1、1良性利润的竞争力张跃对于远大价值观的坚守到了令人敬畏的严格程度。在所有生产、经营、销售活动中要求任何人都不得触碰“七不一没有”的道德底线,必须做到“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿,没有昧良心行为” 。他认为,这里指出的七种错误是中国企业经常犯的错误,远大决不能犯。 很多人认为,企业家首先是个商人,而不是一个道德捍卫者,张跃此举将自己的“道德洁癖”扩展到企业管理领域恰恰违背了“利润最大化”的企业生存伦理,是远大管理模式的一个弊病,正是这一点延缓了远大的发展进程。这又一次展现了两种商业原则在中国的基本冲突。 张跃认为企业经营不能没有“道德底线” 。如果
2、允许犯错误的话,宁可企业家自己犯错误也不许公司犯错误。公司犯错误不仅损害了员工、也损害了客户、最终损害了社会,是非常广泛的损害。他指出“企业出问题多半出在员工身上”,企业必须引导员工行为、培养好员工。如果缺乏价值观指引,员工就可能做出不负责任、导致企业风险的行为。 很多企业以“活下去”为理由,作为“犯错误”的借口,他反问到“如果是这样的话,每个企业是不是至少都可以有一千个犯错误的理由” 。张跃认为这是个“很愚蠢的借口”,绝对是害人害己。他指出,如果以此为出发点纵容员工犯错误,叫会计去做假帐、让员工受贿、让生产人员偷工减料,不仅损害了这些人一辈子的做人标准,企业自己也要承受同样的2恶果。 “你就
3、不担心你的会计联手做假帐贪污企业的钱吗?你就不担心你的采购人员去受贿吗?你就不怕你采购来的原材料也被人家偷工减料吗?”张跃说,“这样企业容易就垮掉,这是很直接的利害关系。 ” 张跃认为,“如果反过来,企业采取一系列的措施引导员工行为,并坚持这些优良措施,员工的品行和素质会逐步提高,最终会忠于职守,会使得公司非常健康。 ” 抛开竞争,超越盈利 张跃在一篇自述性文章中说,多数企业是在简单赚钱的动力下生存、在竞争的压迫下成长,而他主导下的远大是在理性状态或者是超越状态下经营企业。远大明确了“保护生命”的企业使命,就是要追求一种“抛开竞争,超越盈利”的境界。在这个前提下,企业经营方法与以往完全不一样,
4、但并不会因此就不盈利或失去竞争力。 在 2004 年推出的一份制度文件远大营销方针及观念中,远大明确提出以“客户为中心的理念”:“在所有与客户的交往中、交易活动中,为客户创造更多的价值;永远坚持正确的商业准则,不论市场竞争多么无序,绝不违背付出与回报对等及先付出后回报的农场法则。 ” 在张跃看来,如果缺乏价值观的指引,企业可能做出不负责任的、导致行业性风险的行为,甚至会导致行业坏死,更甚“一个公司如果不坚持自己的商业原则,最后会把整个社会体系搞乱,所有人都会遭殃,社会也遭殃” 。 他以前些年乳品行业中爆发的“三聚氰胺”事件为例说明问题。 “这3都是恶性降价的结果,牛奶比矿泉水卖便宜,最后不掺东
5、西才怪。 ”张跃指出:最基本的商业秩序就是价格秩序,如果互相杀价,恶性竞争,最终后果都是消费者的损失、社会的损失。太多类似这样恶性竞争导致产品质量恶果的事例,最后都是害人害己。 所以,张跃决定“绝不搞恶性竞争参与价格战,一切都是明码标价”,“产品价格公平,成套项目公开,服务收费公道,各国价格统一。绝不设置价格陷阱,制止价格及合同条款蒙骗” 。这作为一项基本原则被写入远大营销方针 。 远大空调总经理胡灿明告诉我们,远大空调所有产品都是明码标价、公开透明的,国内外都是这个原则。开拓国外市场的代理公司,也会按照一份非常明确的合同形式,执行透明的价格政策。 “我认为公开价格的做法,必然会成为一种风尚,
6、商业也必将回归道德本质,会有越来越多的人站起来改变。 ”张跃说。 5 年前的财富全球论坛上,张跃就提出来“企业要将创造价值放在首位” 。他告诉我们,他信仰农场法则:付出就有回报。当你为社会、客户付出什么东西的时候,你才会从客户、员工哪里也得到一样的回报。 按照这个逻辑,显然“付出价值,回报的一定是价值”,这是比“盈利”更本质的东西。同样他也认为远大的产品比别的公司“贵”是很正常的,因为他付出了更多的东西。 摒弃灰色交易,不行贿 张跃对通过不正当行为获取财富的行为带有一种天然的厌恶,他说从41984 年下海迄今为止,他没有和任何人有不良经济关系,也没有请客送礼。在 80 年代晚期,他起步创业的所
7、在地湖南郴州是一个全国走私集散地、但是他从来没有触碰过走私生意,而且看见别人走私就觉得反感乃至恶心。所以“杜绝商业贿赂”成为远大管理经营中一项基本原则,“不行贿”作为一条重要的道德禁令在营销过程中严格执行。 张跃发现,在中国商业社会普遍存在一个十分有趣的现象,就是任何一个企业管理者都反感自己的员工“受贿”,知道那是对公司最可怕的损害。但令人奇怪的是他们中的许多人却都不反对“行贿”,为了获得显而易见的利益,有时公司出面直接“行贿”,有时会给营销人员支持奖励,以鼓励他们暗自“行贿” 。 所以,为了消除营销人员“暗中”行贿的可能,远大给营销人员的奖励只有销售额的 0.5%-2%。张跃认为,这样营销人
8、员就没有更多的钱可以去行贿。这样既保护了客户,又保护了员工,更保护企业免于商誉受损以及免受因“行贿”而导致犯罪的恶性事件的侵?害。 因为在 2000 年之前,远大空调快速扩张的 90 年代初期,缺乏制度上的约束,曾经有远大的营销人员因为类似事件而遭遇到法律风险。所以,为了避免这一点,2005 年远大空调出台了严格的营销奖励制度,砍掉特殊奖励,对员工行贿行为严加控制。远大空调主机公司总经理张全明指出,这项措施实际是一种“保护性”措施,最终的目的还是保护大多数人,保护公司。 但是,由于奖励水准比同行业普遍水平降低了 3-5 个百分点,还是受5到了一些营销人员的误解与抵触,而且这种“阳光营销”举措在
9、“灰色营销”盛行的中央空调市场因为触动了某些“经办人”的私利而受到不少非议与刁难,远大为此承受了很大的损失和压?力。 张全明透露,当时这一措施遭遇到的冲突和挑战比比皆是,一批习惯依靠“灰色营销”创造业绩的“销售精英”选择了离开远大。当时远大的销售额徘徊不前,甚至有所下降,遭遇瓶颈,与此有关。 在采访中,胡灿明向我们讲述了一个十分生动的案例:当时北京首都机场二期工程的中央空调项目,合同标的有近 3 千多万,但中包方是首都机场某关联公司,在采购价和合同价之间约有 300 万的差额,中包方提出向远大收取这笔费用,这意味着远大必须同意这种“潜规则”才能拿下这个项目。张跃知情后,断然决定不做了。 “我们
10、宁愿放弃,也不愿意违背自己企业坚持的道德底线。 ”当时,客户经理就哭了,因为这样一个重大项目无论对于企业还是个人都有非同寻常的意义。但对于张跃和胡灿明等“老远大人”而言,“把道德看得比生存更重要”是价值观第一原则。 张跃非常认同王石提倡的“不行贿”原则,而且与王石讨论过这一话题。但是,正如王石要面对众多质疑一样,张跃也遭遇同样的疑问,我们进一步追问:在中国大陆这样一个“官本位”传统根深蒂固、 “潜规则”盛行的地方,面对某些“潜规则”人士的具体要求,你会怎么选择? 张跃很断然地说,“这就是腐败。不做也不会跟他们腐败,一脚把他撂开,绝不跟他打交道。 ”张跃认为,这是涉及到原则的问题,是有关人格尊严
11、的问题。人很多地方可以随和一点,但是原则这个事情不能妥协。在他看来“为了利益来行贿,在整个商业上是失败的” 。 6远大一直提倡与政府保持必要的距离,坚持企业自身的独立性。张跃认为,企业不应该跟政府有太密切的关系,因为密切就意味着不公正,甚至还有不廉洁的嫌疑。 但这并不防碍张跃和政府保持必须的交往。在过去的许多年里,已经有包括温家宝、吴邦国、贾庆林等好几位级别最高的政府领导人视察过远大城,张跃还被胡锦涛主席接见过。原因是张跃提倡和推动的节能环保事业与中国领导人的治国理念完全相符,而且取得了众所周知的业绩。此外,远大一直是民营企业中纳税最积极的公司之一,连续十多年来纳税金额位居全国前列。 张跃告诉
12、我们,其实政府官员中也有好人。远大是“不行贿”的,如果没有好人的话,远大也早就活不下去了。所以,张跃只跟政府官员中的“好人”打交道。按照他的推算,一个具体的部门,只要有 30%的不贪财、不腐败的好人就足够了,远大只跟这 30%的人打交道。他认为当前社会腐败、官场腐败的主要根源还在企业,在于“行贿者” 。认为“所有官员都腐败”,就去行贿,这完全是借口。对于王石的不行贿,不管别人怎么说,他信,理由就在这里。而且,“王石是个自尊心很强的人,他完全能够做到这一点”,张跃说。 张跃认为,要是真在这个问题上遇到“阻碍”,就要做一个取舍,“有所得,有所不得”,要能够“输得起” 。有时候确实需要“是非”在先,
13、“成败”在后。一般人就是因为输不起,导致一次次丢弃原则,“原则一失身之后,就永远捡不回来了” 。 尽管如此,他认为按照“原则”经营是代表未来方向的,会有越来越7多的人认同这个理念。 价值驱动良性成长 “我们几乎每个项目里面可能或多或少都会面临这种利益和道德上的冲突”,张全明说。胡灿明进一步告诉我们,虽然由于坚守价值观,远大失去了许多商业机会。但这也促进了远大“把公司管理的重点集中到了公司的价值创造上”,促使远大坚持通过努力创新,把最好的理念、最好的技术、最好的服务直接传递给客户。 “客户利益最大化”成为远大产品开发的核心理念,一项技术、一件产品是否有价值的唯一标准是能否为客户带来价值。只要是对
14、客户有利,远大都会毫不犹豫地投资。如今远大馆中力推的“可持续建筑” 、 “空气净化机”和“生命手机”等非同一般的产品,都这种方针主导下的产物。 在采访中,张跃拿出他的生命手机,“我做的所有东西都是颠覆性的”,他很兴奋地告诉我们,能够把原来体积庞大的空气监测仪和手机结合起来,全世界只此一家。远大的所有产品都是独创的。敢于创新是远大的一种文化。只要是对社会有价值、对人们有用而且别人没做好的事情,远大就做,不管多难。远大每一种产品都是人类缺少但又迫切需要的东西,如果不是就不做。 “只要我想到的,我都敢做,我觉得卫星不重要,如果重要的话,我一定会做。 ” 而且只要是好的东西,张跃就不惜一切代价将之推广
15、给客户。即使会增加成本,他都愿意承受。现在远大的“全球联网监控中心”能够实时监控全世界用户机房的运行情况,收集各项营运数据为产品研发、客户运营8提供参考。1996 年初建的时候,这个系统以电话网为基础。2003 年要迁移到因特网上来,这样运行在全国各地的 5 千多台终端就要全部更换,总共需要投资 2 千多万。胡灿明建议,可以向客户适当收取一定的费用。但张跃决定全部免费赠送,他认为这种技术确实能够为用户带来价值:不仅仅降低了拨号费用,而且故障预警能力增强了。 根据胡灿明介绍,远大空调每年都会将销售收入的 8%投入到技术研发中去。技术研发由张跃本人主抓,在他强力推进下,远大的“空调主机”迄今完成了
16、 10 代产品升级,核心目标是不断提高产品的可靠性和节能性。而且强调技术必须能够做到保证产品长期为客户带来价值,不能只注重短期利益。远大第一代中央空调主机在某单位中使用了 18 年,迄今还在运行。 远大在坚持“阳光”营销约束“灰色”行为的同时,也在进行“销售创新”,提供精细化服务。胡灿明透露,远大空调从 2003 年开始每年至少投入 100 万元做市场调查,对“空调运营”中的能耗进行统计,而且进行评比。此外每年投入 100 万经费,对“空调运营”中节能管理达标的单位负责人予以奖励。正如张全明指出“重要的是能够把自身的产品、服务价值优势跟客户需求结合起来,满足客户最深层次的需求,为客户贡献真正的
17、价值,而不仅仅是金钱和利益的交?换” 。 这种导向下,2005 年远大空调在自身节能技术和能源管理基础上做服务延伸,开辟出合同能源管理业务模式,为客户提供整体节能解决方案和增值服务,开始实施从卖产品到卖方案的转变,拓展产业链、挖掘衍生价值。迄今为止远大提供合同能源管理项目面积达到 4 千万平方米。 9此后,远大提出“冷、热、电三联供” 、 “区域空调” 、 “可持续建筑”等产品和服务,都是这种价值导向下业务形态自然演变的结果。正如胡灿明所说,在很多企业把低碳、绿色、环保当作口号的时候,远大早已经沉下心来将其作为自己的血液,作为自己企业发展的核心基础。张全明认为“这是一个质变,是公司经营体制在质
18、上的发展” 。 这个“质变”本质上扭转了公司的发展模式及其动力系统,即由“价格-利润”驱动的“粗放增长”,转变为“价值-良性利润”驱动的“精益成长” 。借助“良性利润”和“不良利润”一对概念,我们可以更清晰地理解这种转变的意义。 美国贝恩公司合伙人弗雷德?赖克哈尔德在其所著终极问题一书中对“利润”的概念做了区分。在传统会计学中,利润就是利润,而不会考虑利润与利润之间有什么不同。但弗雷德?赖克哈尔德认为利润也分“良性利润”和“不良利润” 。 “良性利润”是指通过为顾客提供价值获取的利润,他通过客户热诚的合作和重复购买而实现;而“不良利润”则是以损害客户关系为代价从客户身上掠夺来的利润。 弗雷德?
19、赖克哈尔德指出,如今很多公司都不能区分“良性利润”和“不良利润”,常常陷入不良利润之中,结果是毁灭性的:不良利润会阻碍公司最好的成长机会,即便能够短期获利,长期而言终将会使客户远离公司,声誉受损,陷入困境。价格策略、产品线扩张、上市融资等众多“CEO法宝”,只能使得公司短期获利。如果不能创造价值,上述策略带来的成长就不会持久。在他看来,专注“良性利润”是企业长期可持续增长的唯一方式。 10事实上,张跃指出的中国企业经常犯的错误:“污染环境、剽窃技术、蒙骗客户、恶性竞争、偷税、行贿、三角债”,正是弗雷德?赖克哈尔德指出的企业获取“不良利润”的典型方式。而远大提出的“七不一没有”的道德底线,恰恰通
20、过企业“不良行为”的控制,使远大避开了“不良利润”的诱惑。致力于能够为客户提供价值,专注“良性利润”,获得“本质”成长。 胡灿明告诉我们,采用这种商业模式的远大在国外市场是做得比较成功的,远大产品的可靠性和节能性非常符合欧盟特别是德国的要求和标准,“这是我们最核心的优势” 。远大占据了欧盟“非电空调市场”40%的份额、在印度是 50%、澳大利亚将近 90%。远大非电空调主机业务营收在 97年达到 20 多亿,98 年回落到 15 个亿左右,后来十多年一直稳定地维持在这个水平,加上合同能源管理、空气品质等其他两个主要业务板块,远大集团目前年总营收约 40 亿左右。 如果以“英美模式”下的财务评价指标而言,远大确实不是一个“大公司”,但是远大却是一个真正实现了 22 多年来可持续成长的“绿公司”,企业健康程度在中国企业中是少有的。从 1988 年 3 万元起家,迄今无贷款及借款,在 60 多国市场占有率第一,成为“非电空调”领域内的世界冠军。 张跃拿远大与世博会的合作来说明这一点,他指出,远大之所以能够成为上海世博会 10 家全球合作伙伴之一,为世博园 250 家场馆提供中央空调服务,这就是远大多年来不断提升自己技术能力、创新能力、服务能力的一种结果,如果没有一定的质量和服务管理能力是不可能做到这些的。
