1、最佳雇主,未必最高薪2006 年台湾“快乐工作人大奖最佳企业雇主奖“，由Cheers杂志与美商惠悦(Watson Wyatt)企管顾问公司共同举办,选拔最能激励人才表现以及孕育快乐员工能量的企业,今年有 42 家企业报名角逐最佳企业雇主奖,调查对象超过 20000 名员工,最后共有 6 家企业脱颖而出。分别是玉山商业银行、台湾安捷伦科技、台湾麦当劳餐厅、台湾礼来公司、信义房屋、福特六和汽车。或许令人感到讶异,这 6 家企业,论业绩成长,大多不是你印象中的超级明星公司; 股价更不是一飞冲天。或者说得更直接一点,他们给予员工的薪资报酬,根本不在市场流传的羡慕名单中。“我们给予员工的平均薪资跟同业比
2、,大概比 P50 多一些而已(意指 100家企业中,领先 50 家),“多家企业 CEO 在复审访 察时,对评审坦言。这样的结果,等于跳脱了一般人以“高获利“、“高薪酬“ 来作为好公司的定义。 显然“最佳企业雇主 “的荣耀与正当性,不是比 资产大小或获利高低,而是来自员工对工作的成就感,并用此一角度来评价雇主的表现。前宾州大学沃顿商学院教授戴维席罗塔（David Sirota)根据多年研究工作满意度的结果,在去年出版的热情员工(The Enthusiastic Employee)一书中指出,一般人最希望从工作中得到以下 3 件事:1、公平：被公平地对待、包括薪资奖酬或管理制度等。2、成就：对于
3、自己所做的工作、所达成的成就、以及公司感到骄傲，在工作上得到应有的肯定。3、美系：与工作伙伴、团队保持良好的工作关系。很明显地,从这 3 大构面所筛选出的 6 家“最佳企业雇主“,在各项表现上都明显领先其它参赛企业。尤其在与个人生涯息息相关的“升迁气:“底薪如何决定的信息“等议题上,“最佳企业雇主 “获得的 认同度,更是亮眼,多项指标高出其它参赛企业至少 20%以上。在 2000 年时,惠悦公司曾对台湾上市公司进行一项研究,发现定期进行员工满意度调查、并给予行动响应的企业,过去 3 年平均股东报酬率达 108%,而没有此项措施的企业,报酬率仅有 66%,两者差距达 1.6 倍。同样研究在 20
4、02 再度进行时,差距倍数更加明显。尤其在景气风暴下,台湾企业获利哀鸿遍野,但重视员工满意度的公司,其过去 3 年获利却是后者的3 倍(24%vs.8%)。另一方面,拥有敬业投入的员工,对提高绩效表现、降低离职率,更能带来正向循环。提供全球大型企业人力资源顾问业务的研究机构“企业领导力组织“(Corporate Leadership Council, CLC)指出,当员工对工作的投入度从“低“提升成“高“后,个人绩效表现 也将大幅增加 20%,离职动机更将大幅降低 87%。或许,不少人以为,“me issue”既然影响力如此巨大,以“高薪“来满足金钱的内在渴望,不正可以直接驱动员工的表现力?答
5、案显然没有这么容易。“企业领导力组织”（CLC）在 2004 年研究 59 家跨国性企业的结果显示,高薪酬对员工留任率虽可增加 21.1%,但对于激发员工表现,效果仅有 9.1%。换言之,“高薪“最大的效果 顶多是“留人”，无法真正“留心”，激励表 现力。以制药业为例,一般人较少注意这一行的平均薪资水平,几乎居台湾所有产业之冠。但一位药厂 CEO 却摇头苦恼,他的业务员流动率几乎可用“三天两头逐水草而居“ 的盛况来形容,因为业内普遍以高额的奖金来诱惑业务员。但成为员工心目中“最佳企业雇主“的礼来(Eli Li11y)却反其道而行,以较高底薪来保障员工的生计,不希望员工为了追逐高奖金而违背专业、
6、道德操守。调查虽然显示,礼来员工对于“整体奖酬“、 “奖 金“ 的满意度最低,但依然可以拥有高投入感的员工,年资 5 年以上的员工,超过一半以上。在绩效表现上,今年礼来更可说是同业中成长最快的公司,市占率在 1 年内从落后到连续超过强生、亚培、必治妥等 3 家竞争者。企业越来越容易面对的棘手问题是,新世代工作人对于平衡工作与生活的渴望,好人才不一定能用金钱绑得住。专研薪酬管理的台湾中央大学人力资源管理研究所教授林文政,也指出:“现在员工对非财务性奖酬的重视度更高!”其中,又不约而同都对“ 工作/生活平衡” 抱着高期望。在安捷伦的企业文化中,重视绩效,却尊重个人的生活时间,公私分明,是许多员工舍
7、弃本土科技公司的主因。其实,撇开完善的人力资源制度不谈,这次获奖的 6 家“最佳企业雇主气最大的共同点,乃在于领导者对“人“所展现的高度关怀。台湾玉山银行董事长黄永仁,大约有 70%的时间花在员工身上。所有玉山新进同仁,在正式穿上制服服务前,都必须历经 6 个月的训练,新人的第 1 堂课一定由黄永仁亲自上场,每一期他平均花在新人身上的时间超过 10 小时。每年给予各单位的奖金,黄永仁也坚持在内部大会时,亲自交给员工,也面向员工致谢。或许很难让人想象,在流动率偏高的金融业,玉山银行的流动率仅有 8%,年资 3 年以上的员工流动率更低于 3%。台湾信义房屋创办人周俊吉对“人“的关怀也有同样坚持。虽
8、然在员工眼中,他自认是“ 严肃、 较 少被亲近“ 的主管,但为 了提供高质量的服务给客户,周俊吉坚持“同仁 满意度才是所有源头“。于是 ,他建立了同业内最完善的教育训练,以及最公开透明的奖酬、升迁制度。“我不是一个在管理上很细腻的人,但我会努力形成一个气氛,去做一件对的事情。 “周俊吉从创业 至今,令员工印象最深刻的,便是他不断的“传教气在各种沟通场合不断的说明理念,先建立员工对企业文化的认同,然后一步步让向心力超强的团队,协助他建立细腻的管理制度。虽然,对企业 CEO 而言,“获利“显然还是最沉重的经营压力 t 但通过“最佳企业雇主“ 的示范,营造高成就、好关系与公平以对的工作环境，才是留住好人才的根本之道。如同管理大师吉姆柯林斯(Jim Collins)所说,企业从 A 到 A+，关键就是“找对的人上车，让不对的人下车，把对的人放在对的位置上，车要往哪个方向开便很清楚了！”
