1、 结合 ZXY的委托代理关系浅析外资企业的激励机制一委托代理理论委托代理理论是过去 30多年里契约理论最重要的发展之一。它是 20世纪 60年代末 70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。现 代 企 业 制 度 的 最 重 要 特 征 就 是 所 有 权 与 经 营 权 的 分 离 ， 于 是 所 有 者 与 经 营 者 之 间形 成 了 一 种 委 托 代 理 关 系 ， 即 所 有 者 委 托 经 营 者 为 实 现 所 有 者 的 利 益 而 从 事 某 种 活
2、动 。所 有 者 作 为 委 托 人 拥 有 企 业 的 剩 余 索 取 权 ， 处 在 企 业 的 外 部 ， 不 直 接 控 制 企 业 资 产 的 营运 ； 经 营 者 作 为 委 托 人 聘 任 的 代 理 人 并 不 拥 有 企 业 的 剩 余 索 取 权 ， 但 控 制 企 业 资 产 的 营运 ， 即 企 业 的 实 际 权 利 已 掌 握 在 作 为 受 托 人 即 经 营 者 的 手 里 。 但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的
3、制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。如 美 国 著 名 法 学 家 麦 克 尼 尔 （ IRMacneil） 所 说 的 “一 种 没 有 委 托 人 （ 委 托 人 远 离企 业 或 者 根 本 找 不 到 确 定 的 真 正 代 表 ） 的 契 约 关 系 ”使 受 托 人 在 公 司 控 制 中 自 然 享 有绝 对 的 权 威 。 在 这 种 情 况 下 ， 代 理 人 直 接 参 与 公 司 的 运 作 管 理 ， 控 制 企 业 经 营 活 动 的 全过 程 ， 拥 有 企 业 内 部 的 各 种 信 息 ； 而 委 托 人 不 直 接 参 与 企 业 的 生 产 经
4、 营 ， 只 能 靠 代 理 人提 供 的 信 息 来 了 解 企 业 的 经 营 状 况 。 信 息 的 不 对 称 使 代 理 人 就 有 可 能 利 用 委 托 人 的 授 权从 事 有 悖 于 委 托 人 利 益 的 活 动 ， 从 而 出 现 了 所 谓 的 代 理 问 题 。为了解决两权分离条件下的代理问题，委托人需要设计一套对代理人行为的激励约束机制，通过将代理人所得的利益和企业价值增值挂钩，促使经营者将对个人效用的追求转化为对企业效用最大化的追求，从而抑制代理人的逆向选择和道德风险，降低代理成本。因此，设计这样一种能使代理人在追求自身利益最大化的同时，实现委托人利益的最大化激励
5、约束机制就成为很多存在这种委托代理关系的企业十分关心的问题。与“监督机制”相比，“激励机制”是一种积极的管理手段，它在促使职业经理积极工作的同时，也会激励职业经理把股东（企业）的目标作为自己内在的追求。无论是对职业经理，还是对企业来说，这都是一个令他们满意的结果，是一种双赢策略。二 ZXY 委 托 代 理 关 系ZXY是一家跨国经营的时装采购公司，总部设在新西兰，其负责研发，销售和服务环节的子公司设在新西兰及澳大利亚主要城市，设在中国的子公司承担的主要职能是以中国劳动密集型的制造优势而进行下单，生产，出口的环节。这种安排使跨国公司可以在母子公司之间实现一定程度的职能分工，从而更好地利用东道国的
6、经济优势，对抗日益增大的成本压力。海外子公司总经理海外子公司 总经理 海外子公司 总经理母公司董事会总经理图 A ZXY的权力配置同 大 部 分 在 华 设 立 子 公 司 的 跨 国 企 业 ， ZXY 要 从 母 国 选 派 职 业 经 理 人 出 任 在 华 机构 的 高 管 ， 由 于 地 域 上 的 距 离 造 成 的 信 息 不 对 称 ， 以 及 直 接 监 管 的 高 成 本 ， 总 部 只 能 依赖 海 外 的 经 理 人 经 营 管 理 海 外 公 司 ， 因 此 有 效 的 激 励 机 制 对 经 营 者 有 效 地 监 督 ， 以 及 保护 跨 国 公 司 在 母 国
7、以 外 的 海 外 公 司 的 利 益 有 着 非 常 重 要 的 意 义 。三 当 前 激 励 机 制 的 弊 病 :ZXY 对 各 个 子 公 司 的 高 层 经 理 采 取 的 激 励 机 制 比 较 单 一 ,都 是 较 高 的 年 薪 制 。 在 当前恶劣的全球经济形势下，这种机制的弊端已显现：1人才成本决定公司的人力资本成本，随着公司业务量下降，这种高额成本分摊在单位产品的比重就越大，从而在同类产品中的市场价格就越高。在如今价格竞争依然十分激烈的情况下，企业的产品市场销售势必由此受到影响。而一旦出现这种恶性循环，就会反过来阻滞和延缓企业的正常资金流动，增大了人才的风险成本，即企业若
8、无力或不按时兑现工资时，很容易出现人才的背叛。 2 边际效益递减作用。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对人才以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值。 3 人才创新能力的弱化。心理学认为，低工资或适宜的工资水平有利于人们去继续争取更高的报酬和晋升，从而激发人的创造欲望，相反高薪容易形成享受者对企业的过分依赖和优越感，进而冲淡人才的创造本能。四 几
9、种 激 励 模 式 ：物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。 著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生理、安全、社会或感情、尊重和成就的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。 1激励方式应多样化。激励理论内容的深化是随着企业的所有制存在形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式，日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段，即终生雇佣制、
10、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。欧美企业激励模式则主要是通过市场的竞争造成对在职经理或雇员工作压力，认为不努力的雇员或经理会被充分竞争的劳动力市场或经理市场所淘汰。日本企业更多的是从人合作的一面实行激励，与管理学中的激励理论较接近；欧美企业更强调“产权”的约束，从人不会自动合作的一面进行制约，与经济学中的委托人对代理人制约的激励机制相接近。实践表明，每一种模式都有各自的优势，但也都存在一些不足。我认为，企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作
11、用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前，企业激励机制设计应该强调物质激励（如报酬）的作用，同时还应该采用高层次的激励（如声誉）去挖掘经理努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发经理的工作热情，促使经理行为服务于组织目标的实现。2发挥隐性激励机制的作用。西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收人效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、
12、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少（尤其是职位消费的减少），同时还导致社会地位和个人声誉的下降。但要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下二个方面的工作：一是公平的竞争环境。在经理选择上，形成能者上的用人机制；在产品市场上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪（正激励），也感受到失败的无情（负激励）。二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。3 股权激励要使职业经理服务于企业的利益，必须
13、以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企
14、业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。4 EVA 管理系统 20 世 纪 80 年 代 ， 美 国 思 腾 思 特 管 理 咨 询 公 司 (SternStewart&Co.)推 出 了 以 股 东价 值 为 核 心 的 业 绩 衡 量 指 标 经 济 增 加 值 指 标 (EconomlcValueAdded， 简 称 EVA)， 美 国 财 富 杂 志 把 它
15、 称 为 “当 今 最 炙 手 可 热 的 财 务 理 念 ， 是 创 造 财 富 的 真 正 关 键 所 在 ”。EVA 理 论 的 内 涵 是 ： 投 资 者 投 资 于 某 公 司 的 资 本 所 要 求 的 收 益 率 至 少 应 不 低 于 其 投资 的 机 会 成 本 或 无 风 险 资 产 的 收 益 率 。 否 则 ， 投 资 者 会 做 出 其 他 选 择 。 根 据 美 国 思 腾 思特 管 理 咨 询 公 司 解 释 ， EVA 是 指 企 业 净 经 营 利 润 扣 除 资 本 成 本 后 的 净 值 ， 即 企 业 资 本 收益 与 资 本 成 本 之 间 的 差 额
16、 。从 学 者 的 评 价 可 以 看 出 ， EVA 具 有 丰 富 的 内 涵 ， 形 成 了 一 种 集 业 绩 评 价 、 管 理 体 系、 激 励 机 制 、 理 念 体 系 于 一 体 的 管 理 评 价 体 系 。 作 为 评 价 指 标 ， EVA 消 除 了 传 统 会 计指 标 产 生 的 会 计 信 息 失 真 ， 可 以 对 公 司 任 何 时 段 的 业 绩 做 出 准 确 恰 当 的 评 价 ； 作 为 管 理体 系 ， 在 提 高 EVA 的 压 力 下 ， 管 理 人 员 必 须 想 尽 办 法 提 高 资 本 的 运 营 能 力 ， 以 降 低 业 务活 动
17、中 的 资 本 成 本 ， 可 以 正 确 指 导 公 司 决 策 的 制 定 ， 使 战 略 企 划 、 资 本 分 配 、 并 购 出 售等 公 司 行 为 更 符 合 股 东 利 益 ； 作 为 激 励 机 制 ， EVA 在 解 决 代 理 人 问 题 上 有 独 到 的 办 法， 通 过 EVA 奖 励 制 度 等 给 管 理 者 强 有 力 的 激 励 与 补 偿 ， EVA 所 强 调 的 不 是 管 理 者 能 够做 出 多 少 贡 献 ， 而 是 管 理 者 是 否 能 被 激 励 去 做 这 些 贡 献 ； 作 为 理 念 体 系 ， EVA 还 是 一种 将 价 值 创
18、造 置 于 所 有 管 理 活 动 核 心 的 企 业 文 化 。尽 管 真 正 与 创 造 价 值 有 直 接 关 系 的 是 经 营 部 门 的 管 理 者 和 员 工 ， 但 是 ， 企 业 对 于 EVA 的 强 调 使 得 创 造 价 值 的 观 念 深 入 人 心 ， 财 务 问 题 不 再 是 高 层 管 理 者 或 者 专 家 们 的 专 利， 而 是 每 一 个 员 工 的 责 任 ， 使 管 理 人 员 和 普 通 员 工 思 想 统 一 ， 为 股 东 利 益 最 大 化 而 努 力。 由 于 EVA 在 诸 多 方 面 的 作 用 ， 20 世 纪 90 年 代 迅 速
19、 在 世 界 各 国 广 泛 应 用 ， 包 括 可 口 可乐 、 戴 尔 、 索 尼 、 西 门 子 等 知 名 跨 国 企 业 和 高 盛 、 JP 摩 根 、 瑞 士 信 贷 、 第 一 波 士 顿 等金 融 机 构 ， 并 取 得 了 较 好 效 果 。EVA管理系统的核心是 EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA 奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA 奖励计划的思维是：按照 EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把 EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员
20、工也能按 EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA 奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。 五总结委托一代理理论有两个主要的结论（张维迎，1995）：一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险（即让他成为唯一的剩余权益者）的办法来达到最优激励效果。结论对我们的一个重要启示是，在构建代理人的收入结构模型中，为减少代理人采取机会主义行为，风险收入是一个不可少的变量。所以我认为，从 ZXY的组织机构及分布的状况来说，EVA 应该是最好的激励方式，一是可以有效地改善委托人与代理人之间的信息不对称，减少因信息不完善带来的激励偏差；二是通过激励手段建立“长远契约关系”，从而既挽留了人才，又增加了委托人与代理人之间的“重复博弈”，避免经理人抱着“捞一把就走”的心理在企业管理中做出短期行为。
