1、第五章規 劃,規劃（planning）是方案管理的根本，而政府成功通常是規劃成功的同義詞。,目的與計畫概覽：一些有用的定義,規劃（planning）：對於一個組織要如何達成其所想要的目標所做的推理。政策（policy）：是一種聲明，陳述其所要達成的各個目的（goals），以及每一個目的之相對重要性。計畫（plan）：其所要達成的目標（objectives）。方案（program）：為了要執行一個計畫而擬定的整套具體行動（actions）。政策、計畫以及方案三個詞彙的決定性差異，是其涵蓋性的層次不同。政策這個詞彙應該被保留作為一個較高層次的意圖（intention）與方向的陳述。,行政學：公部門
2、之管理 第5章 第248-249頁,公共政策的結構：一個理想化的概覽,行政學：公部門之管理 第5章 第249頁 圖5.1,目的從何而來？,如果我們所談的是私部門中的一個大企業，那麼答案就是董事會。在公部門中，目的是由公共政策所決定，這可能是經過立法程序，並且由行政首長簽署成為法案來加以確定；或是藉由法院的重要判例而確定。一個非營利組織之董事會的主要責任是，要決定組織的宗旨、設定政策來達成這些目的。,行政學：公部門之管理 第5章 第250-251頁,非營利組織的董事的責任,建立會計政策、編列預算、控制財務。藉由直接的財務分配與投入募款活動，供應組織活動充分的資源。挑選出執行長、評價其工作品質，必
3、要時並停止其職務。發展並維繫與整個社群之間的溝通。,行政學：公部門之管理 第5章 第252頁,規劃的類型與模式,理性規劃模式 邏輯漸進主義都市與區域規劃 權變計畫情境模擬規劃 危機管理計畫,行政學：公部門之管理 第5章 第252頁,理性規劃模式,行政學：公部門之管理 第5章 第252頁,第一步：找出待處理的問題或可資利用的機會。第二步：設計出可供選擇的解決方案或行動路線，並預測每一方案或路線所會帶來的後果。第三步：將這些選項交叉比較，並選擇比較讓人樂意承擔後果的選項。第四步：發展一套行動計畫來落實所選擇的方案，此計畫應當包含預算、進度、管理措施等等。第五步：藉由反饋（feedback）與檢查，
4、使計畫維持在當前基礎上。,理性規劃模式的優點,提醒行政人員將崇高的目的轉化為具體行動。幫助我們確保優先順序會被設定，並且被遵行。提醒行政人員，結構是依據策略而發展。提醒行政人員，在進行大規模的方案之前，隨時都需要去分析、實驗和評估什麼因素才行得通。反饋扮演著不可或缺且持續不斷的角色。提醒行政人員要定期審視環境中出現的新威脅與新機會。有助於創造出一個資訊網絡。,行政學：公部門之管理 第5章 第253頁,理性規劃模式的缺點,行政部門應該明確宣告其目的。然而，研究卻發現，有效的行政部門經常採取截然不同的作法。建立在可疑的假定上說得明白點，也就是這個模式假定規劃者可以清楚而深入地看見未來發生的事。沒有
5、辦法說明組織內外的政治。主觀性與質性要素所扮演的角色打了折扣。,行政學：公部門之管理 第5章 第254-255頁,邏輯漸進主義,保守（採取低風險）而且實際（在政治上是權宜便利）的決策模式。基本假定是，在邏輯上行政人員從廣泛的概念到做出特定的承諾，都是具有彈性及實驗性的。 鼓勵決策者面對挑戰時要採取小幅度也就是漸進的步伐。 缺點：在面臨需要採取大動作的情境時，這種思維可能會讓人顯得反應遲鈍。,行政學：公部門之管理 第5章 第255頁,邏輯漸進規劃模式,行政學：公部門之管理 第5章 第257頁 圖5.2,都市與區域規劃:關鍵想法,都市規劃（urban planning）是市政府用來處理以上這些問題
6、時，綜合各種因素、協調一致的基本功能。在都市設計的議題中，也許沒有比都市蔓延更受矚目的了。根據新都市主義者的見解，今時今日已經不是那麼有必要再去區分工商業區與住宅區了。區域規劃（regional planning）推薦土地開發。新區域主義者對現有的舊址做最大幅度的利用。,行政學：公部門之管理 第5章 第256-260頁,區域規劃的問題,行政學：公部門之管理 第5章 第261-262頁,雖然生態、交通、汙染與社會生活的問題很明確地對整個區域都有影響，但政治管轄權卻沒有反映出這樣的事實。如果說美國人對什麼問題比都市蔓延問題更厭惡，大概是人口密度太高的問題。,權變計畫,行政學：公部門之管理 第5章
7、第262頁,這種計畫側重一個組織如何回應特定情境，諸如緊急變故或挫折。要發展權變計畫時，行政人員必須先找出一些無法掌握的因素諸如意外、景氣波動、技術發展等然後試著決定在這些因素一旦發生時，要如何將其效應降至最低。權變規劃不需要是一個很詳盡的過程；有時只是問問萬一如何要怎麼辦（what-if）的問題。優點：它修正了太過信賴人為力量的傾向，對於凡事都會照計畫出現的假定加以懷疑。,情境模擬規劃,情境模擬規劃在性質上是長程的權變規劃。牽涉到找出未來諸多可能的情境，或稱之為未來的歷史。 調整既有的計畫，使這些情境中任何一項因素真的發生時，整套方案所受到的損害可以降到最低。,行政學：公部門之管理 第5章
8、第263頁,危機輪盤,行政學：公部門之管理 第5章 第265頁 圖5.3,危機管理的階段,1.預防 牽涉到管理者採取行動，試圖預防危機發生，並偵測到潛在危機的警訊。2.準備 包含在問題發生時做出詳盡的規劃來加以應 對。 3.防堵 側重在組織對於一個真實危機的反應，以及所有後續動作。,行政學：公部門之管理 第5章 第265-267頁,危機管理計畫（CMP）,明確規範在危機發生時誰應採取什麼步驟。指派一個危機指揮中心，並設立完整的溝通與訊息傳遞系統。能為特定的危機量身訂做。,行政學：公部門之管理 第5章 第266頁,預測做為一種規劃時的輔助工具,挑戰美國政府傾向於重視提供服務如對付疾病、追緝罪犯、
9、撲滅火災、管制汙染等等相較之下，對於預測問題、事先防範就做得比較不好。,方法專家預測法德爾菲法 趨勢外推法領先指標,行政學：公部門之管理 第5章 第268-271頁,德爾菲法,要求一群特定領域的專家不具名地宣示出未來有什麼事情可能會發生。他們的答案及他們給的理由，會被寫成摘要，在第二回合反饋給這一整群專家過目。這個過程可能會重複數次，期待在最後能將原本紛亂的見解加以縮小。,行政學：公部門之管理 第5章 第269頁,德爾菲法,為了要克服個別專家在預測上面對的限制，我將觀察到的這個事實具體化為克拉克法則（Clarks law），其公式為：當一個備受尊崇而年高德劭的科學家聲稱什麼事情是有可能的，幾乎
10、可以確定他是對的；當他聲稱什麼事情是不可能的，那麼他很有可能是錯的。,行政學：公部門之管理 第5章 第269頁,趨勢外推法的困境：到底我們是在曲線A上？還是曲線B上,行政學：公部門之管理 第5章 第271頁 圖5.5,領先指標,Molitor建議政策分析家，藉由對於事件、知識菁英、文獻、組織與政治管轄權的監看，發展出對未來會發生的事物有一個更清楚的概念。,行政學：公部門之管理 第5章 第271頁,公部門規劃時的障礙,預期現狀會持續嘗試做太多投入自己的情緒過度規劃規劃不足低估組織結構的重要性對領導打折扣 忽視意料之外的結果,行政學：公部門之管理 第5章 第272-277頁,意料之外的結果,行政學
11、：公部門之管理 第5章 第277-278頁,結果經常是許多具有不同利益、價值、影響力程度的參與者之間討價還價妥協下的產品。公部門的問題與挑戰本質上就是困難的。社會科學實際上並沒有法則（指沒有例外的定律）、很少能加以歸納，也不存在真正的理論。偶發事件的效應。,策略管理,涵蓋涉及界定組織使命、設定具體目標、發展策略使之能在環境中成功運作等活動。涉及管理高層所做的決策。涉及大規模的資源分配。有長期的效應。其焦點在組織與外在環境間的互動。,行政學：公部門之管理 第5章 第278頁,策略管理過程：公部門的觀點,行政學：公部門之管理 第5章 第279頁 圖5.7,第一步：界定使命與所期待的結果,當機關發展
12、一套策略性計畫時，規劃的過程也隨之開始。每個策略性計畫都應包含一個基於各機關法規要求（也就是依照法定授權），而擬定的全面性宗旨（mission statement）、一組與結果相關的策略性目的，以及對於該機關企圖如何達成這些目的的一段敘述。將其策略規劃建立在利害關係人（stakeholders）的利益與期待上。 長期而言，組織內外許多因素都會影響他們達成組織目的之能力。,行政學：公部門之管理 第5章 第280-282頁,公部門要聚焦討論其成效時會遭遇的障礙,行政學：公部門之管理 第5章 第283頁,相較於私部門，公部門的底線較不明確。蒐集方案績效資訊時所遭遇到的問題。影響機關成效的各種錯綜複雜
13、的因素。政府機關對這些因素的無力掌控。評估機關所採取的行動之績效，有時需要長程的架構。,第二步：結合活動、核心過程與資源,真正成果導向的組織無論是公部門組織、非營利組織或營利組織持續不斷地致力於確保他們的日常活動能支持組織使命，並且使他們更接近策略性目的。當一個組織變得更加成果導向時，他們通常會發現有必要根本地改變舊有結構與程序，以便他們可以更有效率地提供服務。居於領導地位的組織也會致力於確保他們的核心過程能支援與使命相關的成果。 當行政機關應該將不同層級的資金與預期達成的成果進行更好的連結。,行政學：公部門之管理 第5章 第283-284頁,第三步：執行,當方案的預期目標達成時，也就是被成功
14、地執行。在執行方案時，可以使用哪些工具，以及要如何評估這些工具是否適合執行此一任務：有哪些工具可資使用？哪些工具最合適？,行政學：公部門之管理 第5章 第285-286頁,有哪些工具可資使用？,政治管理（第二章）政府利用非營利組織與私部門，來達成公共意圖的其他安排 （第七章與第九章 ） 領導 （第八章）各種管理技巧（第九章）稅法（第十章）,行政學：公部門之管理 第5章 第285-286頁,哪些工具最合適？,公共行政人員需要知道，使用不同工具會產生哪些不同的後果。 以下這些後果特別值得探究：行政可行性 效果 效率 公平 政治可行性 政策規劃者在決定要挑選哪一種工具時，需要問的另一個基本問題為：要
15、由哪一個部門來生產所期待的成果。,行政學：公部門之管理 第5章 第287頁,服務提供的三個領域,行政學：公部門之管理 第5章 第288頁 圖5.8,第四步：績效考核,績效考核分為：方案的績效考核（performance assessment）其中一種類型為績效衡量（performance measurement）。績效衡量所應處理的是方案的結果（outcomes），而不是其辦理的活動或產出（outputs）。另一種績效考核的形式為方案評估（program evaluation）。這是一種定期或經過特別安排的個別性、有系統的研究，用來評估一個方案的功效。,行政學：公部門之管理 第5章 第287-
16、289頁,方案評估的四種類型,過程（或執行）評估（process or implementation evaluation）考核一個方案被執行的程度與原定計畫的差別。成本效益與成本效果分析（cost-benefit and cost-effectiveness analyses）將一個方案的產出或結果，以及所投入的成本（消耗掉的資源）做一比較。,行政學：公部門之管理 第5章 第292-294頁,方案評估的四種類型,影響評估（impact evaluation）探討一個方案的目標是否能被達成。結果評估（outcome evaluation）考慮一個方案的長程後果。示範計畫 實地研究,行政學：公部
17、門之管理 第5章 第292-294頁,如何進行方案終結的程序呢？,不要釋放探測氣球。擴大贊成終結的群眾勢力。將注意力集中在這個現有方案，其對特定團體和個人將造成何種傷害。杜絕妥協。招募外人扮演計畫終結者的角色。,行政學：公部門之管理 第5章 第295-296頁,如何進行方案終結的程序呢？,接受短期間內成本增加的事實，因為對短期成本而言，終結一個方案通常比持續一個計畫花費更多。提供既得利益者一些優惠。不要高唱終結（termination），要用採納（adoption）這個語彙。只去終結有必要終結的方案。,行政學：公部門之管理 第5章 第295-296頁,行政學：公部門之管理 第5章 第296頁,一個好的規劃系統,幫助公共行政部門創造出合理的議程，並建構出一個強而有力的網絡，來執行並評估一些方案。鼓勵行政人員做策略性的思考。提供一些餘地和選項。不該將一些死咬著某些數據不放的要求強加在一些機關上，讓他們忙於紙上作業，使管理者分心而無法做更重要的事。 相反地，在規劃上每耗費1分鐘，應該要能使執行者省下3到4分鐘。,
