1、工厂 UPPH 的管理方法一、总体指导思想；1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有；2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企；3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年；丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四；4.改善不能脱离现场；5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是；6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与；7.改善是一个持续创新不断发一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。2.任何一项管理理论都不
2、是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标
3、并最终实现总目标。4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴
4、国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T 代表技术(Technology )，P 代表人员(Person )，S 代表系统(System，如图 4-1 所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图 4-2 所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用
5、推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。三、制造技术改善(一)生产模式优化从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的 96.5%，浪费巨大。依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步
6、，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell 生产线);第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。(二)效率提升1.效率革新指导框架通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图 4-3。2.生产效
7、率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为 22 大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图 4-4。3.效率革新步骤通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤，如图 4-5。(1)意识革命通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。(2)标准工时基础建立首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由 IE 工程师主导建立标准工时基础数
8、据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。(3)效率衡量标准构建依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH 日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域 UPPH 日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组 UPPH 小时推移图、班组工时
9、损失录入。(4)嫁动率提升:通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员 TPM 活动、现场异常快速处理、以及 SMED 等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。(5)操作效率提升建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。(6)线平衡率提升:通过应用工业工程 ECRS 原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。(7)省人化:多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。而自动
10、化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。(8)快速反应系统首先逐步建立完善的 NDON 系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON 系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图 4-7 所示。(三)品质提升当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问
11、题，依照精益生产 TQM 思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。1.质量改善专题研究(1)建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。(2)在改善过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计方法和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC 控制图、抽样检测、目视管理、TPM 等。2.区域管理责任人机
12、制当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部；(1)将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制；需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并；(四)TPM 全员生产保全；依照精益生产 TPM 思想，其首要目的就是要事先预防；(五)5S 及目视化管理；尽管当前公司曾经开展过初级 SS 活动，但活动仅浮于；1.5S 管理推行；首先，为了有效地推进 SS 活动，需要建立一个当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方向的矛盾 J 性，从而导致出现问题相互抱怨相互推 i而并不能解决实质性问题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议:(1)将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制
13、造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定期检讨及评比公告(2)将责任区域质量达成状况计入管理责任人绩效考核指标;3.全员参与质量改善活动(1) TQM 质量管理的核心思想是全员参与质量改善。研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不断持续改善是质量管理的最大支柱所在。在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品
14、质观念。(四)TPM 全员生产保全依照精益生产 TPM 思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。公司当前设备管理处于初级水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。经过分析，建议成立 TPM 管理改善项目，推进设备管理的改善进步。(五)5S 及目视化管理尽管当前公司曾经开展过初级 SS 活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差的环境
15、，更无系统性的目视化管理。而作为精益生产管理应用的基础之一，5S 和目视化管理不仅要做好还要持续下去。解决这一问题的根本方法就是通过培训使得员工逐步意识到 5S 和目视化管理带来的好处，并建立相应的管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。研究经过分析，针对公司 SS 及目视化管理提出以下改善策略。1.5S 管理推行首先，为了有效地推进 SS 活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织一5S 推行委员会。推行委员会包括各部门 5S 负责人等，并承担相应的职责。结合公司实际情况，建议由生产部经理担任 5S 委员会的委员长，从全局的角度推进 5S 的实施。其次，结合企业实际状况制定 5S 活动的指
16、导方针及工作执行计划，包括指导文件、实施方法、评比激励机制等各方面内容。再次，通过培训教育让员工了解 5S 活动的意义、管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立正确的观念。教育形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视情况加以使用。同时，5S 活动开展初期要达到全员重视、全员参与的效果，必然离不开大力的宣传活动。宣传活动包括最高主管的宣讲、内部期刊海报等宣传方式。然后，正式开始进行初步的 5S 改善实施活动，如全员大扫除活动等。活动启动时要请公司高层主管参与活动，以引起全员重视的目的。随着改善活动的逐步展开，依照工作计划进行“三定”管理等相关活动。随后，定期进行 5S 实施的
17、巡查活动，并依照评比机制进行评比公布，实施奖惩。活动开展初期以奖为主，可包括精神及物质奖励，如 SS 标兵旗等荣誉称号。最后，依照实施反馈修订推行方法并将实施方案进行标准化，同时纳入各责任部门日常管理考核进行不断强化。2.目视化管理革新目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其他方法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。5S 管理是通过目视化管理实现的，目视化管理是 5S 管理实现的手段，两者密不可分。公司在实施 5S 管理的同时，通过系统性分析制定目视化管理手册，并结合SS 实施展开活动。特别需要强调的是，企业因企业文化、人员素质的不同，推行 5S 及目视化管理时可
18、能会有各种不同的问题出现，在推行时要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行合适的对策，才能取得满意的效果。四、支持系统设计(一)流程优化要实现精益生产，在基础改善的同时必须从流程上给予有力的支持。而当前公司的一些流程制度已经不能满足精益生产的要求，必然要进行流程的优化，以促进精益生产的成功。 结合当前公司实际情况，研究对当前流程优化提出了三点改善建议:1.生产计划一站式工单。当前分 SMT、组装测试及包装三段式工单，每个工单都是独立的计划排程。不仅生产计划本身产生了很多浪费，同时也不利于流线化生产的实现，存在很大的浪费。实现一站式工单，并逐步实现拉动式的生产排程，从而最终实现准时制的精益生产。2.标准化流程:结合当前文件管控体系，建立完善的标准化流程。所有改善成果需要通过标准化的流程固化下来，并且依照标准流程延续下去。这样，改善成果才能维持下去，改善过程才不会徒劳。3.绩效管理体系:当前公司具有部门考核体系，但流于形式，并没能够真正应用，因此绩效管理在一定程度上并没有发挥应有的作用。而精益生产管理的应用需要有一套与之相对应的、有效的绩效管理体系与之结合，从部门考核到
