1、生产效率改善的途径第一部分 标准工时与生产效率第二部分 瓶颈突破与动作改善第三部分 生产线平衡与产线契合第四部分 异常处理与计划控制第五部分 设施规划与物流分析 课程启迪:在巡视工厂时,我经常可以听到基层干部在这样督导员工:“快点做!做好点!”我心中暗笑: “这家伙不是在做工,而是在作秀”!“什么叫快?什么叫好?没有标准之前是很难下定义的!”1.老板说:标准工时就是一个标准产量,员工做到这个基本产量我就付基本工资,超过这个基本产量我就付奖金,做不到基本产量我就要扣基本工资!基本产量由谁订?奖金怎样发?基本工资怎样扣?2.主管说:标准归标准,有异常时如何算?订单不足?来料不及时?机器坏了?数据错
2、误?停电停水?叫我怎样跟员工讲?叫我怎样向老板交代?干部是不直接创造利润的高成本团队,解决异常是我们的天职!所以我们是最有理由排除异常的人!3.主管说:标准老是变,咱才赚到一点奖金,标准又提高了,还不如少做一点,打点埋伏,管它什么标准不标准!设备先进了,工厂治理改进了,工艺变化了,人员熟练了,标准工时当然要变,否则这些改变所花的成本如何收回,企业还如何运行?4.IE 说:老师,很难的,我们公司有几百个客户,几千个产品,一年有几万张订单,我们做标准工时的速度永远赶不上生产的速度!尽管多么复杂的产品,都是由某些固定的流程;尽管多么复杂的流程都是由某些固定的工序组合形成的;尽管多么复杂的工序都是由某
3、些固定的动作组合;尽管多么复杂的动作都是由 17 个运用排列组合完成的!老板:顾问,你的合约只承诺 3 个月提升效率 15%,太少了!顾问:老板,您认为生产效率提升多少才符合您的预期呢?老板:100%!至少 80%!如果我有时间下生产线的话!顾问:哦,那您有什么好方法可以说来听听!老板:旺季时,我-!淡季时,我-!顾问:您的方法很好,不过温州鞋厂的老板有更好的绝招!老板:噢!说来听听!生产效率不是速度概念!不是简单的快 慢问题!生产效率不是效益概念!不能直接表达运营盈亏!生产效率是一个投入产出的概念!反映的是管理层对生产运营的调控能力!生产效率不是生产部门一家的事!生产效率是各部门联合作业的成
4、果!1.1 什么是标准工时?在规定的作业条件下,用标准作业方法进行作业时所需要的时间: (1)采用规定的方法和设备;(2)在规定的作业条件下;(3)完全具有某一工作所要求的特定熟练程度的作业者;(4)在不受不利因素的影响下,以每天能够维持的完成工作的最佳节奏进行作业; 所谓特定熟练程度的作业者是指经过训练,肉体和精神上可以适应并能充分完成工作的作业员. 1.1.1 需要防止的三种现象：1.生产效率高达 95%-100%,甚至超过 100%;2.设备稼动率超过 80%,甚至超过 90%;3.大家都在将标准工时和效率指标当作笑谈.标准不仅要考虑合理性,更要考虑它的导向性.1.1.2 标准工时的两个
5、组成部分:1.标准工时=正常时间+宽放时间2.正常时间=平均时间 x(1+评比系数)3.宽放时间=私事宽放+疲劳宽放+程序宽放+ 特别宽放+政策宽放结构合理,系统才能科学;方法合理,管理才能科学!1.1.3 标准工时的结构图:平均时间 评比系数 私事宽放 疲勞宽放 程序宽放 特別宽放 政策宽放正常时间标准时间如果评比系数之和为负数,则正常时间小于平均时间1.1.4 标准工时的计算公式:标准工时=【平均实操工时 x(1+评比系数)】+(正常时间 x 宽放系数)评比系数需要根据测量对象每次确认;宽放系数在劳动条件和劳动环境不变的情况下只需确认一次. 评比系数:宽放系数是标准工时系统中最具专业物色的
6、词汇. 1.1.5 为什么要进行评比?所谓评比:就是时间研究人员将所观测到的操作者的操作速度与自己所认为的理想速度(正常速度)作比较; 熟练系数:对作业者操作技能掌握即熟练程度方面进行评价;努力系数:对作业者工作投入的程度进行评价;工作环境系数:指因工作环境对作业者产生的影响;一致性系数:指作业者在同种操作周期上时值的差异;评比系数的四个关键要素(西屋评估法).评估系数法(美国西屋电气公司首创)1.1.6 评比系数的运用案例实测工时:10.5 10.0 9.5 9.8 11.0 11.5 9.0熟练系数:超佳;A1 努力系数:可;E2工作环境系数:欠佳;F 一致性系数:良;C问答:根据实测工时
7、和评比系数算出正常时间?答案:正常时间=【(11+9.8+9.5+10+10.5) 5】【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】=11.681.1.7 为什么要进行宽放?1.人为宽放人不是机器(私事宽放/疲劳宽放)2.非人为宽放生产需要准备(作业宽放/管理宽放)3.工艺特点与计划周期需要调整(特殊宽放)同一劳动场所的同一工序其宽放系数是一致的,除非劳动条件发生变化,否则为一个常数. 1.1.8 宽放系数的含盖范围疲劳宽放:指作业员因作业造成的精神和肉体上的负荷导致的劳动技能減慢.私事宽放指劳动以外的生理需要(喝水/入厕/擦汗)作业宽放:指主要由于材料/事件/工具等相关的生产准备.管理
8、宽放:因管理制度,如班前会及交接班会/早操时间等.特殊宽放:指因工艺特点或生产计划影响的长短而给予宽放.宽放工时工作环境和管理方法改善后,宽放系数需要重新评估.1.1.9 宽放系数的确认1.私事(生理)宽放系数的确认;2.疲劳宽放系数的确认;3.程序(作业)宽放系数的确认;4.管理宽放系数的确认;5.特殊宽放系数的确认.生产部门自我确认,IE 部门审核确认,上级主管核准确认,独立部门单独确认,独立产线单独确认,独立工站确认. 1.1.11 建立标准工时系统的三个关键步骤1.工序分解工厂部门车间产线工序(设备)2.区分影响工时的关键要素工序(设备)动作(行程)动素(参数)3.制订现实有效的测算计
9、划1.1.12 标准工时测算的三个关键安排1.下个月要排产的产品优先测算(本月)2.常做的产品紧随测算(下月)3.剩下的产品最后测算(第三个月)合理安排资源,缩短标准工时测试的周期.1.1.13 标准工时修订的五个时机1.产品上线的第一个月2.产品上线后第三个月(三个月之后)3.产品上线后第九个月(半年之后)4.产品上线后第二十一个月(一年之后)5.设备/工艺/材料/治具发生变化时标准工时不是随意乱改的,也不是固定不变的.1.1.14 标准工时审核发行的四个步骤1.标准工时测试记录表(IE 制作/班组长会签);2.工序别标准工时总表(IE 课长/制造课长会签);3.产品别标准工时总表(工程经理
10、/生产经理会签);4.经文控统一发行.不要等到标准工时出现分歧时才来抱怨其它部门.标准只有被共同,才能被广泛的被使用.1.2 什么是生产效率?1.2.1 生产效率的计算公式:生产效率=产出工时直接人员出勤工时产出工时=产出数量标准工时/每 PCS工作效率=产出工时(直接+间接)人员出勤工时抓住投入与产出四个环节,统一分子分母的计量单位;研究生产效率与工作效率的落差,找出改善的方向.1.2.2 生产效率的计算案例某生产部门 A 款产品某日生产数量为 1000PCS,该产品的标准工时为 20 分钟每个,直接作业人员 50 人,干部 2 名,物料员 1 名,当天上班 10 小时,请计算该日该款产品的
11、生产效率? 生产效率=(100020) 501060=66.67%工作效率=(100020) 【(50+2+1) 1060】=62.89%1.2.3 生产线平衡改善的案例工序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 总计标准工时 15 18 34 60 14 26 42 16 17 45 16 17 320排线人数 1 1 2 4 1 2 3 1 1 3 1 1 21平衡工时 15 18 34 60 14 26 42 16 17 45 16 17 320平衡率=总标准工时排线人数瓶颈工时损失率=1-平衡率每线每小时产能=3600瓶颈工时每人每小时产能=3600瓶颈工时排线人数1.
12、2.4 生产线人员需求的计算依据计算条件:1.产出工时=产出数量标准工时/PCS2.需求工时=产出工时生产效率3.需求人数=需求工时(出货期限工作时间)4.出货期限:48 小时之后(2 天之后)5.工作时间:10 小时/每天6.生产效率现状:60%如何计算生产线需求人数是管理人员的基本功.1.2.5 生产线人员需求的计算案例案例:某生产部门 A 款产品计划生产数量为 1000PCS,该产品的标准工时为 20 分钟每个,客户要求 2 天后交货,假设每天上班 10 小时,生产效率 60%,该产品需要安排多少人员作业才能如期交货? 产出工时=? 产出工时=10002060=333.33H需求工时=?
13、 需求工时=333.3360%=555.55H需求人数=? 需求人数=555.55(210)=27.83(约等于 28 人)1.3 什么是设备稼动率?1.3.1 设备稼动率的计算公式设备稼动率=时间稼动率性能稼动率一次良品率时间稼动率=实际开机时间计划开机时间性能稼动率=实际产量标准产量一次良品率=实际良品数实际产量计划开机时间一般设定为每天 24 小时每小时标准产能=3600设备加工周期(秒)1.3.2 设备稼动率的计算案例某大型设备计划开机时间 24 小时/每天,实际开机时间为 21 小时,设备加工周期为 10 秒,1 模 8 穴,某日实际产量为 60000 个,其中不良品 520 个,试
14、计算该设备在这一天的设备稼动率? 时间稼动率=21H24H=87.5%标准产能=213600108=60480(PCS)性能稼动率=6000060480=99.2%一次良品率=(60000-520) 60000=99.1%设备稼动率=87.5%99.2%99.1%=86.01%1.3.3 设备需求的计算依据1.设备产出工时=产出数量设备加工周期(时间/PCS)2.需求工时=设备产出工时设备稼动率3.需求设备=需求工时(出货期限工作时间)4.出货期限:24 小时之后(1 天之后)5.工作时间:22 小时/每天6.设备稼动率现状:70%1.3.4 设备需求的计算案例某生产部门 A 款产品计划生产数
15、量为 50000PCS,该设备的加工周期为 10 秒每个,客户要求 1 天后交货,假设设备每天开机 22 小时,设备稼动率 70%,该产品要安排多少台设备作业才能如期交货? 产出工时=? 产出工时=50000103600=138.89H需求工时=? 需求工时=138.8970%=198.4H需求设备=? 需求设备=198.4(122)=9.01(约等于 10 台)1.3.5 设备稼动率与生产效率的运用对比序号 对比项目 生产效率 设备稼动率1 设备性能 手动/半自动 全自动2 设备投资 较小 较大3 人机对话 人占主动 设备占主动4 成本结构 人工成本高 设备折旧费用高5 能源消耗 水电气油消
16、耗小 水电气油消耗大有针对性的选择绩效指标,才能抓住改善的重点!2.1 瓶颈突破与动作改善-”点”的改善2.2.1 生产效率提升的四种途径:1.瓶颈突破与动作改善-”点”的改善-基于员工层面的改善;2.生产线平衡的改善-”线”的改善-基于班组长层面的改善;3.异常工时的降低-”面”的改善-基于主任层面的改善;4.设施规划与物流分析-”体”的改善-基于厂长层面的改善.2.1.2 生产效率提升的十四种应用工具IE 七大手法 新 IE 七大手法1.防错法 1.动作分析2.动改法 2.工程分析3.人机法 3.稼动分析4.流程法 4.生产线平衡分析5.双手法 5.搬运工程分析6.五五法 6.动作经济原则
17、7.抽查法 7.工厂布局改善2.1.3 生产部门最大的浪费-动作的浪费某厂有直接作业人员 1000 人,每天工作 8 小时,平均工作节拍 10 秒,每节拍大约有 3 个动作,试计算该厂员工一天有多少个动作?每个动作如果浪费 1 秒钟,该厂一天因动作浪费的时间是多少小时?工作时数=? 工作时数=10008=8000 小时 工作节拍数=? 工作节拍数=8000360=2888000 个动作数量=? 动作数量=28880003=8640000 个浪费时间=? 浪费时间=864000013600=2400 小时2.1.4 生产部门最需要突破的问题-瓶颈问题某厂共有三个制造部,每个制造部有三个车间,每个
18、车间有三条产线,每条产线有 20 个工序,每条产在线有一个瓶颈工序,试计算该厂有多少个瓶颈工序 ,假设每条生产线都生产相同的产品,第一瓶颈工时为 10 秒 ,第二瓶颈工时为 9 秒,如果成功突破第一瓶颈,该厂的产能每小时可以提升多少 ?瓶颈工序数=? 瓶颈工序数=333=27 个 10 秒全厂产能=? 10 秒全厂产能=36001027=9720 个9 秒全厂产能=? 9 秒全厂产能=3600927=10800 个每小时产能提升=? 每小时产能提升=10800-9720=1080 个2.2 改善提案的思路1.现场改善提案报告;2.改善提案达标率月(周)报表;3.改善提案奖励制度; 4.改善提案
19、活动案例.企图决定前途,思路决定出路,先有架构,再有细节.3.1 生产线平衡的改善”线”的改善3.1.1 善于平衡的叙述:1.管理是平衡的艺术;2.生产部主管(经理)负责的是各车间之间的平衡;3.生产车间主管(主任)负责的是各班组长之间的平衡;4.生产组长(带线干部)负责的是各工序之间的平衡.分级管理,在任何组织中都是最重要的管理实践!3.1.2 生产线平衡的四个度量指标1.平衡率=总标准工时(排线人数瓶颈工时);2.损失率=1-平衡率;3.每线每小时产能=每小时秒数瓶颈工时秒数;4.每人每小时产能=每线每小时产能排线人数.建立量度指标是任何管理改善的基础!3.1.3 生产线平衡四项指标演算(
20、自然状态下)平衡率=3201260=44.44%损失率=1-44.44%=55.56%每线每小时产能=360060=60(PCS/每线每小时)每人每小时产能=6012=5(PCS/每人每小时)工序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 总计标准工时 15 18 34 60 14 26 42 16 17 45 16 17 320秒3.1.4 生产线平衡四项指标演算(大线)平衡率=3202118=84.65%损失率=1-84.65%=15.35%每线每小时产能=360018=200(PCS/每线每小时)每人每小时产能=20021=9.5(PCS/每人每小时)工序 1 2 3 4 5
21、 6 7 8 9 10 11 12 总计标准工时 15 18 34 60 14 26 42 16 17 45 16 17 320 秒分配人员 1 1 2 4 1 2 3 1 1 3 1 1 21 人分配时间 15 18 17 15 14 13 14 16 17 15 16 17 最大 18 秒3.1.4 生产线平衡四项指标演算(小线)平衡率=320574=86.48%损失率=1-86.48%=13.52%每线每小时产能=360074=48.65(PCS/每线每小时)每人每小时产能=48.655=9.73(PCS/每人每小时)工序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A 10B 11 12
22、总计标准工时 15 18 34 60 14 26 42 16 17 22 23 16 17 320秒分配人员 1 1 1 1 1 5 人分配时间 67 74 68 55 56 -3.2.2 产品订单与产线契合程度论证分析(1)1.订单数量及瓶颈工时分布工时:订单数量级分析,找出最具有代表意义的瓶颈工时是多少?2.设定合理的假设条件做为计算基础:4H 换线一次?还是 8H 换线一次?瓶颈工时以多少作为计算依据?3.模拟分析与计算长/中/短线的最适当订单量:长.中.短线的产能区间划分?4.根据订单分布情况,计算所需的三种生产线数量:长线多少条?中线多少条?短线多少条?5.选择代表款产品进行长/中/
23、短线预排:只有经过实际预排才能论证长.中.短的可行性?6.论证假设条件与模拟分析的正确性:假设的论证条件与模拟分析的结果吻合吗?7.生产线状态与订单形态配备论证结论:方案可行性验状分析.4.1 异常工时降低的改善”面”的改善4.1.1 异常是什么?简单地说,当现状与标准或目标有了差距时,即产生了异常.上限标准下限4.1.4 活学活用 QC 手法解决问题的九大步骤1 汇总层别不良项目-层别法2 找出主要异常项目-柏拉图3 分析异常原因 -鱼骨图4 异常原因筛选 -精英会5 异常原因对策分析-对策表6 对策有效性筛选 -精英会7 轻重缓急排列 -象限图8 制订行动步骤 -甘特表9 项目跟踪检讨 -
24、点检表1.0 汇总层别不良项目-层别法1.1 对分析周期内之各不良项目及不良数进行合并1.2 接不良数或不良比例由大到小进行排列1.3 分析周期越长,取样数据越完整,越有利于分析不良的真相2.0 找出主要异常项目-柏拉图2.1 柏拉图的设计原理-80/20 原则关键的少制约着次要的多数2.2 当异常项目涉及过大时可用一阶.二阶.三阶柏拉图分解3.0 分析异常原因-鱼骨图3.1 群策群办,全员参与-一场讨论会 20 人左右参加3.2 主持人与参与者-只有两种角色,不分阶级3.3 只注重“请”与“不请”-不注重“对”与“不对”4.0 异常原因筛选-精英会4.1 只有精英才能参加的会议-技术精英/管
25、理权威/资深人士;要培养精英团队4.2 只有排除相关性不强的异常原因-才能将资源用在刀口上5.0 异常原因对策分析-对策表5.1 又是一次群策群力的脑力激荡会议-不要去寻找标准答案,主要是要挖掘出不同的解决问题的思路5.2 主持人要充分调动参与者的热情-听.说.读.写请参与者将十八般兵器都使出来6.0 对策有效性筛选-精英会6.1 对策有效性筛选即是对策有效性论证,又是一个决策的过程6.2 认真负责是这场精英会的提倡的风格7.0 轻重缓急排列-象限图7.1 紧急.重要-本日日内解决7.2 重要.不紧急-本周本月内解决7.3 紧急.不重要-本日本周内解决7.4 不紧急.不重要-本月本季内解决(或不解决)8.0 制订行动步骤-甘特表8.1 步骤要够细,不要设计一米高的台阶要别人爬上去8.2 要有时间要求,要想时针走的准确,关键是要控制秒针的运行8.3 要有层层深入的窗体格式作为载体,铺好铁轨后,你只要将指令发布给板道工就行了.9.0 项目跟踪检讨-点检表9.1 项目跟踪检讨的方法是多种多样的-全检.抽检.巡检9.2 项目跟踪检讨可以透过会议来进行-大会.小会.现场会9.3 项目跟踪检讨必是有结果和后果的-不要有结果无后果4.2 有计划的解决问题4.2.1 工厂运营管理中最重要的三个计划1) 业务出货计划2) 生管生产计划
