1、1.计划与决策是何关系?计划：用文字和指标形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。决策是管理者识别并解决问题或利用机会的过程。这是两个既相互区别、又相互联系的概念区别是因为两项工作需要解决的问题不同：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。2.组织部门化的基本形式职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部
2、门。优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强
3、对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多
4、外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点： 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈； 可有针对性地按需生产、按需促销； 发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。 缺点： 只有当顾客达到一定规模时，才比较经济； 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员； 造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织
5、业务活动。优点：发挥人员集中的技术优势，对市场需求作出快速反应；简化了培训，容易在组织内产生良好的学习氛围。缺点：部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养综合性管理人才。矩阵组织结构矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。优点： 弹性大，可集中资源迅速完成重要任务；由于集中了各专业人才，促进新观点和新设想的产生；多部门组合，可促进相互沟通协调,有利合作;双重的晋升路径,在两条路径上都有更多的职业选择.缺点：容易产生临时观念，影响责任心；项目经理与职能
6、经理之间容易因争夺资源而产生矛盾；成员受双重领导，影响组织效率。动态网络型结构动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：具有更大的灵活性和柔性，可根据市场需求整合资源；这种组织结构简单、精练，由于大多数活动外包，并靠电子商务来处理，效率更高。缺点：由于和独立的供应商合作，存在道德风险和逆向选择，可控性差；外部合作组织是临时的，面临解体风险；由于项目是临时的，员工忠诚度较低等。3.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式，另一种是锥型的组织结构形态。扁平式组织结构优点：管理层级少，
7、信息沟通和传递速度快，信息失真少，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调的难度，下属升迁机会少。锥形结构优点：由于层级多，幅度少，有利于每一层级主管的控制；层级关系密切，有利于下属升迁。缺点：过多的层级影响信息的传递速度，信息失真度大，增加高层主管与基层的协调成本，增加管理的复杂性。4.领导和管理的关系？领导与管理的共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。领导与管理的区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
8、而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。5.领导者的权力来源有哪些?法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力；强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量；奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力；专长性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力；感召性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。6.领导的作用？一.指挥作用.有人将领导者比作乐队指挥，一个乐队指挥的作用是通过演奏家的共同努力而形成一种和谐的声调和正确的
9、节奏.由于乐队指挥的才能不同，乐队也会作出不同的反响.领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标.二.激励作用.领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力.三.协调作用.在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突及在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的.因此，领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的目标前进.四.沟通作用。领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用
10、，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行.所以领导者不但不可或缺,对好企业来说领导更像一只带领狮群成功猎杀的狮王.7.X 理论和 Y 理论的内容。经济人假设（X 理论）的主要内容为：（1）多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。（2）大多数人没有雄心壮志，缺乏理智，宁愿接受别人领导，也不愿承担任何责任。（3）大多数人的个人目标与组织目标是冲突的，为达目标必须用外力控制。（4）大多数人为满足生存需要，会选择那些经济上获利最大的事去做。（5）人群分为两类，少数人能克制自己，承担起管理的责任。自我实现人（Y 理论）的基本
11、内容：（1）一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。（2）人们能够自我管理和自我控制。（3）个人目标与组织目标并不矛盾，一般人会将个人目标与组织目标统一起来。（4）在通常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就。（5）大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。8.双因素理论？赫兹伯格双因素理论的内容：赫兹伯格区分了两大类影响人们工作的因素，即保健因素和激励因素。保健因素：保健因素，即工作场所的特征。如公司政策、工作条件、薪酬、同事、监管等，这些因素如果处理不好，员工会非常不满意；但是即使改善了，也只能消除职工的不满、怠工与对抗，而不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的积极性。因此称之为保健因素。激励因素：激励因素与工作本身有关。如工作富有成就感，工作成绩能得到认可，工作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能使员工非常满意，从而激发职工的工作热情，提高生产率，称为激励因素。
