1、1PEMM 简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的大幅改进。然而，该过程的管理却异常困难。作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)，它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的
2、方法将 PEMM 投入了实际应用。流程再造新工具：PEMM 框架作者： 迈克尔哈默 翻译： 陈桂华 为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17 年前，我在哈佛商业评论 (参见 Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate，1990 年 78 月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅
3、提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向2内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工
4、作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西但究竟需要改变什么，改
5、变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见作者简介：迈克尔 哈默（ michael_)， 哈默管理咨询和教育公司 (Hammer and Company)创始人该公司位于美国；萨诸塞州剑桥市。3流程和企业成熟度模型企业需要确保其业务流程日趋成熟换句话说它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类
6、指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业能力”。五个流程能动因素：设计：详尽地规定流程的执行过程。执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。负责人：对流程及其结果负责的高管。基础设施；支持流程的信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力：领导力：支持流程建立的高管。文化：客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观。专业技能：流程再造的技能和方法。治理：管理复杂项目和变革计划的机制。企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。每个人的
7、专长不同，就会有自己偏好的想法。这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。5 年前，我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效
8、水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程和企业成熟度模型”)。其中一组指标适用于单个流程。我们称这组指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一个流程4的长期运行效果。这些因素包括：流程设计的详尽性；流程执行人员的能力；是否任命高管为流程负责人；监督流程的实施和绩效；企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程；员工十分重视客户，团队合作和个人责任；企业优先招募流
9、程再造能手；企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。2004 年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。2006 年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。下文将详细讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如何摆脱对直觉的依帧，而利用 PEMM 顺利推行流程变革，并对流程进行衡量，评估、改进和推广。你的流程是否能取得高绩效20 年的业务流程经验
10、告诉我，形式影响功能也就是说，流程设计决定了绩效高低。我说的“设计”，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。当然，企业也可以运用六西格玛(Six Sigma)和全面质量管理 (TQM)等方法，确保员工正确执行流程。但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本增加，5错误频出，持续延误的根源。另外，它还有助于企业发现流程创新(参见运营创新改变你的公司，本刊 2004 年 7 月号)。虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘桓不去。那就是，多数企
11、业往往把新流程直接套到现有的职能型组织结构上。然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。这是一种短视的做法改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目标这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢？又比如，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。如果员工不清楚自己的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大
12、利益。同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。高绩效流程往往需要跨部门运行，因此必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。首先，一个流程必须有具体明确的“设计”(design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即“执行者”(performer)，必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流
13、程设计。再次，流程必须6有一个“负责人”(owner)，一位有责任，有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”(infrastructure)，以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的“指标”(metrics)，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也
14、无法优化流程绩效。业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。比如说，虽然有了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单履行流程(orderfulfillment process)，试运行也很成功。但是，流程负责人并没有权力要求各部门主管执行该流程，结果整个计划付诸东流。再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的流程，并培训了员工以执行新的工作。但是，企业
15、却没有让他们了解整个流程的运行。结果，有些员工的决策无意中却给其他同事带来了麻烦，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该项目。还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传递的信号相互矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭折。7业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企业遇到的问题往往不是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负责人后
16、，却没有授予他们应有的权力，今后者无法实施所有必要的变革，流程也就无法发挥作用。我把流程能动因素的强度分为 P-1，P-2、P-3 和 P-4 四个级别，逐级递增(参见副栏“评估流程成熟度”)。拿执行者来说，P-1 级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。P-2 级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。P-3 级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。最后在 P-4 级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。如果五个能动因素都处于 P-1
17、 级别，那么流程本身就处于P-1 级别：如果五个能动因素都处于 P-2 级别，那么流程就处于 P2 级别，依此类推。但如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。尤其是，如果有一个能动因素十分薄弱，连 P-1 级别都达不到，那么该流程就默认处于 P-0 级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时的自然状态。在 P-0 级别，流程的运行无法保持稳定状态。在 P-1 级别，流程较为可靠。容易预测，也就是说，运行稳定。P-2 级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程P-3 级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在
18、必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业8绩效的贡献。最后，P-4 级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。副栏“评估流程成熟度”展示了流程成熟度的四个级别，行中列示的是能动因素，列中显示的是强度级别。(表格共有 13 行，因为我把五个能动因素做了进一步细分)企业在使用这张表格来评估流程成熟度时，不要把有关能动因素的级别说明(方格内的描述)简单视为“正确”或“错误”，而应该作出“大致正确”，“勉强正确”，或“不太正确”的评估。如果可以采用量化评估，“大致正确”表示陈述的情况至少 80相符：“勉强正确”表示情况的相符程度介于 20至 80%之间：“不
19、太正确表示陈述的情况最多 20相符。高管们常常会根据自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和红色来表示。绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因此无需太多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的改进余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。企业如果对问题置之不理，或处理不当，通常就会面临红色方格中描述的情况，当然也就应该马上着手处理。我们可以来看一下，了解企业流程能动因素所处的状态会给管理者带来多大的帮助。2004 年，全球轮胎制造商米其林公司 (Michelin) 启动了一项流程再造计划，以强化客户至上的理念并降低成本。当时，米其林的订单履行流程十分复杂，客户得和它的多个部门
20、打交道，并经过好几个回合的沟通后才能完成交易。为了解决这个问题，米其林决定建立一个新的高绩效流程，并称之为“需求收款”(Demand to Cash，D2C)流程一年后，公司设计出了一个精简、高效的流程，为大客户提供一站式服务窗口，由熟悉客户的员工为它们服务，并提供准确的信息。在项目试行过程中，高管9们发现，在某些情况下，新流程能将订单履行时间从 4 个小时缩短至 20 分钟。米其林决定，2006 年之前，将新流程推广到公司在北美地区 30的运营企业，之后再向整个北美扩展。参照我的研究成果，公司的流程再造小组认识到，如果新流程要创造出卓越绩效，即达到 P-2 级别，所有能动因素都得达到 P-2
21、 级别。于是，在流程负责人的领导下，该小组对流程进行了评估，以确认是否所有能动因素都达到了该级别。结果，他们发现，支持新流程的人力资源系统低于 P-2 级别。这是因为米其林对人力资源经理的工作和职责范围界定得不够明确。于是，公司在全面部署新流程之前，先举办了一系列研讨会，明确人力资源经理的新角色和该部门的规章制度，使它们与 D2C 流程更好地协调一致。通过能动因素分析，米其林还发现，由于公司的绩效改进项目日益激增，D2C 流程的实施可能受到影响于是，公司高管决定，让 D2C 流程负责人监管所有可能影响该流程的项目，以确保该流程的执行或全面推广不至于受到干扰。你的企业是否为建立高绩效流程做好了准
22、备?要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是具备或培养四个方面的组织能力：领导力(leadership)、文化(culture)、专业技能(expertise) 和治理 (governance)。首先，企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。流程再造需要进行大范围的组织变革，而这往往会引发上上下下各级员工的抵制。如果没有企业高层的支持，流程再造就可能前功尽弃。其二，企业的组织文化必须重视客户，团队合作，个人责任和变革意愿只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。因此，执行跨部门业务流程的人必10由于 PEMM 模型简单易懂，人们可以自行应用，无须依靠专家或顾问。员工因此也更愿意相
23、信评估结果，并根据结果采取行动。须拥有上述价值观。其三，企业必须有一些人员具备流程再造的技能和相关知识，造诣不高或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。只有整个企业都具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。如果企业能力欠缺，那么，即使企业高管能勉强确保部分能动因素符合要求，但流程的绩效不会持久。因此，组织的企业能力必须达到基本级别，才能启动的进展，就必须达到更高的能力级别。同流程能动因素的强度分级一样，企业能力级别也分四级：E-1，E-2E-3 和 E-4。如果一个企业的能力为 E-1 级别，那
24、么企业的成熟度就处于第一级级别每一种能力的E-1 级别都分别有具体的界定。例如，若组织文化处于 E1 级别，就表示它肯定拥有一定的团队合作经验。但要想再进一步，企业就必须拥有 E-2 级别的文化，也就是说，它经常采用跨职能的项目团队，员工们也熟悉团队合作。要想达到 E-3 级别，团队合作就必须成为企业的标准工作方式。而要上升到最高的 E4 能力级别，企业还必须习惯于和供应商及客户的团队合作。企业能力越强，流程能动因素就越强，也就能创造出更好的流程绩效。因此，当企业的领导力，文化、专业技能和治理水平都处于 E-1 级别时，它的所有流程也准备好进入 P-1 级别：当所有四种能力达到 E-2 级别时，企业就可以把流程提升到 P-2 级别，依此类推。副栏“评估企业成熟度”列出了企业成熟度的四个级别，并将四种企业能力分解成 13 个组成要素(组成要素的数量与流程能动因素的要素数量相同，这纯属巧合)。高管们评估企业成热度的方式，
