1、1基于文化变量引进 360 度绩效评估体系摘 要： 360 度绩效评估是一种由上下级、同事顾客等全方位的绩效评估体系，本文利用案例详细分析了案例中的 360 度绩效评估体系实施的特点，在霍夫斯泰德文化变量基础上，创造性的提出两个新的文化变量，并阐述了基于文化变量，面临这一新的绩效评估体系中国企业如何利用现有的企业资源将 360 度绩效评估体系本土化的对策。关键词：360 度绩效评估体系；文化震颤融合度；文化变量；本土化一、360 度绩效评估的定义及总述绩效评估又称员工绩效考核，即对员工在一定时期的工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的主要内容。评估过程需结合运用心理学、管理学、测量学
2、、计算机技术等多种学科和技术，对人员进行准确和客观的评价。随着绩效评估在人力资源管理中作用日趋重要，中国企业面临着如何恰当的对员工进行绩效评估的问题，当今广为流行的360 度综合绩效评估得到极大的关注。所谓 360 度绩效评估又称为全方位评估，它是指员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客和客户等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评者不仅可以从自己、上下级、顾客、客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚的知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。对企业来讲，通过这种全方位绩效评估可以解决那些绩效难
3、以量化的员工的绩效考核，可合理通过各方面的反馈来测评员工的工作成果、工作情况并给组织作出培训、薪酬等决策提供依据。二、360 度绩效评估体系在企业中的特点摩托罗拉、诺基亚、IBM、GE 等国外著名企业都采用了该绩效评估体系。为了更好的解释 360 度绩效评估体系，以下将从某网络公司的 360 度绩效评估案例来阐述：资料来源：企业人力资源管理危机解决方案危变华硕 刘彦洁编著 机械工业出版社从上述案例可以看出 ，相比传统的绩效评估，本案中该网络公司的 360 度绩效评估有其特有的优点：第一、及时、全面。现代市场变化频繁，唯一不变的就是变化，组织应积极适应市场的变化增强组织的灵活性。360 度绩效考
4、评能使员工的目标得到准确的考核和及时的调整。同时面对急剧变化的市场，组织不能仅仅适应市场的一面而是反映全面的市场。在本案例的 360 度绩效考核中，员工与组织共同制定的目标，不仅可以反映员工眼中的市场而且可以反映上级的目标取向，从而使得整个组织在剧烈的市场变化中，全面迅捷的适应市场。案例：该公司员工的绩效考评主要从员工的绩效目标、员工行为 两个方面来考虑。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前该公司是每年订一次目标，现在是发展的速度变化。市场变化加剧，所以该网络公司对员工的考核也是随时的，经常会对已订的目标进行 考核和调整，每个 员工除了和自己的老板 订目标， 还有可能与
5、其他部门一起合作做项目，许 多人都可以参加到同一个项 目里，所以 员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一方面能反映，而是很多方面的反馈，除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的 评价， 这就是 360 度绩效考评 。2第二、公平、公正。传统的绩效评估中，员工的绩效评估主要由直线经理或者直接上级来测评，主观性较大。评估者很有可能滥用私权排除异己，或者给予那些拍马者较高的评分。再者，近期效应和晕轮效应很容易发生，缺乏准确性。本案例中该网络公司的 360度绩效考评中，员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一方面能反映而是很多方面的反馈。除了自己的主管，还有很多手下的人，共事的人。这样就能排除
6、较大的主观性，对于评估者排除异己的行为及拔高拍马者现象在众多评价的权衡下就不会存在。由此，可以看出，360 度绩效评估更为公正，公平。员工绩效评估的结果更有信度。第三、更容易实施目标激励。传统的绩效评估也实施目标激励，但员工有时甚至对组织的目标不了解。另一方面，在传统的目标激励情况下，员工的目标并不是完全一致的，在某些极端情况下，员工的目标与组织的目标是相悖的，因此在实施目标激励时会遇到种种障碍。本案例中，在该网络公司的 360 度绩效评估体系下，目标是员工与老板以及其他项目合作人共同订立的，目标激励更有效。著名经济管理大师赫兹伯格曾说过，激励员工的最有效的办法就是用员工的目标来“踢”他。由于
7、目标订立有员工的参与，就消除了员工目标与组织目标相悖的可能性，从而增强了组织目标与员工目标的融合度。员工在完成组织的目标同时也能达到自己的目的，员工的工作积极性提高，士气高涨，努力提高工作效率，从而达到组织的整体目标。第四、360 度绩效评估有利于加强部门内部以及部门之间的沟通。传统的绩效评估主要由上级来决策，与同事及其他部门的同事的关系不大，因此绩效评估对沟通的作用甚微。本案例中，在该网络公司的 360 度绩效考评中，许多人都可以参与到员工的绩效考评中。一方面，评估者如上级同事等若要准确评估必须了解员工的行为以及各方面的成果，这就必须要与员工沟通；另一方面，员工要想在绩效评估中获得公平的评价
8、，就需要与上级和同事的积极沟通，表现自我。在这一绩效评估过程中，员工之间以及员工与上级之间就增强了沟通，增进了关系。第五、有利于增强员工的自我发展。传统的绩效考评中，员工的绩效主要来源于上级，且员工看到的仅仅是绩效评估的结果，而在本案该网络公司的 360 度绩效考评中，绩效评估的过程是员工与上下级积极参与的过程，因此，在评估的过程中员工可以通过自我发现以及同事观察来暴露员工的不足之处，从而有利于及时改善，不断完善员工。本案中的 360 度绩效评估并没有完全表达，在实施绩效评估过程中，还涉及权重、评估者、考评项目确定等问题。一个较为完整的 360 度绩效评估体系表一般包括姓名、所属部门、自评分、
9、主管评分、加权评分等。上述案例中，我们建议同事对员工的绩效评分采取匿名形式，从而确保公正、公平以及合理性。三、中西企业文化差异以及 360 度绩效评估在中国的本土化策略面对这一国外普遍流行而且效果较佳的评估体系，中国企业不能套用，企业应根据企业文化、组织特性因“企” 而异，合理实施。首先要了解中西文化的震颤融合度，才能具体的合理使用 360 度绩效考评体系。在此借鉴霍夫斯泰德文化变量理论，通过分析，该理论在引进 360 绩效评估体系权利距离以及个人主义集体主义呈显形变量，但其他三项在引进 360 度绩效评估体系所遇到的文化震颤度不大，笔者在此基础上，创造性提出对机密性态度以及表达职业生涯形式两
10、个文化变量，对于这一差异通过下表来具体描述：3表一 中西传统企业文化比较性格项目 中国传统企业文化 西方企业文化权利距离 大，对上司必恭必敬 小，对上司不卑不亢个人主义集体主义 集体主义强，员工之间的依赖性大个人主义强，强调个人的自由发展，承担责任对机密性的态度 怀疑态度较强 开放、信任机密性表达职业生涯的形式 含蓄、隐晦 直接准确1、从权力距离来看，根据国外种种研究表明，澳大利亚、美国等国的企业中，权利距离差距较小，员工敢于公正合理的对上级进行评价。这就提高 360 度绩效评估的可信度。而在传统的中国企业文化下，员工对上级必恭必敬，员工对上级不和里的行为看在眼里，却不敢在绩效评估中表现出来，
11、这不利于下级对上级的公平真实的评估。2、从个人主义集体主义倾向来看，西方文化下，员工个人主义比较强，在此，所说的个人主义并不是自私自利的另一个代名词，而是在西方特定的文化下，员工能够独立完成分配的任务，责任心强，勇于独立承担责任，追求个人自由发展。在这种文化下，员工对自己的同事并没有依赖性，不会怕与同事闹翻脸而不敢做出公正的评价。而在中国传统的企业文化下，员工与同事一团和气，员工为了不伤害与同事之间的感情，总是给同事好的评价，同时，员工有时相互拉人，让对方给自己打高分，以“互惠”为诱饵，这就严重应影响公正合理的评分了。3、从对机密性的态度来看，西方文化下，员工比较自由开放，相信绩效评估过程中，
12、自己对同事以及上级的评价不会通过其他渠道而让对方知道，所以有员工敢于做出真实的评价。而在中国传统的文化下，员工倾向于打听绩效评估的过程，因而，员工自己也会担心对别人的评价会被看到，对评估过程的机密性很不信任，这样员工评价的真实度就不是太大，不利于合理的实施 360 度绩效评估。4、从职业发展的方式来看，相对于西方文化下的组织，中国传统文化下的组织员工表达自己的职业生涯含蓄、隐晦，这也源于权利距离大的缘故，在中国企业中，不可能有一个员工能够很明确的告诉上级，他将来的职业发展就是要坐到上级的职位上。但在西方文化下，员工则能够很坦然的表达出自己的职业发展道路，从近期诺基亚的手机广告中我们就可以清楚的
13、看到。由于无法明确的表达自己的职业生涯发展道路，360 度绩效评估体系就无法得到积极的运用，员工也无法通过 360 度绩效评估来发展自己的职业生涯。针对以上的中西文化差异，在研究与调查基础之上，对于 360 度绩效评估在中国企业中的应用，给出以下建议：第一、适应改革的需要，积极建立扁平型网络组织结构。组织结构是在种种不确定环境下，适应并创造环境中不断组织设计与再设计而形成，面对当今灵活的市场环境，及西方各种合理的管理制度，中国企业有必要改变以往等级森严的组织结构，合理建立扁平化网络组织结构，减少权力差距，建立灵活的人际关系。在新的扁平型网络组织结构下，等级减少，员工的上级减少，更多的是同事关系
14、，从而大可不必赞赏众多的“上级”了。另一方面，员工可以大胆的陈述自己期望的职业生涯，为 360 度绩效考评的反馈提供有利依据。第二、建设自由发展，互相信任的企业文化。和谐的企业文化是组织改革的良好前提条件。在自由发展互相信任的企业文化下，员工能够独立承担责任，对同事以及上司不是完全依赖关系，取而代之的是相互信任。这样在实施 360 度绩效评估过程中，员工才敢于作出真实的评价，同时不会对同事给自己的评价充满怀疑。4第三、把 360 度绩效评估与组织战略结合在一起。组织战略是一个企业总的发展趋势以及企业使命与宗旨的体现。组织中的任何一个制度实施都离不开组织战略的指导。因此，在建立 360 度绩效评
15、估 指标时，必须要把组织战略因素考虑进去。第四、增加对员工的平时记录，合理确定绩效评估权重。为了增加 360 度绩效评估的客观性，积极做好员工平时的记录，这样使得评估有据可凭，减少员工在反馈过程中的争议。同时，也可以督促员工在给他人作评估不得弄虚作假，防止一团和气，假公济私等不良现象。另一方面，由于实施 360 度绩效评估中，员工的评估信息来源于上下级、同事、顾客等各个方面，各个层面的评估真实度、有效度各不相同。因此要合理设计评估的权重。一般情况下，员工直接上级或直线经理的权重不得超过 50%，但也不能 太低，一般35%50%为合适的。人力资源部门的权重 一般在 20%25%。当然对于员工对自
16、己的评估权重不能设计太高，员工不可能给自己打低分的。第五、在进行 360 度绩效评估过程中，最好采取匿名形式。采取匿名形式，员工就不必担忧因得罪上司或者同事而不愿意作出不利于被评者的真实评估了。从而消除了员工在评估过程的心理窘境了。当然，在匿名形式基础上，人力资源部门要做适度的监督员工。不得因匿名形式而有马虎、完事就行的态度。四、后语360 度绩效评估存在很多优点，据最新调查，在财富排出的全球 1000 家大公司中，80%以上的公司在绩效评估过程中以及员工职业生涯发展过程中采取了 360 度绩效评估体系。面临这一实践证明较为合理的绩效评估体系，中国企业面临着 360 度绩效评估体系本土化的问题
17、。国内企业不能套用，而应因“企”而异。具体来讲，各企业应适应变化的市场环境，不断改革创新，合理的建立扁平化网络组织，以及自由发展互相信任的企业文化。在实施 360 度绩效评估体系的细节中，组织应以组织战略为指导，作好平时记录，合理确定评估权重。增加 360 度绩效评估体系的真实度。当然在组织绩效评估制度改革还不够成熟时，企业不能放弃原有制度，可以将 360 度绩效评估制度与企业其他考评制度相并用。参考文献：1吴士元，邵一明.360 度绩效评价反馈系统的利弊探讨J.企业管理，2003.22张保国.360 度绩效评估实施与思考J. 中国人力资源开发3王 萍.企业的人才测评要适合中国国情J. 商业研究4 李燕萍 余泽忠 李锡元 人力资源管理M. 武汉大学出版社， 2003.1 5斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学 M人大出版社.北京，1997
