1、1叶予舜 二一二年八月二十九日星期三酒店管理导论 对职务的评价一、职务评价1. 定义：职务评价（Job Evaluation）是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的资料，为确定一个职位相对于一个职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一工作和其他工作的工作岗位相对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献的相对比率。2. 必要性：职务评价为解释薪酬差异提供理性的说明和可沟通的基础，可维持工作满意度和不满，改善劳资关系和员工关系；为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段，以迅速确定薪资比率和在组织薪酬体系中的位置；为员工和工会参与薪资体系提供机会，
2、使工作评价的方案和结果具有一定的说服力，易于员工和工会接受。3. 基本假设：第一，根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们感到比较公平；第三，组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业相对目标的实现。二、职务评价的方法职务评价的方法有很多种，有的简便易行，有点较为复杂，不同的评价方案各有其优缺点，实际工作中采用何种评价方案应根据不同组织的特点和需要进行选择。（一）排列法：2叶予舜 二一二年八月二十九日星期三排序法是一种最简单的职务评价方法，它根据总体上界定的职务的相对价值或者职位对
3、于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 排序法又可以划分成三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 1、 排列法的步骤步骤一：获取职位信息。通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类。在排序法中，通常是根据“职位的总体状况”来对职位的价值进行排序，排序的依据仍然是一些报酬要素。步骤三：对职位进行排序。对职位进行排序的最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片都要对职位进行简短的说明，然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序。步骤四：综合排序结果。避免个人的主观偏见和误
4、差，通常会采取评价委员会的形式来对职位进行排序。2、 排列法的优缺点（1）优点：快速、简单、费用比较低。（2）缺点：在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；3叶予舜 二一二年八月二十九日星期三由于是从整体上对职位的价值进行评价，在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高。在通常情况下，15 种职位是使用排序法的一个上限。（二）分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评
5、价。1、分类法的步骤 步骤一：确定合适的职位等级数量。企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多，反之，就会比较少。 步骤二：编写每一职位等级的定义。指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特征。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。2、分类法的优缺点4叶予舜 二一二年八月二十九日星期三（1）优点：简单，容易解释，执
6、行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。（2）缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形。有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的。对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 （三）要素计点法要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术，是组织中最常用的一种职位评价方法。要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。
7、1、要素计点法的步骤步骤一：选取报酬要素。步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构 5叶予舜 二一二年八月二十九日星期三2、要素计点法的优缺点（1）优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；应用于蓝领和白领职位；能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。（2）缺点：方案的设计和应用耗费时间
8、，它要求组织必须进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，可能会出现意见不一致的现象。（四）要素比较法这是一种将职务评价与职务工资的确定在一起同时进行的方法。它是先选定影响职务的主要因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定职务的高低。1、要素比较法的步骤步骤一：选择标准职务。这些被挑选的职务应该具有典型性，为人所熟知，其得到的劳动报酬应是公平合理的。步骤二：选择共有的影响因素 (一般包括以下五项 :智力条件、知识、责任、身体条件、工作环境和劳动条件）作为评定基础。步骤三：将
9、每一个主要职务的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。6叶予舜 二一二年八月二十九日星期三步骤四：评定小组应对每一职务的工资总额按上述五种影响因素逐一分解，找出对应的工资份额。步骤五：把本单位中尚未进行评定的其他各项职务，与现有的已定的重要典型职务对比，某职务的某要素与哪一主要职务的某要素相近，就按相近条件的职务工资分配计算工资，其累计就是本职务的工资，亦即职务评价的结果。 2、要素比较法的优缺点（1）优点：要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法。容易向员工解释这种职位评价方法。（2）缺点：整个评价过程复杂。报酬要素的选择困难。三、运用要素计点法进行职务评价步骤一：选取合
10、适的报酬要素（一）报酬要素的定义和选取标准报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 组织在选择报酬要素时，需要注意以下几个方面的选择标准 ：1报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。即这些要素在某种职位中出现得越多则此种职位的价值就越高（“工作条件”这一要素除外） 。7叶予舜 二一二年八月二十九日星期三2报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，无论谁运用报酬要素对职位进行评价，应当能够一致性地得到类似的结果。职位评价的目的是根据这些要素出现的情况来确定职位的价值等级，因此，报酬要素应当以不同的程度出现
11、于不同的职位当中。3报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。只适用于小部分职位的报酬要素，可能会造成歧视。4报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。5报酬要素必须是与被评价职位相关的。6报酬要素之间不能出现交叉和重叠。7报酬要素的数量应当便于管理。（二）本方案所选取的报酬要素如下：1.工作责任（Responsibility）：主要是管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。2.知识技能（Knowledge and Skill）：通过正规教育、生活经验、工作经验
12、以及在职培训等获得的信息和处理、分析以及利用信息的能力。3.努力程度（Effort）：是对完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。4.工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8叶予舜 二一二年八月二十九日星期三步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定（1）将一级薪酬因素分解成二级子因素（见表 5）表 5报酬因素 子因素工作责任 指导监督、风险控制、内外协调、岗位权限、工作决策。知识技能 学历水平、工作经验、决策能力、协调能力、
13、应变能力、创新能力努力程度 作负荷度、工作复杂性、工作压力、工作单调性工作环境 工作时间、工作地点、职业危害（二）划分薪酬因素等级将最末一级子因素按照标准差异均分成 5 个等级，每个薪酬因素等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该薪酬因素上的差异程度，差异越大，则薪酬因素的等级数量就越多；反之，则会相对较少一些。下表我们对几个子因素进行界定：1、工作责任（1）指导监督表 6 指导监督要素界定表等级定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督权。起责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断等级界限说明和评分标准。1 无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导2 监督指导2个以
14、下的一般员工3 监督指导3至10 个一般员工9叶予舜 二一二年八月二十九日星期三4 监督指导10至20 个一般员工或一个部门5 监督指导公司的全面工作（2）内外协调表 7 内外协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。1 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工。2仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作。3 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作。4与本部门员工和其他部门员
15、工有密切的工作联系，或与部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响。5与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响。（3）岗位权限表 8 岗位权限要素界定表等级 定义：指岗位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力。1 完全按照指令工作2 承办和分管一项或几项具体工作，提出具体方案，做出决定3 协助部门领导负责一个或几个方面的工作4 负责部门的全面工作，协调部门工作10叶予舜 二一二年八月二十九日星期三5 负责公司的全面工作步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值报酬要素在总体报酬要素体系中所
16、占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。本方案采取统计法来确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值确定薪酬因素的评价体系的总点数的原则是：区分足够的评价因素，并且将组织内的不同工作价值区分开来。点数采用 1000 点，在此基础上确定各级薪酬因素的点数，再根据各因素的权重将点数分配到每一个因素上。(具体见表 9)表 9 薪酬因素与点数分配表等级薪酬因素总权重（%）子因素子因素权重（ %）点数 级数1 2 3 4 5指导监督 10 100 5 20 40 60 80 100风险控制 8 80 5 16 32 48 64 80内外协调 6 60 5 12 24 36 48 60岗位权限 8 80 5 16 32 48 64 80工作责任40工作决策 8 80 5 16 32 48 64 80知识 35 学历水平 5 50 5 5 10 20 35 50
