1、如何构建企业战略预算管理考评体系来源：岁月联盟 作者：曾维林 时间：2010-06-30 内容摘要：预算考评在预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，是预算管理中的重要组成部分。本文主要从两个方面来探讨预算管理考评体系的构建，即考评指标体系和奖惩制度的安排。 关键词：预算管理 战略预算管理 考评体系 在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环
2、的终结，又是下一次循环的开始。一般来说，业绩评价包括两个方面：一是公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价；二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。 预算考评指标体系的确定 在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法
3、的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。 （一）相对指标和绝对指标 在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中
4、心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。 （二）定量指标和定性指标 在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体。 （三）财务指标和非财务指标 在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指
5、标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考
6、评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合市场发展需要的。表 1 是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。 此外，还有些试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客 (Customers)、内部业务流程(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期，又关注企业近期目标
7、的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。 预算奖惩制度体系的安排 （一）奖惩制度体系的构建原则 在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖
8、惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。 （二）奖惩方式的设计与选择 奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报
9、酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。 还应注意，企业内部建立奖惩制度，其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务系统中获得的指标，如利润中心的
10、利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度，有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷，企业应依据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。 总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样，才
11、能将个人目标与企业目标协调一致，才能保障企业战略的实现。 如何建立以战略为基础的预算指标体系？国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和 战略 相联系。平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)的创始人、哈佛大学管理学教授 Robert SKaplan 和 David P.Nor ton 在战略导向的 组织 一文中说：“60的企业组织并没有将预算与战略联系起来。 ”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企
12、业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标(战略)之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。实践中，不少企业仅仅以财务科目或者财务指标为基础来编制预算，使得财务人员成为预算管理的奴隶；财务预算的形成缺少各个业务环节的互动和参与，别人看不懂，使财务人员成为预算管理的出气筒；同时，缺乏指标的形成缺乏业务来源，也使得预算指标的准确性和严谨性大打折扣；而过多的对费用控制的关注和过少的对财务、客户、学习成长、内部流程等绩效指标的关注也使得预算管理只剩下了控制费用这张皮。预算指标的设定应能够综合反映企业运营的关键因素，平衡计分卡从四个方面来描述
13、战略和预算指标。财务方面。反映了企业的财务目标。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标，典型的指标包括毛利、获利能力、收益增长率和经济增加值(EVA)等指标。顾客方面。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位，设计评价指标，通常有市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等。内部业务流程方面。为了支持服务顾客的价值定位和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标，如及时发货率、保本 时间 、每笔交易平均 成本 、顾客需求反应时间等。学习与成长方面。为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到 激励 、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如每位顾客 培训 投入、员工建议数、 员工满意度 、激励指数、人均创收等。需要指出的是，上述四方面的指标应该是企业编制预算的结果。也即，预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标，并形成 “谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、管什么预算”的责任网络。这些指标和责任网络构成了企业的动态运营模型，能够从微观到宏观，从更全面的角度来描述战略，并从预算的角度去观察战略实现、调整策略，使战略落地。根据企业的战略目标和战略要求而设计的预算指标体系，唯一目的是提升企业运营绩效，支撑战略管理。
