1、管理的 12 个问题：做个好领导并不难著者：焦叔斌出版社：中国人民大学出版社内容简介：本书提出的“管理的 12 个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这 12 个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这 12 个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿管理的 12 个问题为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90的、我们所称的管理，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，管理的 12 个问题把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”。作者简介：焦叔斌，任教于中国人民大学商学院，管理学
2、博士，中国质量协会常务理事，中国标准化协会理事。主要研究领域为运营管理、质量管理和一般管理学。长期在人大商学院 EDP 项目、MBA、EMBA 等项目中担任管理学课程的教学工作，并为企业及相关机构讲授管理学、运营管理、质量管理等。撰有企业组织变革实现卓越绩效的途径、管理学（第 4 版）、质量管理学等；译有朱兰质量手册、过程再造、组织变革与绩效改进、创办你的企业、MBA 运营管理（第 3 版）等。书摘正文绪论：做一个管理者做一个管理者无疑是一件令人神往的事情。许多年轻人希望自己将来能成为一个管理者，许多在位的管理者都是人们眼里的成功人士。管理可以说是人类最重要的活动之一。任何由两人以上组成的、有
3、一定目的的集体活动都离不开管理，大到国家、军队，小到企业、医院、学校等，概莫能外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。管理的重要性可以说是众所周知。一个单位管理得好，股东可以分红，员工可以实现自我，社会可以得利，造福的是方方面面。相反，一个单位管理得不好，影响的也是方方面面。糟糕的管理会令股东亏损甚至破产，会让员工的工作生涯充满痛苦甚至失业，还会给顾客、供应商乃至社会带来各种各样的问题和损害。 理者绝不只是意味着荣耀。笔者在写下这段文字的时候，电脑屏幕上开着某网站财经频道的窗口。一抬头，赫然就看到了好几个人的名字。如柳传志、马云
4、、王石等，他们出现在一个叫做“企业家的社会责任”的栏目里，这几位无疑是成功者的代表。但是，跟他们的名字在一起的还有不久前刚刚被执行死刑的湖南企业家曾成杰。再后面的一条新闻是关于国务院国资委主任、原中石油董事长蒋洁敏涉嫌严重违纪被免职并接受调查，同一条新闻里还提到，此前几天宣布接受调查的还有中石油高管王永春、李华林、冉新权和王道富。显然，管理者所面对的未必尽是通衢大道、鲜花美酒，很多时候倒是如同西天取经路上的唐三藏，虽然风光无限，但路途上充满了各种各样的障碍、陷阱以及形形色色的妖魔鬼怪，稍有不慎，就有可能会遭受重创，甚至折戟沉沙。所以，很多时候，做管理工作更多地意味着责任和挑战。那么，什么是管理
5、？管理者要做些什么？管理者需要什么样的能力？管理者要扮演什么样的角色？许多人为了将来能做管理而花很多学费去读一个 MBA 的学位，那么什么又是 MBA？为什么有些管理者会失败甚至身败名裂？下面我们就对这些问题作一些简单的讨论。一、什么是管理？大管理学家彼得德鲁克（Peter F.Drucker）在管理的实践一书中曾有过一个十分形象的比喻：“我们可将管理者类比为交响乐团的指挥。在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。”现实中，人们对于管理有
6、各种各样的认识。不同的书籍有不同的定义，不同的学者有不同的说法。为了便于讨论，我们将管理定义为：管理就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中有四个方面的要点：第一，管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的；第二，管理是为了最大限度地激发人们的能力，而不是把人管住；第三，管理是“做正确的事”和“正确地做事”；第四，管理要完成计划、组织、领导、控制四种类型的活动。下面我们对这几个要点逐一展开简单的讨论。1，要点一：管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的管理存在于一定的组织之中，是为了有效地实现组织的目
7、标而存在的。管理本身不是目的，就如同指挥乐队不是目的一样。如果管理不能促进组织实现目标，管理就没有意义，甚至会是负面的或有害的。有一个重要的管理原则管理要“聚焦于结果和创造价值”，说的就是这个道理。违反了这个原则，管理活动就会舍本逐末、弄巧成拙，甚至南辕北辙。人们常常可以看到，在一些大型组织中，管理部门林立，管理人员众多，从事管理工作的都是机构中的精英，人们的精英意识都很强，无形中使得管理工作似乎天然地具有了某种正当性。很多时候，管理本身变成了目的，管理活动发生了异化，出现了越来越多的“为管理而管理”的现象。当然，这样的事情并不限于大型组织，在很多中小型组织中也有。著名的帕金森法则反映的就是这
8、方面的问题。它说的是组织中的官员们热衷于扩大自己的势力，官员之间彼此给对方找活干。人们看上去似乎都在很努力地做事，做什么事情却并不重要。于是，组织的目标从人们的视野中消失了。彼得德鲁克在管理一书中对此也有过精辟的论述：“就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的组织就不是管理了。人们所理解并加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而组织是手段的管理。这是管理层，特别是那些不受市场考验约束的管理层容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”美国前国务卿鲍威尔在其回忆录我的美国之
9、路中记述了他在 20 世纪 70 年代越战期间的一段经历。鲍威尔回忆说，当时他曾带领连队驻扎在一个大山里的军事基地中，任务是保卫近旁的一个军用机场。这个机场是干什么的呢？是为了给这个基地运输给养！鲍威尔感叹道：“我们在这里是因为我们在这里”鲍威尔提到的这种现象颇具代表性。在各种组织的管理中，类似的事情比比皆是。人们在勤勤恳恳地管理着，却忘记了管理要达成什么目的。管理并非越多越好，糟糕的管理比没有管理更糟糕！2，要点二：管理是为了最大限度地激发人们的能力，而不是把人管住笔者曾接触过一家高新技术机构，其员工基本上都是知识型人才，其总裁本人也是一位高学历的技术专家。这位总裁上任后大大增加了管理方面的
10、投入。例如，该机构的考勤手段在短短一两年内多次升级换代，刚开始是签到，后来换成了打卡，接着改成了摁指纹，后来又升级为了一套瞳孔扫描装置。据说，该总裁最近又在考虑在办公楼里安装一套摄像监控装置，因为有许多人在早 8 点到晚 5 点之间溜出去办私事。也许，接下来还需要考虑再引入一套脑电波扫描装置，因为似乎有不少人坐在办公桌前却在考虑工作以外的问题正如上述这位总裁一样，很多场合，人们一说到管理，考虑的就是如何把人管住，探讨的就是“管人的艺术”，很多书籍也是从“如何把人管住”这个角度来讨论管理问题的。这实际上是天大的误解。说到把人管住，这个世界上或许只有一种机构是以此为目标的，那就是监狱。只有监狱里的
11、狱警才要把人管住。管理者当然不是狱警，管理的目的也绝非把人管住。管理是要协调、带领人们去实现目标，是要最大限度地发挥人们的积极性、主动性和创造性，是要让人们承担起对工作和组织的高度责任。用管理中的一个术语来说，就是要把人激活，或者说，是要实现组织成员的活性化。激活或活性化(empowerment)，是现代管理中一个非常重要的概念，它有两方面的含义，其一是指使人们具有作出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿；其二是使人们对其行动的后果和组织的成败负有责任。首先，活性化意味着要激活在传统管理中被视为“死人”、“木头”的员工，要通过真正意义上的管理，让人们都变成齐天大圣孙悟空，让每个人都能够大显神
12、通，都能够去攻坚、去挑大梁。这就需要赋予员工各种各样的要素。要给员工相应的知识，让他“懂”；仅有知识还不行，还得给他技能，让他“会”；有了知识和技能，捆住他的手脚也不行，还得赋予他做事情的职权；有知识、有技能、有职权，如果他不愿意做事，又奈他何？所以还得给他努力去做事情的意愿。通过赋予人们知识、技能、职权和意愿，让每个人都能变成神通广大的孙悟空，每个人都能独当一面，最大限度地发挥自己的潜能，是活化性概念的第一层含义。但是，如果只是强调把人们都变成孙悟空，也还不够。万一孙悟空们猴性发作，各自为政或者胡作非为，岂不糟糕？所以，还要能够把孙悟空们的力量汇聚起来，使他们的目标与组织的目标一致起来，形成
13、一股实现组织目标的强大合力。这就要求在孙悟空们的脑袋上扣上一个“箍”。这个“箍”是什么呢？就是责任。这里的责任也有两方面的含义，一是每个人要对自己的行为负责，承担做事的后果；二是每个人要对组织的成败负责，即组织成败，员工有责。培育人们的这种责任感，是活性化概念的另一层含义。从一定意义上说，活性化这一概念是现代管理与传统管理在“人”这个问题上的分水岭。传统管理把人看做“死人”、“木头”，与机器、设备、原材料别无二致；现代管理则主张，一个组织是否具有竞争力，是成功还是失败，很大程度上取决于其成员被激活的程度。传统管理体制下，企业中的员工常常只是被视为公司需要的一些胳膊、腿而已。也就是说，那个时代的
14、企业需要的不是有头脑、精神、创造力、责任感、主动性的人，人不过是会说话的工具而已。但是，那样的时代早已一去不复返。今天的时代是知识经济的时代，是人才主权的时代。知识和人才成了价值创造的主导因素，成了一个企业乃至一个国家的竞争力的最主要源泉。如果不能把人的积极性最大限度地调动起来，不能把人的能力最大限度地释放出来，组织就很难有作为。有效的管理在创造财富、达成组织目标的同时，也在创造人们的人生，帮助每个有理想、有追求的具体的个人实现自我。不难想象，与那些仅仅把员工看做“物”的企业相比，由高度活性化的员工队伍所构成的组织会具有怎样的竞争优势。今天，一个组织能否取得成功，很大程度上取决于其成员被激活的程度。要实现员工队伍的活性化，就要求管理者必须具有新的思维方式和行为方式。3，要点三：管理是“做正确的事”和“正确地做事”有效的管理就是“正确地去做正确的事”。“做正确的事”涉及的是效果(effectiveness)问题，“正确地做事”涉及的则是效率(efficiency)问题。效果和效率是管理中非常重要的两大命题。效率是做事的多、少、快、慢，是投入和产出的比较；效果则意味着方向和目标的达成情况。
