1、精细管理源自“细”与“新”塔里木油田、华北油田考察心得2012 年 12 月 16 日-12 月 25 日，根据公司的安排，我有幸去塔里木油田、华北油田进行学习考察，在汲取知识、拓宽视野、开阔思路的同时，也使我更加深深体会到自身的差距，增强了危机感、紧迫感、责任感。细节决定成败。塔里木油田在 HSE 管理方面成了中石油众多企业中的“优 等生” ，其实，就优 在营造实实在在的安全文化上，这次塔里木之行，让我感受到的安全文化不再虚幻，而是实实在在、可以触摸到的东西。给我印象最深的是这里的每一位领导、每一个员工都是安全员，他们讲起安全文化来，个个“头头 是道” 。我认为，安全文化有三重境界：第一层次
2、是挂在墙上的安全文化，第二层次是记在员工脑子里的安全文化，第三层次是刻在员工心里的安全文化。塔里木的安全文化，经过几年的潜心营建，达到了领导心中想安全，员工心中有安全，人人都在管安全，个个都是安全员。正如我们此次考察所看到的，在这里，连普通司机的安全文化素质都让我们肃然起敬。塔里木油田在安全文化建设上，不仅说得好，而且做得好。经过 3 个小时的长途跋涉，我们来到了塔里木油田轮南桑吉作业区，我发现，就现场的安全管理水平来看，在许多细节上，反应出塔里木人在认真做事，显然不是为了迎接检查或参观而做表面文章。在这里，见不到将油污的地面及管线，被踩塌的管线保温层，犄角旮旯里的杂物，破损的门窗等，看见的是
3、阀井及消防器材上的清晰标识、干净整洁的站区、明确的属地化分以及安全帽上的党员标识等，这些细节不是应付可以掩盖的，需要员工长期的坚持和点点滴滴的付出，这也反映出安全文化已经融入塔里木人的心中，得到了员工的认可和支持。在塔里木油田安全文化中，有许多让人耳目一新的新概念、新名词和新举措，在实践中也都行之有效。例如，推行属地化管理，强化直线领导责任；实行目视化管理，作业现场井然有序；推广使用行为安全审核卡，掌控安全管理状况，指导安全管理决策；开展安全现状审核定级活动，将审核结果分为 ABCD 四类，分类整改，逐级提升；实行漏点管理，控制现场风险；承包商“零和 ”管理，形成互利双 赢的有效途径；开展安全
4、里程碑专项活动，向更高迈进等等。这些实实在在的安全文化理念或措施，是塔里木油田本质安全体系的主要内容。安全源于责任。什么是安全文化？正如塔里木油田质量安全环保处安全文化工作站人员所告诉我的那样：一个人的安全行为叫行为，三个人的安全行为叫习惯，一群人的安全行为就是安全文化。而本质安全文化，就是在硬件都达标的前提下，群体性的安全意识达到一定境界。在这里想把我感受到的塔里木油田的好的做法与大家分享。第一就是认识到位，责任明晰， “谁主管、谁负责” 的原则落实得很清楚。各级管理人员十分清晰自己应该担负的 HSE责任，身体力行，积极推动属地管理，强化直线领导，充分发挥各部门的作用。第二是思路明确。塔里木
5、油田结合实际，在认真研究HSE 管理 评估结论 的基础上，提出并明确“ 一个核心（以人为本）、二个推动（有感领导、全员参与）、三个主线（转变观念、培养习惯、提高能力）、四个切入（安全培训、制度规范、高危作业、属地管理）、五个工具（经验分享、观察沟通、安全分析、事件调查、审核定级）”的工作思路，并开展大量的宣传和技能培训工作，推广行为安全审核、直线管理和属地管理等管理方法。第三是措施有效。在推广属地管理上，明确属地主管及其 HSE 职责 ，并将承包商 纳入这种管理体系。属地主管有权对承包商的 HSE 表 现评价考核，强化了属地主管的甲方责任。即每个管理者首先要管好自己的“一亩三分田” ，各司其责
6、。目视化管理要求现场规范有序，工具摆放、安全警示等一目了然。 “上锁挂签 ”有效保证了操作安全。又如 领导亲自参与行为安全措施，分委会深入基层开展审核，实现安全文化方面的“有感 领导” ，确保 审核的公正性。第四是全员参与。一是从健康着手，而不是仅仅从安全着手，构建 HSE 管理体系。确保 员工具备 4 种能力，即身体能力、业务能力、事故预防能力和应急能力。这突出体现了“以人为本”的安全文化思想。二是鲜明的激励政策，通过采取正面激励与负面激励并存、个人激励与团队激励结合等方法，鼓励全体员工参与到安全管理中来，提高员工参工作重在落实。 “不要 为完不成工作而找理由，要为如何完成工作想方法”， 这
7、是华北油田第三采油厂党委书记刘书华经常说的一句话，也是我们考察团成员之间最常引用的一句话。 “精细 管理” 一直是第三采油厂文化的核心， “1210”精细管理模式让我们看到“ 精是科学、细是作 风” 的内涵。作为一名新疆油田重油开发公司集输联合站的管理者，华北油田第三采油厂的十项精细管理工作，最让我感兴趣的是他们自主研发的输油管线泄漏报警系统，为集输系统的安全、平稳、高效运行提供了可靠保障；完善井站视频监控系统，重点站库监控率达到了 100%；推广应用远程检测传输自动化技术，实施站区数据监控，无人值守自动化技术，实现了站区生产参数与运行状况实时监控。让我感受最深的是属地化管理，特别是他们提出的
8、“一组一策”管理法， 实 行四级管理，明确岗 位、班站、工区（大队）、厂四级职责，加强了地质与工程、技术与经营、机关与基层、管人与管事的结合，使各个专业将工作延伸到井组，落实和加强油井的细节管理和过程控制，实现地下、地面的最佳组合和效益最优，提高了油田开发的整体管理水平。 让我感受最强烈的是风险管理体系（即绩效考核），华北油田第三采油厂把单位、岗位、员工的责任、权限以及利益实现途径进行细化、量化、程序化、制度化，并在执行过程中不断对制度体系进行补充完善，使各项工作都做到有计划、有安排、有检查、有落实、有考核、有回音，形成闭环、系统化管理，调动干部员工工作积极性，形成工作合力。在基层班站实施“四
9、个一” 考核， “一日一清”（即采油班站建立 员工业绩考核细则，由班站长对员工每天的工作进行公开考核）、“一周一评 ”（即由工区（大 队）领导对管理人 员、专业技术人员和班站长实行“一周一 评” ）、“一季一比”（即对“ 一日一清”和“一周一评 ”进行汇总评 比，作为月度业绩奖 励工资分配的依据）、 “一年一 结” （即 对员工全年工作的 总结。年终对“一季一比” 情况 进 行汇排序，作 为员工评选先进、奖励的依据），以此来调动各级员工的积极性和主动性，不让老实人吃亏，让多干事、想干事的员工劳有所得。文化成为习惯。在华北油田第三采油厂王四联合站，让我真正体会到“一滴水折射出大海的壮阔” ，来到
10、王四联合站，让我感受了这个联合站的美丽，接触王四联合站的员工，让我感受了他们之间友爱互助，把联合站当成自己的家一样爱护的热情。这些的取得，来源于精细化的管理制度，王四联合站才能够发展得如此和谐，让文化成为员工的一种习惯。在王四联合站， “我的岗位，我负责”标牌吸引了我的注意，联合站员工解释说：“王四联合站每个 岗位都有这样的标牌，标牌上每天贴上当班员工照片，旁边悬挂岗位责任制和安全防范预案，时时提醒员工应尽义务和责任。 ” 我在参观过程中发现，虽然联合站内的管线、闸门等都是烤漆，但岗位员工在巡检的同时，手里依然常常拿着抹布，发现脏污及时进行擦拭，甚至设备的缝隙也用软管包裹，没有一丝灰尘。问过之
11、后才知道，员工们为保证每条管线、每台设备运转正常，洁净美观，总结出“小牙刷、小刮刀、小喷壶” 精神，从细微处 体现完美，保证联合站无一处死角。偶然间，我在站务公开栏上看到了联合站员工的月度奖金评比，最高的 1400 多元，最低的 830 多元。和员工聊天中，我提出这样大的差距，员工是否有意见的疑问，一名员工告诉我：“ 他们 拿的多是 劳动所得，不但这样 ，采油厂还根据地域的不同，根据工作性质、艰苦程度等情况，规定奖金系数，绩效分配向劳动力强度大、责任心强、安全系数、技术含量高等生产岗位倾斜，站与站之间，岗与岗之间拉开分配档次，档次分得最多的站化分为 7 个档次。并且厂里不断改善艰苦地区员工的工作和生活环境，现在很多员工都争着去艰苦的地方工作呢” 。“让多干活的人多得， 让少干活的人服气 ”，让我再一次感受到华北油田第三采油厂的一种独特的管理方法。这种激励效果也使员工的工作主动性普遍提高，工作责任心、安全生产意识得到不断增强。 10 天的考察行程虽然很短暂，但给我的感受和冲击却很悠远，值得我慢慢的推敲、细致的琢磨，把更多好的经验和做法用到 2013 年集输联合站的各项工作之中，让集输联合站的明天更加美好。
