1、管理工具5S/6S 起源于日本，是指在现场对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理，是在日本企业广泛流行的一种管理方法。1955 年提出 “2S”，即整理、整顿， “安全始于整理，终于整理整顿” ，后来 生产控制和品质的需要，逐步的提出了另外的3S，即“ 清扫、清洁、素养” 。1986 年日本的 5S/6S 专著逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并掀起了 5S/6S 的热潮。现在，5S/6S 不但在日本流行，而且已经成为世界企业学习与应用的一种潮流。为何 5S/6S 知易却行难？绝大多数公司在实施 5S/6S 管理之初，都充满了热情和信心，可是一段时间后，都是热情
2、渐减，直到最后消失殆尽！这是为什么呢？难道 5S/6S 就不适合他们公司吗？典型案例：这 5S/6S 管理怎么就效果不佳？李大明是 A 公司生产经理，来 A 公司已经快 2 年了，近来公司面临越来越剧烈的市场竞争，连他这个生产经理都感受到了：经常因紧急订单的问题和销售部掐上，每次老总总要他顾全大局。最近公司决定大力改善生产管理，要全面推行 5S/6S 管理，他也觉得这是一个改善现场管理水平的良好的契机，积极配合，但在每次的例行检查中他发现了很多问题，推委会成员似乎都是老江湖，怕得罪人，相互打分都差不多，同时 5S/6S 也变成了突击行为，每周三检查时大家应付一下，平时现场还是挺乱的，工人也觉得
3、这不是他们的工作，他们照常拿他们的计件工资，下面的班组长甚至也这么认为，李经理有点动摇了：5S/6S 是不是不适合 A 公司啊？其实 5S/6S 管理作为被众多优秀企业使用的一种有效管理工具，已经被证明是一种成功、有效的管理方法，适合于任何企业，包括制造业、服务业，甚至政府等非赢利组织，很多企业在执行过程中出现了各种各样的问题，是因为在推行 5S/6S 管理中走入了不同的误区，主要表现如下：误区一：各级管理者对 5S/6S 管理理解不深，甚至很肤浅。5S/6S 管理看似简单，但却包含了企业管理的各个层面：从现场环境到物料管理，从工艺改善到品质管理，从工作行为到员工态度等等。很多管理者觉得 5S
4、/6S 管理仅仅是打扫卫生，仅仅是生产现场的划线标识，没有意识到 5S/6S 成功的实施可以明显提升企业产品的品质、降低成本，保证及时交货。误区二：企业领导重视不够和内部执行力低下。5S/6S 要成功实施，首先需要领导重视，要将它提升到战略管理和企业文化的高度来认识，而不仅仅是一阵风，要率先垂范，而不仅仅是指手划脚。其实，企业内部要有很好的执行力，我们在给企业推行 5S/6S 的时候，发现很多企业内部管理者总是习惯于找借口，对检查出的问题，总是唐塞推诿或是逃避应付。所以 5S/6S 管理首先不是“技术性问题”，而是“态度性问题”，也就是说推行不好，首先反思工作态度问题，其实才应该检讨工作能力问
5、题。误区三：对 5S/6S 管理的推行缺乏有效的组织和适当的工具。在推行时一定要建立起 5S/6S 推行小组之类的专门推行组织，提出目标、落实责任、分析检讨、考核奖罚！同时，在推行中要用好各类推行工具，比如“红单作战” 、 “定置管理”、“ 颜色管理”等，能有效使用这些工具，可以起到事半而功倍的效果。误区四：5S/6S 推行步骤不对：很多企业不根据自己的实际，好高务远，结果却欲速则不达，在企业推行之始，一定会引起基层管理者和一线操作者的不同程度的不配合，因为推行5S/6S 管理意味着要改变他们一些不良习惯，和改变习惯一定会给他们带来很大程度的不适应，所以一定要循序渐进，同时加强正面培训教育，要
6、想起到立竿见影的效果，只能是所以“大扫除” 式的 “运动型 5S/6S”，很快反弹，回到从前。TPM 管理TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修” ，这是日本人在 70 年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。1、 事后维修-BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。2、 预防维护PM（Preventive Maintenance） 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断
7、技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。3、 改善维护CM（Corrective Maintenance） 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。4、 维护预防MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备品质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。5、 生产维护PM（Productive Maintenance） 是一种以生产
8、为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防） 。2 解释1、什么是 TPM？TPM 的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对 TPM 的理解是：利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。2、 TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维
9、修思想，是由国际 TPM 协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装 TPM 活动更容易成功一些，和日本的 TPM 不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展 TPM 的内容，也可以说是一种动态的方法。特点TPM 的特点就是三个“ 全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM 等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。目标TPM 的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成
10、的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。 TPM 目标示意图TPM 的目标可以概括为四个“ 零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。 “完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行
11、过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。要素推行 TPM 要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。3、改善操作环境：通过 5S 等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别
12、类摆放，也可使设置调整时间缩短。技巧首先，创造生产现场的变化企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。其次，引导员工积极参与改善如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及
13、自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。最后，企业应该不断地提出更高的目标想要让 TPM 活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的
14、目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。开展步骤开展 TPM 不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一） 。表一 TPM 开展过程阶段步骤 主要内容1TPM 引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训2建立 TPM 推进机构 成立各级 TPM推进委员会和专业组织3制定 TPM 基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果准备阶段4 制定 TPM 推进总计划5制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善6 建立自主维修程序7 做好维修计划8 提高操作和维修技能的培训引进实施阶段9 建立设备初期的管理程序巩固阶段1
15、0总结提高,全面推行 TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。1、准备阶段此阶段主要是制定 TPM 计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。TPM 引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传 TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。建立组织机构推动 TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对 TPM 的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。 建立基本的 TPM 策略和目标TPM 的目标主要表现在三个方面：a.目的是什么（what）b.量达到多少（How much）c.时间表（when）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求内部问题 基本策略目标范围总目标 建立 TPM 推进总计划制定一个全局的计划，提出口号，使 TPM 能有效地推行下去。逐步向四个 “零” 的总目标迈进。计划的主要内容体现在以下的五个方面。A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；
