内部的生产销售情况，进行部门预算的编制。对各部门预算进行综合汇总，整合出企业总预算。经过公司决策层和审议机构的批准审核，整修预算。董事会根据主要预算指标审核预算。最终得到批准后的预算作为公司总预算，下达给各部门进行预算执行。五、案例分析（一）A 药业公司案例描述A 药业公司成立于 1993 年，并于 1999 年上市，是 S 省 Z 事一家以生产药品为主兼营其他相关产业的国有控股公司，其主营业务包括原料药生产、制剂生产和
17、经营药品流通三大板块。A 药业公司下属分公司较多，但基本是从事这三个板块的生产经营，因次本文选取以 A 药业公司主营业务为划分将 A 药业公司分为原材料、制剂和药品流通三个板块分别进行分析。 （二）A 药业公司存在的问题及对策1.A 药业公司战略导向全面预算管理存在的问题 通过对 A 药业公司的走访调查，本文将汇总得来的调查表进行分析，得出了 A 药业公司现阶段基于战略导向全面预算管理存在以下几个问题。 （1）预算指标体系不够合理 根据上文 A 药业公司主要业绩考评指标不难发现，A 药业公司现阶段的业绩考评指标主要以财务指标为主，不论是经营指标还是管理指标的考核，都是以具体数据作为考核参照依据
18、，涉及非财务指标，比如人力资源管理，仅仅以公司制定的用工办法为主。这样存在着一定的弊端，主要有以下几点。 第一，财务指标能从直观上反映出公司过去和现在的生产经营数据，对未来公司的发展，特别是创新能力的考察很难做到。同时过度以财务指标为主还无法对公司内部控制相关流程的改进提供良好的考核依据。 第二，对于 A 药业公司，有些事关公司战略实现的活动无法通过财务指标进行考核，比如产品质量的提升，员工技能的提高等。 第三，缺乏非财务指标的考核容易使公司上下产生盲目追求财务指标完成度的短期行为，不利于公司战略的长远实现。 （2） 全面预算实施过程中缺乏完善的内部治理机制 通过对 A 药业公司的考察，虽然，
19、基于战略导向的全面预算管理体系已经建立，但公司的内部治理机不够完善，这将会影响全面预算的实施效果。第一，股东大会的职权并未充分行使。A 药业公司由 Z 市国资委控股，国资委控股企业较多，事务繁忙，再给下属公司下达发展战略方针时，仅仅以政府提供的报告为依据而不太考虑公司的实际情况。在这种情况下 A 药业公司的股东大会对公司的战略制定和全面预算很少过问，这导致 A 药业公司每年向政府上缴完一定的利润及算完成公司的战略目标。这将对公司基于战略导向全面预算管理工作造成不良影响 第二，A 药业公司的董事长行使总经理部分职能，并且监事会形同虚设，这样的内部治理结构是不符合现代企业制度。作为全面预算管理委员
20、会的核心，如果董事长和总经理职责不分，容易导致公司战略仅有个人意愿而不是根据市场规律制定，进而影响公司战略分解预算目标，从而对全面预算工作造成不利影响。 第三，公司的内部审计机构未能对预算执行过程进行有效的监督控制，预算执行部门反馈的信息仅有全面预算管理委员会评议并调整，通过前面分析，这也将对全面预算的调整工作造成不良影响。 （3） 预算编制系统导致预算效率变低 A 药业公司自从 2006 在财务部引入金蝶操作系统以来，方便了公司的财务核算和预算编制，但是在下级部门班组中并未完全推广，有些部门仍旧采用 EXCEL 表格对本部的数据进行核算，并通过公式将核算后的数据上传到财务部。这将对公司的全面
21、预算编制造成不利影响，首先用 EXCEL 表格编制数据需要利用到复杂的公式，并且容错率低，如果在哪一个环节出错将会导致全部数据出错的现象，其次这种方式使预算编制的工作量变大，并且由于公司战略的变化导致预算指标的变化，指标变化则需要从头编制公式，这将造成预算编制人员的工作压力了，再次，上下级使用的预算编制工具不一致还容易导致预算数据传递的问题，将会影响到预算信息向上级的反馈，进而影响预算的调整。 （4）预算考核主要以固定业绩难以激励员工 由于 A 药业公司采用固定业绩值作为预算指标值，并以预算指标值的完成程度确定对员工的奖惩，比如在主要经营目标的考核上，都是以完成 2014 年度预算目标为考评依
22、据，这种方式虽然能够为实现战略目标服务，但同时这种考评方法会使员工仅仅以完成完成固定指标而进行工作，并不能考核出员工的努力程度。同时从 A 药业公司具体的考核指标还可以看出，考核方面主要以部门为主，对基层员工的考核评价体系并未建立起来，这将不利于全面预算管理对基层生产的控制，进而影响公司战略在基层的充分贯彻。2. A 药业公司战略导向全面预算管理的改进措施 （1） 完善公司预算指标体系 通过对 A 药业公司全面预算管理中存在的问题描述，首先，A 药业公司应该完善公司的指标体系，将财务指标、非财务指标有效地与全面预算管理联系起来。本文试图从以下一个方面为 A 药业公司设计一些可以适用的非财务指标
23、。首先,在客户层面方面，可以把设计客户服务等指标与销售部门的预算财务指标相结合，形成一个销售部门系统的指标，将客户满意度与销售部门的销售量结合起来进行量化。其次，在创新层面上，可以与负责创新部门的预算财务指标结合起来，形成创新部门独有的指标。再次，人力层面上的人力资源指标可以与公司人力资源成本财务指标结合起来，形成人力资源部的指标。最后对信息系统利用能力的指标可以与各个部门信息中使用的财务指标结合，形成专有的信息部门指标。通过建立部门指标可以有效地 A 公司的财务指标与非财务指标结合起来，形成一个更加契合战略的预算目标指标体系。 （2） 加强 A 药业公司全面预算管理流程控制 通过对 A 药业
24、公司内部治理机构的问题描述，首先 A 药业公司应该明确股东大会的职能，要利用充分利用股东大会对公司的整体发展战略进行一个良好的分析，不应只为完成国资委规定的任务，要把企业自身的发展壮大和企业价值的增长作为公司的主要战略任务。其次，A 药业公司还要完善董事会和监事会，避免公司董事长和总经理职责不分的情况，同时充分行使监事会的职能。最后，A 药业公司要完善公司的内部审计制度。通过内部审计可以有效地为全面预算管理委员会进行支持，通过客观的审计报告能够有些地减少因为全面预算管理委员的主观意见引起的预算调整失效，从而从另一个方面支撑了公司的全面预算管理，使其更能契合战略。 （3） 逐步实现全面预算管理的
25、信息化 从上文描述的 A 药业公司的预算信息系统，本文认为，A 药业公司应将公司财务部现有的金蝶操作系统推广到公司整体各个部门进行统一使用，从而代替这些部门现阶段使用的 EXCEL 表格编制模式，这不但能减少预算编制人员的工作量同时也可以避免采用不同预算编制系统带来的信息沟通损失。同时在全面预算管理的各个层面上也应加强信息化建设。预算编制方面，A 药业公司应建立一个完善的预算信息平台，使各下属预算执行机构在信息的上报和下发上形成一个统一的系统。预算调控方面也应建立一个统一的信息化调控系统，方便预算管理委员对预算执行中偏差的及时调控。预算考核方面，一个有效的信息化考核系统也能将即时业绩与预算指标
26、进行比较，从而得出一个科学的业绩考核标准。 （4） 完善全面预算管理业绩考评内容 从上文对 A 药业公司业绩考核的问题，本文认为 A 药业公司的评价体系过于简单，无法对基于战略导向全面预算进行有效用的评价，在案例中，A 药业公司的奖励机制模式计算过于简单，只对预算目标作为标准，这种对企业的战略适合度不够，从而将引起严重的道德问题，人工的操作甚至篡改财务数据的数据，使它更易于预算执行情况，从而增加来赚取额外奖金，以最大化其个人或集团利益的机会。因此，本文建议是类似于 A 药业公司的企业应根据企业的实际需求，改善考绩制度，深化基层考核机制并增加下级对上级的评分来避免上述问题，并且在企业评价体系中的
27、明确战略方向，避免对预算目标符合但多报成本的类似事件，比如预算数据大于预算的实际也应和给予一定程度的处罚。同时 A 药业公司以固定业绩值考核也是存在问题的，这种方式对与员工完成预算的积极度也是有影响的，因此本文在这里建议应引入相对业绩值进行考核，在员工完成预算目标的基础上，根据公司战略的进展及时调整预算考核指标，以促进员工的积极性。（三）案例启示 全面预算管理是一种综合贯彻企业战略方针的管理系统，集公司管理体制和企业运营机制为一体，以战略目标为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为核心，在国内外企业中已经得到较为广泛的运用。随着信息时代的到来，企业的经营环境不再像以前一样稳定、企业之间的竞争
28、也日益激烈起来、一些新的管理方法（比如作业成本法）的兴起，使得传统全面预算管理的缺陷开始暴露出来。公司有必要将战略融入全面预算的环节，建立一个战略导向的全面预算管理体系。1.确定预算目标时，要综合考虑企业内部自身经营状况和外部市场环境，使设置的预算指标体系能够很好契合企业的战略。 2.公司应该按照企业的发展战略，选择合适的预算管理模式，并将战略目标分解为企业的具体预算目标，使企业各层次的预算能衔接起来，防止盲目扩张带来的损失 3.根据企业实际情况选择适当的预算编制方法，提高预算对环境的适应性。 预算编制有多方法，随着预算管理要求的提高，按照不同的划分依据有不同的编制方法，比如按照业务量数量特征
29、分为固定预算和弹性预算；按照预算编制的出发点分为增量预算和零基预算；按照预算的时间特征非为定期预算和滚动预算。企业可以选择一种编制方法，也可以按照年度、季度分别选择合适的方法。预算编制方法的选择直接影响全面预算管理最终的实施效果。 4.企业应注重预算考评的激励作用。目前我国大多数企业都比较重视预算的控制，但却忽略了一算的激励作用。实际上，考评和激励措施不到位使预算责任单位和个人缺乏工作热情，导致一部分企业的预算目标无法如期实现。参考文献1毕意文.中国战略实践M.北京:机械工业出版，2009 2卜祥.打造医药界业“航母”J.经济视角，2009 3财政部.企业内部控制基本规范M，2008 4董伟，
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