1、在执行中体现执行力王清关于执行力，IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜认为，三分战略，七分执行，对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。余世维博士认为，执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，个人执行力的强弱取决于两个要素个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所谓执行力，指的就是贯彻企业战略意图，完成预定目标的实践能力。它是企业竞争力的核心之一，是把企业战略规划转化成为效益、成果的关键。在 当 前 变 化 万 象 的 市 场 环 境 中 ， 执 行 力 对 于 组 织 的 生 存 与 发 展 至 关重 要 ， 只 有 那 些 能 够 对 市
2、场 环 境 变 化 反 应 及 时 ， 并 作 出 迅 速 应 变 的 企 业才 可 能 在 瞬 息 万 变 的 环 境 中 赢 得 先 机 。 执 行 力 是 企 业 管 理 成 败 的 关 键 ，决定了企业未来的命运；执行力就是战斗力，其强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。一 个 执 行 力 强 大 的 企 业 ， 必 然 有 一 支 高 素 质 的 员 工 队 伍 ， 而 具 有 高素 质 员 工 队 伍 的 企 业 ， 必 定 是 具 有 强 大 执 行 力 的 企 业 。 企 业 的 执 行 力应 该 是 一 个 系 统 、 组 织 和 团 队 的 执 行 力 ， 执 行
3、 力 不 仅 是 一 个 战 术 层 面 上的 问 题 ， 也 是 一 个 战 略 层 面 上 的 问 题 ， 它 是 一 个 系 统 工 程 ， 更 是 一 门 学问 、 一 种 文 化 ， 必 须 将 它 充 分 融 入 到 一 个 企 业 的 各 个 方 面 、 各 个 层 次 ，渗 透 到 企 业 的 战 略 、 目 标 、 文 化 等 各 个 层 面 。 只 要 企 业 有 好 的 管 理 模式 、 管 理 制 度 ， 好 的 带 头 人 ， 充 分 调 动 全 体 员 工 的 积 极 性 ， 执 行 力 就 会得 到 最 大 的 发 挥 。 企 业 要 实 现 经 营 宗 旨 ，
4、解 决 管 理 中 存 在 的 问 题 ， 就 必须 在 员 工 中 打 造 一 流 的 企 业 执 行 力 。 作 为 一 个 企 业 ， 再 伟 大 的 目 标 与 构想 ， 再 完 美 的 操 作 方 案 ， 如 果 不 能 强 有 力 地 执 行 ， 最 终 也 只 能 是 纸 上 谈兵 。执 行 力 差 是 企 业 的 最 大 内 耗 ， 不 仅 会 消 耗 企 业 的 大 量 人 才 、 财 力 ，还 会 错 过 机 会 ， 影 响 企 业 的 战 略 规 划 和 发 展 。 加 强 企 业 执 行 力 的 建 设 ，就 要 在 组 织 设 置 、 人 员 配 备 及 操 作 流
5、程 上 有 效 的 结 合 企 业 现 状 ， 将 企 业整 合 成 为 一 个 安 全 、 有 效 、 可 控 的 整 体 ， 形 成 企 业 的 整 体 风 格 和 氛 围 ，力 求 在 制 度 上 减 少 管 理 漏 洞 ， 在 目 标 上 设 定 标 准 ， 在 落 实 上 有 效 监 督 ，企 业 在 执 行 方 面 的 力 度 自 然 就 会 得 到 有 效 提 高 ， 逐 步 使 整 个 企 业 和 人员 都 具 备 这 种 能 力 。一个企业，它的很多问题的解决方案是在总经理办公会上制定下来的，接下来就是执行了，所 谓 执 行 就 一 定 是 目 标 取 向 的 ， 以 完 成
6、 既 定 的 目 标为 终 极 结 果 。 可结果怎么样呢，往往没有落到实处。还常有这样的情况，检查中发现这样那样的问题，指出问题所在，可到后来问题还是累积成堆。公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事安排下去两周了还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；有的工作已经开会说明白了，执行起来一到下面就走样了，即便确实按照要求去做了，但就是产生不了预期的结果。为什么会是这样一种状况呢？原因一，缺乏高度责任心的管理人员和员工。责任心强的人就是会执行的人。在很多岗位上，员工不再彻底地分析问题、判断问题和解决问题，不再进行充分深入的调查研究。下级已经习惯于把问题向上反映了事，而管理者眼见工
7、作任务没有按预期完成或实现，又很少详细了解情况，遇到问题就习惯于按过去的做法指挥，由此造成上下推诿的现象。普通员工看到管理者在一些小事上都事无巨细、事必躬亲，就形成一种判断，任何事都要多请示为上，并且员工越来越不自信了，更可怕的是造成了这样一种思想：反正还有领导呢。如此，员工不再讲究速度，不再重视细节，不再追求完美，反过来领导又不自觉的去弥补这些欠缺，执行过程中解决问题的最佳时机等等，很可能就在这样的猜疑、请示、推诿和拖沓中白白错过了，执行力变成了执行不力。力 求 让 每 个 岗 位 上 的 员 工 都 理 解 其 所 在 岗 位 的 基 本 职 责 ， 明 白 这 个岗 位 对 实 现 企
8、业 战 略 目 标 的 重 要 性 ， 并 能 按 照 企 业 的 战 略 目 标 要 求 来 规划 其 行 为 ， 形 成 企 业 发 展 的 合 力 。 要 让 企 业 的 员 工 认 同 企 业 的 愿 景 ，并 让 员 工 参 与 进 来 ， 要 在 企 业 的 愿 景 中 构 建 员 工 的 未 来 。 让 员 工 与 企业 具 有 相 同 的 价 值 观 ， 让 员 工 成 为 企 业 工 作 流 程 中 的 关 键 部 分 ， 这 样员 工 就 会 以 企 业 为 荣 ， 并 充 满 自 信 和 快 乐 地 将 执 行 力 进 行 到 底 。 要 让每 个 岗 位 的 员 工 知
9、 道 他 们 要 干 什 么 要 干 好 什 么 ， 而 且 还 要 明 确 的 告 诉员 工 ， 如 果 按 要 求 干 好 了 ， 将 会 得 到 什 么 ， 如 果 不 干 或 没 干 好 ， 对 团队 将 意 味 着 什 么 ， 让 在 岗 的 员 工 担 负 起 责 任 来 。原因二，对员工没有有效的激励。激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。在当今企业管理民主化的潮流下，员工关注的已不仅是埋头苦干了，更为关注的是干的目的、利益。有所求，是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能光靠整体利益激励员工，同时要多注重对员工个体受益的具体承诺，并且从客
10、观上形成一种阳光下进行的奖惩，目标清晰明了，要求具体可行，考核公平公正，形式公开透明，这种激励直接而有显效。 “利之所趋” 是人们的普遍心理，企业应使员工明白，企业整体利益与员工个体利益的唇齿相依关系，企业整体利益隐含着员工个体利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的责任意识，以责任意识保证执行力。 原因三，领导一定要以身作则。同样是执行力的榜样，这个榜样是领导和这个榜样是普通员工，在广大职工的眼中是绝不一样的。领导带头做好执行，给员工的影响会更大，更能让员工认同企业所号召、所要求、所强调的执行力，领导不是光安排工作布置任务的，不是只动嘴动脑的，还要动手动腿。从毛主席杨家岭种菜、朱总司令井冈
11、山扁担挑粮食，到现在的所谓走动管理，都在告诉我们这一点。领导应该始终清楚一点，员工的眼睛都盯着呢。管 理 者 制 定 规 则 之 后 自 身 一 定 也 要 参 与 执 行 ， 只 有 在 执行 过 程 中 才 能 够 准 确 及 时 地 发 现 执 行 是 否 能 够 实 现 策 略 ， 以 及 原 来 策 略有 哪 些 应 该 调 整 ， 从 而 做 到 根 据 执 行 的 情 况 随 时 调 整 策 略 应 对 变 化 。原因四，坚持做好“人 ”的工作，培养执行力。企业的执行力是一种合力，很多企业远未形成这种巨大的力量。要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要
12、提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力。一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得更好，落实更到位，执行更彻底，所以才成为优秀。企业执行力是“ 人” 的工作，而“人”的工作又是最难做的工作，需要很长的时间和很长的过程，企业对此应有一个清楚的认识，营造一种“文化场 ”，形 成 企 业 的 整 体 风 格 和 氛 围 ， 做到始终不放弃、不轻视、不仅仅是挂在嘴上喊喊说说罢了，要看到高效执行力对基业长青的巨大作用， “十年树木，百年树人 ”，育人不易，所以要坚持不懈。原因五，缺乏全面有效沟通。 做好相互间的理解，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半
13、。通过沟通，全面交流信息，群策群力集思广益，可以在执行中形成自上而下、从左到右的合力，使执行更顺畅！把情况介绍全面，把问题说得透彻，把要求提得明确，把困难讲得客观，不夸大，不庇护，让彼此能感受到对方的真实和真诚，愿意做深层次的交流。先保证解开思想上的问题，接着解决实际工作中的问题。解决了前一个问题，后一个问题往往迎刃而解不成之为问题了。原因六，执行的好坏要经过反馈来得知，余世维博士用“回报” 来表示这个意思，更强调一种主动性的反馈。布置的工作，做没做，做到哪，有什么问题，采取了什么措施，需要什么帮助，都要及时的反馈，而不是拖，等你来问。干工作不能推，同样，也不能拖。没有时间感，没有紧迫感，就没
14、有效率。工作没有很轻松就可以干好的，有问题有困难在自身做过努力后仍无起色时必须及时反馈，皮皮踏踏，人为拉长了执行的时间过程，拖拖拉拉，得过且过不讲效率，说起来原因都在别人身上，不是自己不干的问题，其实是并没有努力地把工作做到位。不能很好的“回报” 就经常有，这是很多员工都存在的问题，也是亟需改进的地方。原因七，个别部门自以为是，各自为政，官僚而本位主义严重。个别部门不能以大局为重，本质是怕担责任，说白了是怕丢了乌纱。打着官腔，上纲上线，习惯于放大问题的严重性，说着大而空的官话，却又小心翼翼，象搞外交辞令一样，掉个树叶都怕把脑袋砸了，生怕把自己给套住了。没有起码的信任，像是总在提防什么。大玩推手
15、，说其严谨是高抬了，实质是对企业不负责的表现，看不到主人翁精神何在，找不到急生产所急。即使做了该做的工作，质量也不高，不时还被动的需要反复。 “通用最痛恨官僚主义”，这是有 “中子弹杰克 ”之称的韦尔奇对执行力的观点，我们应该坚决摒弃这种严重阻碍执行的思想。原因八，执行的保障体系非常重要，没有监督就没有执行力，监督、敦促和跟进不可或缺。监督是执行力的灵魂，善于执行的人都会注意监督组织所指定的计划的落实情况。监督跟进和部署安排同等重要，甚至更为重要。我们不要太高估我们的监督力量和效果，不要指望哪个部门督察就应该有理所当然的效果，日常工作都忙不过来，深入的检查监督不好实现，毕竟摆在眼前的事务比督查
16、布置过的工作更直接更紧迫。虎头蛇尾，整改不完全，执行不彻底，落实不到位，最后不了了之，从轰轰烈烈到偃旗息鼓，就是因为缺乏后劲。很多时候人 们 不 会 去 做 你 希 望 的 事 情 ， 人 们 只会 做 你 检 查 的 事 情 。 所 以 我 们 必 须 要 先 假 设 执 行 者 不 会 按 你 的 要 求 去 做 ，通 过 建 立 检 查 体 系 ， 行 使 监 督 职 能 ， 以持续性的督察活动来保持后劲。执 行 力 要 得 到 保 障 ， 就 要 全 程 跟 踪 、 督 查 到 底 。原因九，以良好的职业道德和端正的心理态度保障执行。为了生存和发展，公司变革时常会有，变革无疑会让有的人
17、失落，落差和反差可能会扭曲心理，思想上转不过弯，通过一段时间的调理和适应仍不能从内心真正甩掉能上不能下的老思想，而各怀想法，在其位却不谋其政，对待工作没有积极性，拿以前的工作标准和强度要求自己，不多干，自己觉得对得起当前收入就行了。工作上不好安排下去，能推则推，实在推不掉则能拖则拖，对任务的执行在安排这一步就已受阻。不能积极配合努力工作，其实不单误了企业也误了自己。思想上的问题绝不可小觑，含蓄的抵触，隐蔽的抵抗，在工作上起坏作用，不但从思想意识上影响周围同志，客观上也加重了周围同志的工作量。组织上应该重视这一问题并帮助解决。原因十，人 力 资 源 的 挖 掘 、 培 育 与 使 用 是 企 业
18、 执 行 力 的 重 要 着 力 点 。当 前 首 先 要 解 决 的 是 人 力 资 源 管 理 体 系 ， 没 有 完 善 合 适 的 体 系 及 激 励约 束 机 制 ， 即 使 能 招 聘 到 高 级 人 才 ， 也 很 难 让 他 们 在 企 业 中 发 挥 应 有 的价 值 ， 即 使 辛 辛 苦 苦 花 费 了 很 大 的 培 训 成 本 培 养 出 人 才 ， 也 很 难 留 住 人才 或 让 人 才 发 挥 出 作 用 体 现 出 价 值 ， 使 企 业 得 到 收 益 。 人 才 的 流 失 无疑 影 响 着 生 产 工 作 的 执 行 。岗位技能培训对有的部门就很紧迫，企
19、业架构调整后，因种种原因，确实存在外行管内行的情况，作为门外汉，要按时按质按量完成工作，就必须加强学习，通过组织培训和个人自学，快速提高，胜任工作熟悉业务。对待学习，一定要深入和主动，以一种积极进取的心态，一种不断完善提高自己的求知欲望，一种拿下工作圆满完成任务的愉悦，静下心来做。素质高了，业务精了，技能有了，功夫深了，做事情干工作得心应手、左右逢源、开阖自如、随心所欲，效率很高，执行起来还轻松又顺畅，不知不觉中执行力就体现出来了。企业组织的培训要有针对性和实操性，对员工做宏观战略、行业趋势、励志培训和拓展训练以外，一定要把方法也教给他们，把员工调动起来，使员工有工作激情并且知道工作怎么干。中
20、高层领导同样要加强学习，提高业务能力，深入调查研究。远大集团总裁张跃和通威集团总裁刘汉元就是榜样。如果自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，副总说不清，经理也说不清，最后是执行的最底层因目标和要求不明确等等而不会干，无从下手不知所措还有苦说不出。原因十一，流程繁琐严重影响执行。管 控 流 程 作 为 基 础 的 管 理 平 台 ，有的流程不合理，涉及部门多，效率低下，结果是大家都累。任 何 在 组 织管 理 环 节 上 的 不 宜 之 处 ， 都 可 能 导 致 企 业 在 执 行 力 上 的 阻 滞 ， 降 低 企 业的 运 作 效 率 。 在 完 全 市 场 化 的 竞 争 中 ， 企
21、 业 流 程 应 按 照 “以 市 场 为 导 向 ，以 客 户 为 中 心 ”的 原 则 布 排 ， 要 根 据 客 户 的 需 求 对 市 场 作 出 灵 敏 的 反 应 ，能 够 与 市 场 形 成 良 好 的 对 接 ， 及 时 将 客 户 需 求 的 变 动 转 化 为 企 业 发 展 的原 动 力 ， 要 便 捷 而 高 效 ， 根 据 实 际 发 展 需 要 而 作 出 适 时 的 调 整 ， 不 断 的完 善 和 优 化 ， 让 流 程 始 终 紧 密 贴 合 实 际 ， 提 升 管 理 水 平 和 运 作 效 率 。总 之 一 条 ， 流 程 不 是 一 成 不 变 的 ，
22、不 合 适 时 就 要 修 改 。 简 洁 高 效 顺 畅 明了 的 流 程 无 疑 是 执 行 力 的 重 要 条 件 。原 因 十 二 ， 严 格 考 核 。 没 有 考 核 的 制 度 只 是 一 种 摆 设 ， 缺 乏 有 效考 核 的 执 行 是 没 有 保 障 的 执 行 。 内驱力不强的员工可能懈怠工作，考 核能 避 免 这 一 现 象 。但考核指标不合理是最常犯的错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好” ，这会造成
23、什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的因为亲缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的保持着“ 优良” 作风，你好我好大家好。当罚而不罚，严重破坏了游戏规则， “榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的” 。处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了规章制度，宽容了一个，损害或伤害了一批。将考核贯穿于执行的全过程，是保证执行力的重要手段。近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯
24、政策的能力，却没有意识和投注精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。戴 尔 说 ： 一 个 企 业的 成 功 ， 完 全 是 由 于 公 司 的 员 工 在 每 一 阶 段 都 能 够 一 丝 不 苟 地 切 实 执行 。 个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。海尔张瑞敏锤砸 76 台不合格的冰箱也好，奥康集团王振滔当众亲剪千双不合格的皮鞋也罢，这些举动都在向员工传达着一条信念、一根准绳、一种文化：按标准执行！任何削弱企业执行力、阻碍企业执行力的东西都必须革除，因为赢在执行。2010.3.28
