1、日本烟草公司 （Japan Tobacco Inc.）一、 发展简历日本政府于 1898 年颁布烟叶专卖法 ，成立专卖局，对烟叶实行专卖。20 世纪初期专卖范围进一步扩大到烟草制品和盐业。1949 年政府将财政部下属的烟盐专卖局改组为日本烟盐专卖公司（Japan Tobacco and Salt Public Corporation） 。专卖公司作为一个由国家出资、依据特殊公法设立的法人企业，在 20 世纪 50-70 年代日本经济高速增长时期，一直是日本唯一法定烟草生产和供给商，对日本烟草和盐业实行垄断经营。到 20 世纪 70 年代中期日本已发展成世界第二大经济强国，对外贸易出现巨额顺差，
2、引起了西方国家的强烈不满，他的企业和产品日益成为外国政府限制和实行贸易报复性制裁的对象。在这种强大的外界压力下，至 80 年代中期日本取消了烟草专卖制度，同时依据新颁布的日本烟草公司法 （ Japan Tobacco Inc. Law） ，将原日本烟盐专卖公司改组成日本烟草有限股份公司（Japan Tobacco Inc.） 。二、1985 年以来主要改革与发展措施1、依法改组成股份有限公司1985 年成立的日本烟草股份有限公司，注册资本 1000 亿日元，每股 5 万日元，共 200万股，其中 100 万股是政府的特别工业投资基金，33.3 万股是国债基金，66.7 万股为普通股。改组后先是
3、由政府撑握其全部股份，一直到 1994 年和 1996 年，政府才分两次上市出售了66.7 万份普通股。到目前为止，日烟公司的股份结构仍是按法律规定的：三分之一上市流通，三分之二由政府持有。2、改革和重构管理体系.按照规范的股份制公司要求，建立起股东会、董事会、监事会的法人治理结构，并根据日烟公司大规模、跨行业的特点，实行事业部制，对公司总部的职能机构和事业部进行了多次大规模的调整和重组，到 1994 年基本建成了一个现代市场化大公司的运作构架。最近几年日烟公司又采取了一系列重大措施，以提高公司决策与管理效率：（1）改革董事会。大幅度减少董事会成员，2000 年将董事人数由原先的 31 人减少
4、到 24 人，2001 年 6 月又进一步减少到现在的 11 人；（2）强化行政执行系统。授予行政执行和业务部门经理更大权力和职责，改革对其业绩的考核和激励办法；（3）改组公司总部。对机构设置进行精简重组，划清职责，提高运作效率；（4）设立高级咨询委员会。聘请外部专家，为公司中长期发展方向和战略以及一些重大问题提供咨询和建议。 （5）设立协调委员会。以克服采取事业部制的大公司往往协调性差的不足，提升全公司的行为协调性。3、重组和整合生产系统为了降低成本、提高生产率，日烟公司对其生产系统进行了大规模的重组和整合。1986年以来，先后关闭了 9 家卷烟厂，其下属卷烟厂已由以前的 34 家减少到 2
5、000 年的 25 家；对5 个嘴棒厂和多个复烤厂进进行合并；对公司的信息、行政后勤体系进行优化调整；引进高速卷接包设备，整合辅料采购与供应系统；将公司房地产等多项附属业务剥离、重组；精简机构，大幅裁减人员。以不含收购合并的口径计算，日烟公司员工由 1986 年的 31113 人减少到 2000 年的 20194 人。4、强化销售网络建设在关厂减员、提高生产效率的同时，通过调整布局、减少中间层次、充实一线力量，大力加强市场营销网络体系建设。1988 年 4 月设立区域销售总部；1991 年 4 月大幅调整区域销售机构；1996 年 7 月重组烟草市场资源；1999 年 10 月又导入新的市场营
6、销体系。新的市场营销体系的主要思想是：根据卷烟产品特性和变化的市场环境，转变广告促销方式，减少大众媒体上广告宣传，将更多的人力、财力投入零售市场的产品推介与促销活动，增加与消费者的直接交流。主要做法是：增加销售人员，设立市场经理，直接加强卷烟零售市场的宣传促销和销售服务工作。5、实行了大规模的国际兼购1985 年 JT 成立了日本烟草国际公司，然后又在欧洲、美洲、亚洲几十个国家设立子公司，加强 JT 的海外业务。JT 的国际化经营战略先期主要是通过三条途径来实施的：一是增加日产烟出口；二是向国外公司提供生产技术和牌号，实行许可协议生产；三是收购兼并国外小烟草公司。经过 10 年努力，到 199
7、5 年 JT 在国际市场总销量达到了 42.8 万箱。日烟公司为了建立一个更广泛的卷烟销售与制造的国际构架和一个全球性品牌群，1999年 5 月，以 78 亿美元的巨资收购下雷诺国际，其中 50 亿收购雷诺国际的股票，27 亿收购其商标和知识产权，1 亿收购其它资产。从而将雷诺公司的骆驼、云丝顿、沙龙三个国际性著名品牌纳入麾下，使其海外卷烟生产量与销售量增加了 360 多万箱， 2000 年 2 月将日烟国际与雷诺国际业务合并，对其海外业务进行重组。6、进入有发展潜力的非烟产业1987 年 JT 以小规模收购医药公司股份和品牌的形式，开始进入生物制药领域，1993 年投入巨资建立了 530 人
8、规模的药物研究中心，1999 年 10 月收购了 Torii 制药公司大部分股份,并将这家大公司的研究机构合并过来；近两年又在美国、瑞士等国建立了多个研究基地，与国内外高水平的研究与开发组织、大学或机构开展多种形式的合作与联盟，日烟公司的目标是把生物制药业做成全球性产业。1998 年 1 月日烟公司通过收购 Pillsbury Japan 进入食品加工领域，同年 4 月先是与从事食品加工业务的 Unimat 公司达成许可生产协议，随后又收购了该公司的大部分股权，该公司经营着日本最大的自动售货机网络；1999 年 7 月日烟又使用 2.26 亿美元收购了 Asahi Chemical 公司的食品
9、业务，包括了从事冷冻食品、调味品、面包等业务的 8 个子公司。近几年 JT 在食品加工业的总资产、销售收入快速增长，日烟公司目标是大规模做食品加工业，并与烟草业优势互补。三、经营现状经过一系列大规模收购，到 2001 年 JT 已发展到了总资产为 3.1 万亿日元、总销售收入 4.5万亿日元、职员人数为 4.02 万人，在全球拥有全资或控股子公司 148 家、参股公司 2 家，经营业务涉及三大领域、70 多个国家和地区的国际化大公司。在烟草领域，JT 在日本国内的卷烟销售量虽从 1985 年的 595.8 万箱下降到了 2001 年的486.1 万箱；但其在国际市场上销售量已由当时的 2.4
10、万箱上升到 1998 年的 42.8 万箱，通过1999 年收购雷诺国际，到 2001 年达到了 406.2 万箱。2001 年 JT 卷烟销售总量已达 892.3 万箱，约占全球市场的 8%，烟草销售收入达到 4.1 万亿日元（ 334.16 亿美元） 。其麾下的四大“旗舰品牌”柔和七星、骆驼、云丝顿、沙龙的销量分别达到 256（国内 220+国际 36） 、64、64 和 27 万箱，已成为世界第三大跨国烟草公司。在制药领域：到 2001 年 JT 已有 4 个药品上市、9 个新药品进入临床试验阶段。在生物制药领域的总资产已达 1300 亿日元，销售收入为 664 亿日元，但由于巨大的研发
11、投入，现仍亏损 128 亿日元，计划到 2006 年实现制药业务财务平衡并开始盈利，成为公司新的增长点。食品加工领域：到 2001 年日烟公司在食品加工业的投资和销售收入分别达到 1339 亿日元、2103 亿日元，但仍亏损 173 亿日元（1.4 亿美元） ，计划 2002 年实现盈利。 表 1： 1985-2001 年 JT 卷烟销售量变化 （万箱）年 份 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001总销量 606.4 547.4 536.0 564.4 583.6 580.6 577.4 776.0 892.4其中：国际市场 2.4 1.3 1
12、0.6 18.6 37.8 42.8 36.2 260.8 406.2国内市场 604.0 546.1 525.4 545.8 545.4 537.8 541.2 515.2 486.2注：国内市场销量是上年 4 月至本年 3 月底财政年度数据，国际市场销量实际为上年 1 月至 12 月数；总量是不同统计口径相加的，只是为描述方便。表 2： 1996-2001 年 JT 的主要财务指标变化指 标 单 位 1996 1997 1998 1999 2000 2001销售净收入 千亿日元 35488 36974 35969 38765 43712 45017经营利润 千亿日元 1372 1562 1295 1688 1539 1399净 利 润 千亿日元 679 801 580 746 507 436所有者权益 千亿日元 12455 13109 13556 14159 15265 15138总 资 产 千亿日元 20926 21085 20586 22285 30952 31882资料来源：JT 2001 Annual Report
