1、1管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的 方 式 来 凝 聚 员 工 、 激 发 员 工 的 创造 力 ， 这 个 方 法 就 是 “理 人 ”以 及 境 界 更 高 的 “安 人 ”。 人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。 管人带来的三大祸害 第一大祸害 管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。 比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，
2、他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似 “早 晨 四 点 上 班 ”或 者 “不 能 睡 午 觉 ”等 的 苛 刻 要 求 ， 他 也 会 一 一 答 应 下来 。 但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌
3、睡。 这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。 第二大祸害 一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。 所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，
4、2他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。 第三大祸害 管 人 带 来 的 第 三 大 祸 害 是 大 家 维 持 不 被 开 除 的 水 平 ， 暮 气 沉 沉 、 缺 乏 竞 争力 。 任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。 学会理人 反感被人管是一种本性 中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你
5、管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。 只能“理”，不能“管” 管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由 此 而 知 ， 中 国 人 只 能 理 ，不 能 管 。 理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的
6、钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。 如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工 这样 说 ： “我 们 老 板 看 得 起 我 ， 给 我 很 大 的 面 子 ， 我 只 好 争 气 呀 ， 做 给 他 看 ！” 总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。 3学会安人 安人才是最高境
7、界 “理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。 从管人提升到安人 人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激
8、励是不一样的。 一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。 用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。 把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提
9、升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。 人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。 从优秀员工到管理者的跨越“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”英雄是优秀的
10、独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨4越。一、从优秀员工到管理者的阵痛从一线区域责任人到工程组长，再到客户群服务经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效）。但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。主要面临如下问题：1.花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。2.工作结果总是与期望有较大差距，却不知道
11、问题出在哪里。一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。3.工作中团队成员缺少系统思维，对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考，没有从网络整体的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。4.团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。5.一些客户问题推动困难，与周边部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。面对如此多的问题，自己不断抱怨下属能力太差，事事都需要亲自操刀，但又没有三头六臂，自己反成了瓶颈。每天疲于奔命，却难有好的绩效。从前的优秀被质疑，工作十分痛苦。二、反思与实践5在工作中，面对现实的环境
12、和具体的工作，如何通过带领团队成员开展工作，共同进步，实现高绩效团队，我进行了一些探索和管理实践。（一）业务执行方面：1.让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效落地的目标和策略。通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义，以及相关的问题和风险。这样，规划更切实际，更深入人心，更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能，能够真正有效地为后续业务执行服务。而且，通过集体参与的规划，也培养了团队成员的全局、系统思维，增进团队的协同作战。在以后的业务实施中确实使执行落实、工作效果得到了提升。2.分配任务后，缺少对过程
13、的关注，却美其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期望有很大差距。在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果明显提升，工作中，各项目标的完成率一直处于前列。3.转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法，实践中发现，从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。最后需要将改进的工作标准化和制度化，只有这样才能保持和继承。（二）队伍建设方面61.欣赏个体差异，用人所长、容人所短。总是以自己的标准来要求每一个员工
14、，而且期望每一个员工都是博而精的超人，导致总找不到理想的下属。实际上发现，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的，我们只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大效用。同时，给人尽量大的空间，不要把工作分得太细、否则容易把人限定在较窄的范围里，不利于员工主观能动性的发挥，也不利于更好地发现和发展员工的长处。实践中还有这样一个体会：以“相马”的方式，发现个人所长是一种方式，但往往周期较长，存在一些风险。另一种方式可以通过“赛马”式的竞争，以绩效牵引来发现人才。当然，真正达到“知人善任、用人所长”，必须通过大量实践的积累，需要“边做边学”才行。2.团队成员工作不理想的另一个原因是，主管甩
15、手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了。我们一方面需要做员工的导师、教练，结合个体差异，因人而异地开展培训和指导；另一方面，也需要引导员工的自我承诺，给员工以舞台和期望，让员工自由发挥和创造，充分开发员工潜能，使工作自动自发地开展。沟通是培养和激励工作的核心，贯穿始终。一定要学习沟通和运用沟通。与员工制定定期沟通计划，对员工及时表扬与批评，“扬善于公堂，惩戒于私下”。3.团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证。原来对团队共同的愿景、使命、价值观一直停留在喊口号、比较务虚的层次上。实际工作中发现愿景、使命、价值观绝不应是虚无缥缈的东西，这些应该深入到团队工作的每一
16、个环节，需要在平时的点点滴滴中强化和深入，需要让团队成员实实在在感受到，并引导着他们去追求。主管应通过平时的沟通，在团队中树榜样、立标杆，开展学习活动和民主生活会等将目标导向，关注贡献；坦诚、正直、简单的人际关系；追求卓越的品格、敬业负责、积极主动、团结协作的精神等核心价值观，进行传递与强调，同时管理者平时要以身作则，在各种场合和制度中体现和牵引。（三）周边合作方面7面对客户问题、周边协调不力，导致很多工作陷入被动时，总是觉得员工没做好。在实践中发现，与周边协调、沟通是管理者必须亲力亲为的工作，不能甩手给下属。首先，深入到客户中去，通过客户来检验工作的有效性、发现改进方法、完善业务和管理。其次
17、，承担客户的挑战和压力，实现端到端服务业务交付，必须要推动周边协同运作，开展跨部门的合作，亲力亲为跨部门的沟通与合作，为下属创造合作的氛围和沟通渠道，化解周边问题。最后，作为公司的前端触角，敏锐感知环境的变化，及时调整策略，对信息进行加工、传递，确保组织能灵敏地感知变化，在竞争环境中适应和发展。 四、总结与感悟从管理实践中总结，管理者的主要工作是：1.执行公司的相关具体业务并起带头人作用，开展对业务的中长期规划，并在业务执行中发现并解决问题，使之规范化。2.建设团队，以公司价值和企业文化为基础，带领整个团队向着共同的目标前进，在前进中形成学习型团队。3.对外关系。深入客户，开展相关活动，与客户
18、建立合作伙伴关系。协调周边，实现跨部门合作，实现端到端交付。 当然在实践中我也深刻感受到管理并非 112 的简单逻辑，它既是科学，又是艺术。另有一些感悟，也是下一步需要努力的方向。1.“治大国如烹小鲜”：简单制胜，同时一定要注意均衡和柔度。82.“以正治国”：特别是服务工作，一切都来源于我们点点滴滴的积累，都需要踏踏实实、一步一个脚印地做，绝不可投机取巧。丢掉速成的幻想，扎实工作。3.“不唯上，不唯书，只唯实”：实事求是、紧盯目标而非指标，紧盯客户而非内部。理论联系实际、密切联系客户、批评与自我批评相结合。“会当凌绝顶，一览众山小”：加强自身修炼，提升自己的高度与层次，只有这样才能真正从全局考
19、虑、去指导和培养员工。9从思想上杜绝违章重温以往种种事故，事故的性质同出一辙：违章冒险作业。为什么在现在各项安全生产规章制度都比较健全的情况下，在实际执行上还存在“肠梗堵”现象呢？这主要与部分职工头脑中还存在的错误观念有关： 第一、安全与生产是矛盾的。企业三令五申安全与生产的关系是协调一致的：既要保生产、又要保安全，在保证安全的前提下多生产，按照均衡稳定、安全、优质、高产的原则组织生产。实际生产中部分职工却认为安全与生产是矛盾的，如果抓生产，安全肯定就不能完全兼顾，肯定就会有违章现象出现；如果保安全，生产必然受到限制，工作中会畏首畏脚，影响产量，完不成生产定额。但是真正在生产过程中严格按照安全
20、规程执行，抓好安全工作在生产中的落实情况，实际产量并不会太受影响，何必为了多抢一点产量而拿生命做代价呢？ 第二、不违章就干不了活。以前受设备功能所限，有些工作不违章的确干不了活，但是通过设备更新与设备功能的不断改进与完善，现在的设备不存在不违章就干不了活的现象，只是在生产及处理故障中的方法有所不同。有时违章处理故障的确比按正常要求办要节约生产时间，但何苦为了多抢几分钟而拿生产开玩笑呢？ 第三、干活越勤快越容易出事。有些职工认为出事是因为工作太勤快了。实际出事的原因都是违章，勤快与出事不成比例，干活勤快不等于违章作业。职工上班就是干活挣钱的，如果大家都遇事缩边，该自己干好的活不干好，那还用到厂里
21、来上班吗？既然来了就要干活，干活就必须按制度办事，这样既是对自己负责，也是对他人负责。 班组长为何不敢抓安全当前，不少基层班组安全管理的规章制度订了一大串，墙上挂的、纸上写的、嘴上说的，都是有条有款，条条合法、句句在理。可实际有些班组安全管理却松松散散，可安全生产的局面还是一直打不开。究其原因，就在于他们没有把安全生产的规章制度落实到生产的实际当中，一些班组长不敢大胆管理，不敢抓安全生产。那么，这些班组长又为何不敢抓安全管理呢原因有以下几点：一、自己不正，难以正人。由于受市场经济的影响，有些班组长功利主义思想严重，他们既想出名，又想多拿钱，而这一切都体现在超额完成生产任务上。于是他们便违章指挥
22、，违章蛮干，要钱不要命。于是，对班组职工的违章现象他也就难以启齿了。因你说别人的过，别人就会揭你的短。10二、怕遭伤害，忍气吞声。有些班组长怕说多了话得罪人，对自己不利。尤其是对班组中的一些“ 刺儿头”更是不敢惹，怕自己遭人身伤害。三、碍于情面，得过且过。因班组中有些职工和某些企业领导有这样那样的关系，于是碍于面子便对他们的违章行为网开一面，睁一只眼闭一只眼。四、胸无大志，先留后路。有些班组长认为自己不是什么官，说撤就撤，所以，怕撤职后关系难处，于是，就先替自己打算，为自己留条后路。五、眼盯任务，轻视安全。有些班组长“ 安全第一” 的观念不强，看到有些班组工人违章蛮干是为了超额完成班组生产任务
23、，于是也便心照不宣地默许了。六、管理松散，赏罚不公。有些部门有章不遵、无章可循，安全管理松散、赏罚不严明、不公正，有功的不赏、无功的不罚，严重挫伤了班组长抓安全管理的积极性。特别是对敢于抓安全管理遭打击、伤害的班组长，支持不力、关心不够，使一些班组长心有余悸，不敢抓安全。七、领导违章，上行下效。有些企业领导重生产、轻安全；重效益，轻投入。违章指挥，盲目决策。一些班组长看到企业领导如此作为，自然也就不敢理直气壮地讲安全、抓安全。要知道，班组安全管理是企业安全管理的重要一环，是企业安全生产的基础，企业的安全规章、制度、措施等都是通过班组来落实的。班组安全生产搞好了，企业的安全生产才会好。因此，班组
24、长要牢记自己的责任，要敢于抓安全管理，并要把班组安全生产落到实处。第一、班组长要端正安全工作的指导思想增强班组安全管理的责任感。要努力做到身体力行，做到不违章指挥、不违章操作、不违犯劳动纪律。这样，才能以理服人，自己才有说服力。第二、要出以公心。对班组职工的违章蛮干行为要坚决制止，要敢于批评、纠正，处罚不要瞻前顾后，不要计较个人得失。第三、要严格安全生产的组织纪律，做到令行禁止。严格落实安全生产法、劳动法等法律法规。不准报喜藏忧做表面文章，不准真情假报留下事故隐患，不准瞒报、漏报工伤事故留下后顾之忧，不准有令不行、有禁不止。第四、要加强对班组长的安全教育、安全培训，提高他们的政治素质和安全业务技术知识，使他们能尽快掌握科学的安全管理方法，提高他们的安全生产管理水平。
