1、组织行为学案例分析报告 案例名称：第五冶金设计院 研究时间：2011 年 9 月 27 日研究问题 1：从个体心理理论的角度分析案例中“冲突”发生的原因；研究问题 2：作为管理者该如何处理这种局面。 分析：一、针对问题 1：1、 首先从人格类型分析，小苏表现得积极上进，对工作热情度极高，将大部分时间投入到工作之中，而且乐于分担别人的工作，工作之余的时间里与同事交往较少，这种性格特点明显符合 A 型人格特征；而小组中其他 3 位成员，在公司工作时间较长，工作的激情和积极性相对而言要少一些，而且在团队内部已形成了一种轻松、休闲的工作氛围，虽然能够较好的完成工作任务，但对时间的紧迫感表现较差，性格特
2、点符合 B型人格特。两种性格类型的差异是导致冲突发生的原因。2、 从个性特征与组织行为的角度分析，小苏在工作中对公司文化环境和人际关系状况所表现出来的敏感性和适应性相对迟钝，对于同事表现出的排斥情绪没有有效的进行自我调整，不能适应组织内部的文化和行为惯性，具体表现为低自我监控者，这也导致了冲突的激化。3、 从个性与组织行为中的“自尊”特征来分析，小苏属于高度自尊的类型，一直坚持以较高的标准来要求自身及其周围的人，喜欢来自己和别人来做比较，从中获得“优越感” 。而小组中其他的同事均属于“资深”的工程师、公司元老，在公司内部享有一定威望，也属于高自尊类型，希望能得到公司内部同僚的尊重（尤其是对后辈
3、新人） 。对于小苏在工作的“指指点点”自然会产生反感，这也造成了冲突的发生。4、 从归因理论分析，从马主任和小苏的谈话可以看出小苏并没有意识到自身存在的问题，过高的估计了自己对于团队的贡献，而将冲突归因为团队其他成员的行为表现没有达到“她认为的要求”符合自我服务偏差的范畴。二、针对问题 2：我们假设老马采用“个人解决问题的程序模型” 来分析和处理案例中的冲突问题：环境刺激 决策者观念 解决问题的方法 作出决策 决策结果1、 环境刺激：内部刺激：老马在设计室主任的岗位上已工作了 7 年，非常熟悉公司的体制文化、业务运营和人员情况。老马其实已意识到目前设计室内部员工在年龄结构上偏向于中、老龄化，虽
4、然这些老工程师尚属于公司的中坚力量，但所反映出的问题也不容忽视，具体表现在：组织内部“暮气”盛行，机制僵化，缺少积极和拼搏的文化氛围；内部员工年龄结构不合理，新老员工的工作接替机制缺失；市场环境日益残酷，竞争激烈，老员工无论是在精力上、新理论学习应用上、还是在创新精神上都已开始呈现退化趋势，如果长此以往将会产生严重后果。公司如果想要保持行业的领先优势，就必须要引进年轻化的高级设计人才补充到现有的工作团队中去，以求改变现状。小苏就是其中的一个“典型代表” ，也是老马为此所作出的一次“尝试” 。外部刺激：代组长老贾找到老马主任反映小苏的问题，从表面看上去好像是因为工作中的人际关系的问题，从深层次看
5、实际上是公司内部传统文化势力与新兴文化势力的一次“交锋” 。老马目前面临一个两难选择：一方面，如果完全听老贾的，处理不当会对小苏和其它像小苏一样的年轻员工的积极性和工作热情是一次打击，更严重的是会对其它工作组传达一种信号，以后类似这种对新员工不满的投诉会越来越多；另一方面，如果不对小苏进行处理，则会与老贾及其它老工程师之间形成隔阂，如果矛盾进一步激化，甚至有可能影响到团队内部的和谐稳定和团队目标的达成。所以老马在处理此事件时必须把握好尺度。2、 决策者观念：针对此案例管理者该如何进行处理很大程度上取决于管理者的个性特征，假设按如下分类：A、 假设老马属于 知觉思考型（STs）B、 假设老马属于
6、 直觉思考型（NTs）C、 假设老马属于 知觉情感型（SFs）D、 假设老马属于 直觉情感型（NFs）3、 解决问题方式、管理决策、结果分析：根据所假设的管理者个性特征进行分类讨论：A、 知觉思考型：如果老马属于此类性格的管理者，那么相对而言会更加的关注组织的绩效目标和工作效率，他可能回静观事态的发展，容忍组织内部的一些小的冲突。从本案例分析，小苏在工作中确实给组织内部添加了活力，其出色的工作效率和创新意识正是组织发展所需要的，从这个角度而言，老马可能更倾向于容忍这类冲突，而通过安抚老贾和其它员工，缓和气氛，不做实质性的处理。结果分析：内部矛盾可能会进一步激化，在达到无法调和的地步时，管理者面
7、临决策：是明确的支持小苏（以小苏为代表的新兴势力） ，为她排除障碍；还是顾及大局，尊重老员工的意见（维持以前的状态） 。B、 直觉思考型：如果老马属于此类性格的管理者，那么他可能会更倾向于坚持自己原有的判断，或是通过一些手段来确保即定目标的实现。从本案例分析，老马的初衷还是希望通过在团队中增加年轻高效的成员来刺激现有团队的工作效率和创新意识。而在此方面，小苏的工作表现是符合他的要求的，所以他应该会支持小苏，但同时可能会通过一些管理变革等手段，如：改变原有的绩效评估方式（改用按工作效率和质量计酬） 、对团队组织结构进行调整（增加善于协调组织内部关系的成员或将情绪较大的员工调至别组）等。结果分析：
8、在新的规则下，组织原来的内部格局可能会被打破，组织成员为了即得利益和适应工作压力可能会去调整自己的工作态度和行为方式，以适应新的组织环境，从这个方面来看，某种程度上会使冲突得到一定程度的缓解。但是，此种变革也可能激化矛盾，会面临组织内部即得利益方的强烈反对和抵触，如果处理不当，会影响组织内部的稳定，具有一定的风险性。C、 知觉情感型：如果老马属于此类性格的管理者，那么他可能更善于做沟通协调的工作，往往在组织内部人际关系较好，权威性高。从本案例分析，老马会体谅冲突双方的想法，不会轻易的伤害任一方的情感。具体表现为分别与组织中冲突方的相关人员进行谈话，了解其中的原因，积极寻找解决问题的方法，尽量使
9、各方都满意。如果在矛盾无法调和的情况下，为了稳定大局，在征求小苏意见后不排除会考虑把她调到别的工作岗位或工作小组中去，以缓解组织内部的矛盾。结果分析：这种做法相对比较稳妥，对当前冲突的缓解有积极作用。但如果处理不当，可能会伤害小苏的积极性，并且对组织正在进行的“管理改革”带来消极影响。D、 直觉情感型：如果老马属于此类性格的管理者，那么他可能更多的会去迎合各方的意见，口头答应解决问题，但实际却不轻易去做可能会伤害某一方的行为。从本案例分析，老马会分别与冲突各方人员进行谈话，积极的安抚各方的情绪，协调利益，尊重各方意见，努力促使各方能够相互体谅，和谐相处。结果分析：管理者这种做法实际上没有解决任
10、何实质性的问题，冲突双方矛盾依然存在，但有可能转入“地下” 。最终还是会对团队的工作效率产生一定影响。三、方案选择如果我处在老马的位置上，会更倾向于选择方案 C：通过沟通协调，积极寻求解决双方的冲突的方法。首先安抚团队成员情绪，不让矛盾激化。第二，分别与利益相关方进行沟通、协调，一方面做老员工的工作，形式上表明“态度 ”支持老员工，不触及其核心利益；另一方面，针对小苏性格特点进行教育引导，使其尽快完成角色转变，熟悉公司内部人际关系处理的技巧和注意事项，增加团队意识，更好的融入团队之中。第三，逐渐改善组织内部员工的年龄结构和组织架构，引入更多的年轻员工充斥到团队中来，使组织内部成员构成更加科学、和谐，促使新兴文化与公司传统文化之间达成平衡。最后，随着新员工的成熟，公司管理变革的进一步深化和发展，总结成功的经验模式，促使在组织内部更好的实现“新老搭配” 、 “新老更替 ”、 “相互促进”的目的。
