1、河南开祥精细化工有限公司二一六年九月,两化融合经验分享,目 录,河南开祥精细化工有限公司（简称开祥化工）是2004年成立，现为河南能源化工集团煤气化公司下属企业，截止2015年注册资金14.6亿元，总资产42亿元，销售收入36亿元，员工967人。 开祥化工是全国首批通过两化融合管理体系贯标评定企业、河南省高新技术企业、河南省“互联网+” 工业创新示范企业、河南省百高企业、河南省重点支持的煤化工企业，占地900余亩，具备年产25万吨甲醇、20万吨二甲醚、10万吨1，4-丁二醇、10万吨PBT的生产能力，拥有煤甲醇二甲醚，煤甲醇1，4-丁二醇PBT两条产业链。,一、开祥化工基本情况和两化融合历程1
2、.1 基本情况,20万吨甲醇基建和试生产期2009年8月义煤收购，规划两条产业链；定位三大基地,二甲醚一期和BDO一期投产2011年实现盈利,二甲醚二期、BDO二期和PBT投产，规划综合物料平衡项目2013年9月融入河南能源,实现管控一体化，MES、OA、NC数据深度集成，实施智能决策支持探索智能控制探索煤化工企业解决方案,建设产业链协同下工业自动控制覆盖三套装置组织协同覆盖全员，以财务为中心的业务管控系统覆盖采购、销售、库存等,实现六套装置产业链协同控制实现生产管控、组织协同、业务管控初步集成：覆盖合同、大宗物料、设备管理与点检、人力资源等建立管理变革与系统改进互动机制,综合物料平衡项目建设
3、2014年8月区域化管理,1.2 开祥化工两化融合历程,工段级工业自动控制：甲醇DCS、压缩、除盐水PLC系统零星业务控制：财务远光系统、库存用友U8系统,2015年4月25日开祥化工通过工业和信息化部 “两化融合管理体系”贯标评定，成为全国首批200家通过评定的企业之一。产供销财集成管控能力煤-甲醇-二甲醚、煤-甲醇-BDO-PBT协同生产能力企业资源共享与协同能力,2015年入选河南省“互联网+”工业创新示范企业,公司获得的部分荣誉,二、开祥化工两化融合管理体系,2.1 两化融合管理体系建设历程2.2 两化融合管理体系框架2.3 两化融合管理体系内容,2010年“三位一体”内控体系构建与实
4、践行业三等奖；2011年“线性集约化”生产管控模式 行业二等奖三门峡科技局信息化最佳创新奖,2012年大型煤化工企业两化融合创新与实践行业特等奖；2013年煤化工企业信息化与工业化融合管理国家级一等奖，平衡记分卡在煤化工企业绩效管理中的应用行业一等奖2013年11月中企联专家组调研指导；12月工信部联合工作组调研指导；多次参与工信部两化融合管理体系研讨、培训,2014年5月入选工信部两化融合管理体系试点企业2015年4月通过工信部两化融合管理体系评定,2.1 开祥化工两化融合管理体系建设历程,2007年设备部下设计算机室信息化管理体系起步,2010年成立信息化领导小组及办公室（总会分管，归口企
5、审部）建立信息化协调机制管理变革先行，探索工业化与信息化融合机制,2013年成立两化融合领导小组及办公室，建立健全，“周例会、月考核、季评估、年总结”协调机制和全员参与机制两化融合管理体系逐步建立、完善,2014年成立两化融合贯标领导小组及办公室，两化融合管理体系贯标，2014年8月起，自主贯标持续改进两化融合管理体系,建立部门级信息化管理制度,2.2 开祥化工两化融合管理体系框架,输入,输出,实 现 可持续 竞争优势 获 得1、企业资源共享与运营协同能力2、产供销财集成管控能力3、“煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力4、信息党建能力5、流程创新能力,管理职责,基础保
6、障,实施过程,评测与改进,企业战略产业链协同基础化工产品高附加值的精细化工产品,企业战略产业链协同基础化工产品高附加值的精细化工产品,新型能力,数据,持续改进,组织结构,技术,业务流程,1、战略供应商60% 战略客户60%2、副产品创收1.7亿3、无边界组织两化融 合一体化管控体系4、人均产值350万 人均利润26万5、省级高新技术企业 省级技术中心 专利著作权25项,1、企业资源共享与运营协同优势2、产供销财集成管控优势3、“煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产优势4、党建信息化优势5、流程创新优势,开祥化工两化融合聚焦于战略承接、业务流程变革和绩效导向。输入为企业战略需
7、求；落实为依托两化融合管理体系的信息化环境下新型能力打造；过程强调业务流程变革，管理与技术互动作用，全员参与；输出落实为新型能力获得和企业绩效指标实现；覆盖企业全生命周期。,开祥化工两化融合管理体系内涵,以“战略优势能力举措”为主线，策划两化融合的“方针、目标、框架”。2.3.1 把企业战略明确为两化融合方针、目标、框架 五个步骤： （1）基于平衡计分卡理论承接集团战略，（2）基于SWOT分析法识别可持续竞争优势，（3）依据竞争优势方向规划新型能力，（4）把新型能力策划为具体行动措施，匹配绩效目标，责任到部门，（5）依托能力需求和具体行动举措策划两化融合方针、目标、框架。,2.3 两化融合管理
8、体系内容,2.3.2 按“体系 要求”建立两化融合管理体系 四个内容： （1）两化融合管理组织体系涵盖全员、全业务、全系统，（2）建立文件化的两化融合管理体系，（3）应用PDCA方法控制两化融合过程，（4）建立开祥化工自评估体系。2.3.3 依托两化融合管理体系打造新型能力（获得可持续竞争优势） 五个能力： （1）企业资源共享与运营协同能力，（2）产供销财集成管控能力，（3）“煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力，（4）信息党建能力，（5）流程创新能力。,建立“集中管理与分散管控结合下的共享与协同信息化服务系统”, 通过生产与业务系统融合、战略管控与业务管控融合、组织协
9、同与行政管理融合，实现数据共享、知识共享，实现人人、处处、时时共享与协同。,共享,协同,全方位、全业务服务客户和供应商、服务企业和员工、服务企业战略和管理。,打造信息化环境下的企业管理创新和技术创新的双引擎。,服务,创新,2.4 开祥化工两化融合方针、目标、框架,2.4.1两化融合方针,1、总体目标：（为什么？）战略落地制度落地效率与效益提升2、阶段目标：（怎么做？）第一个阶段企业的全面信息化，标志是实现企业管理业务的全面信息化第二个阶段信息化企业，标志是实现企业内、外部全面协同的信息化企业第三个阶段智慧企业，标志是实现智能服务和智能决策3、建设目标（做什么？）门户：信息化标准体系、一站式用户
10、界面、用户培育应用系统：组织协同管控、业务流程管控、生产流程管控数据中心：数据交换中心、数据整合中心、数据分析中心,2.4.2 开祥化工两化融合目标,开祥化工两化融合架构,2.5.1 两化融合组织体系涵盖全员、全业务、全系统,-建立全员参与的两化融合组织体系,董事长挂帅，班子成员全程参与,总工程师领导，协调、组织、管理,业务部门和两化融合办公室共同负责实施,全员参与、全员考核,不定期召开聘请专家组对系统进行全面评估，对使用效能进行评价，解决系统集成与融合问题。,专题会议,-建立协调机制,2.5.2 两化融合组织体系涵盖全员、全业务、全系统,两化融合管理体系文件清单,两化融合管理制度文件,开祥化
11、工通过“策划（Plan）-实施（Do）-测评（Check）-处置（Action）”的PDCA方法控制两化融合过程。1、在策划环节，开祥化工两化融合策划包括两化融合方针、目标、框架，指导两化融合相关活动的整体规划、三年规划、年度计划和项目计划和方案，确保所有两化融合相关活动有完整的策划。2、在实施环节，开祥化工的两化融合实施采用业务部门主导，两化融合办公室组织协调，“周例会、月考核、季评估、年总结”的方式，在实施过程中有组织，有方案，有控制，有考核。3、在监视与测量环节，开祥化工的两化融合评测坚持绩效导向、目标导向为原则，采用内审、管理评审、外部咨询服务等多种评估形式，确保两化融合过程的持续受控
12、。4、在处置环节，开祥化工在两化融合问题处置上，制作两化融合问题处置单，固化问题处理流程，明确责任部门、责任人，开始时间，要求完成时间，问题原因，处置情况，并由两化融合领导小组确认，形成两化融合闭环管理机制。,2.5.3 PDCA方法控制两化融合过程,两化融合问题处置单,两化融合市场化考核,2.6 建立开祥化工自评估体系,三、开祥化工两化融合做法,依托两化融合管理体系打造新型能力（获得可持续竞争优势） 五个能力： 3.1、企业资源共享与运营协同能力； 3.2、产供销财集成管控能力； 3.3、“煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力； 3.4、信息党建能力； 3.5、流程创
13、新能力。,建立模板化的能力打造过程： 1、整体思路和目标2、业务流程优化3、生产组织和机构优化4、数据采集、集成和利用5、工作协调机制与绩效考核,开祥化工模板化能力打造过程,新型能力打造案例,新型能力,支撑项目,1,2,3,4,5,业务流程优化,原热电、水处理、煤运装置生产运行由醇醚部调整到动力部负责；生产工艺指标分析、各类生产用原料的分析检验和各类产品质量的监督检查由原多个生产部门负责调整至质检部统一负责；,组织结构与机构优化,调整组织架构，撤销原醇醚部、BDO部生产部门区室，实行总调协同管理的横大班；系统试运行阶段每周进行工作例会，共计调整流程图，报表，生化处理控制系统数据新增点，个重要生
14、产数据点取数由30秒改为5秒；报表编制、审核职能由生产运行部下放到各生产部室；,整合各装置DCS、PLC等系统实时数据，形成PHD实时数据平台，数据采集生产装置、煤运和生化处理等17套DCS与PLC系统；建立基于企业内部网络的WEB 数据展示平台和应用运行平台。 1、规划和绘制适应管控一体化需要的流程图，对生产过程进行实时查看； 2、基于实时数据和必要的手工录入，形成各生产单位操作记录台帐；,数据采集、集成和开发利用,运行维护与绩效达成情况,实现六套装置协同控制，提升协同效益，副产品2015年创收1.7亿元；报表自动化生成率达到90%以上；整合流程图，设备智能控制率达到90%；实现绩效管理到班
15、组；BDO装置一期投产到二期投产至今优化减少68人。,规划与目标,建立一套以总调度为中心的生产管控系统（MES），实现产业链上下游装置协同。产业链协同：实现从原料选择、采购、进厂、计量、加工到出厂的全过程管理；各部室、各业务、各层级的报表自动生成，提高整体效率。,3.1 “煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力,3.1 “煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力,报表自动生成操作记录报表、计量数据报表、综合报表、环保报表、化验数据,3.1 “煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力,开发系统接口，实现MES系统与ERP、BI系统的数
16、据对接。,统一接口管理,3.1 “煤-甲醇-二甲醚”及“煤-甲醇-BDO-PBT”协同生产能力,业务流程优化,新增现场结算岗位，职责涵盖现场结算、销售开票、发货、监磅、收款等业务；磅房由原来的四个合并成三个；对销售部和财务部现场结算职能进行优化。,组织结构与机构优化,业务链条数据打通，数据一次录入，业务单据联查。采购、销售、财务、质检业务一体化，实现客户、供应商在磅房一站式服务。 1、采购：物资需求申请请购单采购合同-采购订单-收货通知单过磅 单质检单-结算条款结算采购入库财务结算财务应付； 2、销售：销售合同-销售订单发货通知单过磅单质检单结算条款结算销售出库财务结算财务应收。,规划与目标,
17、实现销售部、供应部、设备部、质检部、财务部的业务管控一体化整合；规范采购、销售、质检、过磅、结算的业务管理；NC与大宗物料、MES系统集成、匹配，自动生成质检报告，自动出入库，自动结算，自动推送相关用户。,数据采集、集成和开发利用,NC与大宗物料和MES系统集成；大宗物料系统中数据传递至MES系统；NC系统业务数据传递至大宗物料系统，数据一次录入、共享，相关业务系统调用；大宗产品、原材料的过磅，结算单审核，产品销售出库，原材料采购入库，与大宗物料相关的质检分析结果自动匹配，自动结算，一天结账；实现系统集成自主开发接口2个，并取得大宗物料结算系统软件著作权一项；优化大宗物料质检流程。,运行维护与
18、绩效达成情况,客户提货时间由2小时缩短至0.5小时；大宗物料的原材料结算时间由3天缩短到10分钟，差错率降为0；大宗原料采购成本持续下降；煤炭、电石战略供应商比例60%。,3.2 产供销财集成管控能力,以销售为例的大宗物料与NC业务系统融合图,NC业务系统,大宗物料系统,3.2 产供销财集成管控能力,NC采购业务流程图,一体化业务流程管控,订单、过磅、质检、结算、出入库一体化管理,3.2 产供销财集成管控能力,业务流程优化,成立董事长挂帅的两化融合领导小组和总会计师领导的两化融合办公室，负责两化融合管理体系建设。建立周例会与业务部门主导实施机制，实现全员参与、全员培训、全员考核；建立模拟集团架
19、构，统一人力资源、财务、存货等信息化组织，实现三个公司财务、人力资源、供应链标准、制度、软硬件架构、数据格式、编码体系等统一。,组织结构与机构优化,优化审批流，实时推送、审批，实现无纸化办公，在OA办公平台上优化员工请假流程、公司招标申请流程等500余个流程，形成表单160个；在NC平台上优化物资计划、合同审批、到货验收、结算、应收应付等流程350个，形成表单100余个；优化生产组织方式：优化生产调度方式，管控到班组，改进MES流程图120个，报表150个；优化设备管理流程，实现设备点巡检、工单、备品备件出库、资产管理，实现设备管理的共享协同；以两化融合管理体系为核心，整合质量、安全环保、市场
20、化等管理体系，建立一体化管控体系。,规划与目标,以OA为基础建设门户，实现一站式登陆；建设数据中心，集成OA、MES、NC、设备管理点检等业务系统，实现数据实时推送，生产经营业务报表自动生成，自动推送；实现数据共享、组织协同，实现战略和制度落地，提升效率与效益。,数据采集、集成和开发利用,把数据中心打造为：交换中心、整合中心和分析中心，通过应用系统实现共享与协同、服务与创新，为智能控制与决策提供服务；OA门户、应用系统和数据中心的集成与整合。实现单点登录：基于OA系统企业内门户，集成MES、NC、设备管理、设备点检等系统，权限内一站式登录所有系统，实现信息流、业务流、审批流三流合一，一次录入，
21、实时审批；制度流程化、流程表单化、表单信息化：将制度固化为流程，流程固化为表单，实现表单信息化；建设BI，提供决策支持。,运行维护与绩效达成情况,2010-2014年公司资产规模从16亿到40亿，2014年人员1032人，人均产值350万，人均利润26万；固化表单190余张，流程970余条；审批时间压缩80%以上。,3.3 企业资源共享与运营协同能力,外协施工、修理表 实现申请、审批、预算、验收、结算闭环管理。,改制度就是改表单,学习型组织、知识型企业 建立企业知识内部共享、转移的有效机制，疏通知识转移路径，促进知识内部转移的速度和效果，最大程度发挥知识资源的作用，积累企业财富。建立学习型组织
22、，打造了知识性企业。,智能分析 决策支持,实时OA呈现,四、开祥化工两化融合总结,4.1 开祥化工两化融合三条主线把企业战略明确为两化融合方针、目标、框架按“体系 要求”建立两化融合管理体系依托两化融合管理体系打造新型能力（获得可持续竞争优势）4.2 体会开祥化工两化融合聚焦于战略承接、业务流程变革和绩效导向。企业两化融合是一个管理与技术的双向融合、互动提升过程，需要时间积累。企业两化融合需要一个过程，工作标准、人才培养、数据积累、系统建设、员工和企业领导思想转变等都需要时间积累。两化融合过程是企业人员信息化知识、技术和认识的革命过程。企业文化决定两化融合成效企业环境要支持，领导层要真心推进，要有合适的内外部环境。,谢谢大家！,敬请各位专家批评指正！,
