1、第 1 页 （共 6 页）营销案例分析平时作业柯达会被数码技术淘汰吗传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到彩卷经历了一百多年的历史。一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。20 世纪 90年代数码技术的迅猛发展，使电子成像的大规模应用成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。一、辉煌的发展史从 20 世纪 80 年代到 90 年代中期，中国的彩卷市场基本都是富士的天下，柯达在与富士的角逐中由于更擅长于营销，最终取得了胜利。它成功的经验是：营销技术。富士不肯向中国转让先进技术，只提供产品，给柯达留下了市场空缺。为了打开中国市场，柯达愿意提供先进技术
2、，并救活了几个濒临倒闭的合资企业，柯达得到了进攻中国内地市场的机会。营销政府。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府，就是与中国政府签订排他性协议，规定从 1998 年以后的三年内中国政府不得引进其他外资（主要指富士）和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。二、面临的困境美国影像市场协会（PMA）统计显示，2003 年美国数码相机的销量首次超过了传统相机，传统相机在 2000 年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。对于主营传统影像业的柯达而言，虽然还是市场老大，但日子可能会越来越难过。2002 年，柯达收入的 70来自传统的胶卷和摄影产品，公司全部营运收益亦来源于此。
3、该公司 2003 年 7 月 23 日公布的第二季度财务报告显示，利润约为 1.12 亿美元，比 2002 年同期锐减 60。来自中国信息产业部的一份市场调研报告显示：2000 年第一季度，全国家庭数码照相机的拥有率仅为 3%，而 2002 年全国将卖出 80 万台数码照相机，而且还在以年均 35%的速度增长。在这样的市场背景下，一直占据中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后，宣布要将 70%的研发费用投入到数码领域，并立志要在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店的目标。柯达的战略无疑是希望通过这些举措能保住自己在行业内的霸主地位。然而，时代不同了，老对手富士开始改变在中国相对冷
4、漠的态度，并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地，暂时处于领跑地位，其他如 IT 相关企业由于数码技术的连带性也进入了该行业，柯达确实面临着威胁。柯达正在全球范围内进行一项涉及 2.5 万人的裁员，这其中包括因缩减中国厦门工厂的民用胶卷、相纸和一次性相机产量，而将在中国裁员数百人。这也是凭借“98 协议”大规模进入中国市场并迅速取得绝对龙头地位后，柯达首次对中国工厂进行产能缩减和裁员调整。究其原因，“全球市场传统民用胶卷和相纸需求急剧下滑的速度远远超过此间业界专家的预估，我们也没有料到。柯达的传统业务大幅收缩，要求在商业模式上有大的改变，第 2 页 （共 6 页）要完成柯达向数码影像巨头的成功转型
5、，我们必须裁减员工。这是一个痛苦但不可避免的决定”。需要指出来的是，厦门曾是柯达全球最大规模的胶卷、相纸及一次性相机生产基地。柯达在数码技术时代来临之时准备不足，发生了多处失误：首先，柯达在数码相机这个拍摄照片的终端产品上节节败退，价格上也没有明显优势，市场占有率同佳能、奥林巴斯、索尼等有很大差距，而且单镜头反光相机这一高端市场基本上是柯达的市场真空。其次，柯达在数码照片冲印机器生产能力上的缺陷，影响了下游厂商的跟进和市场同盟力量的开发。有人说：“柯达虽然最早开发了数字相机，但是它对数字技术和数字影像产品的冲击反应是相当迟钝的，这是柯达越走越难的根本原因。”三、启动战略转型2003 年 9 月
6、，已有 122 年传统胶片生产历史的柯达在其美国总部宣布，公司业务重心向增长迅速的数码业务转型。这次转型是柯达成立 120 多年来面临的第二次激烈变革，其意义不亚于柯达的创始人乔治伊士曼发明摄影胶卷，果断淘汰自己发明的玻璃干版，并带领柯达进入胶卷生产领域的历史性转型。虽然从表面上看，这项全力以数码为导向的战略调整计划旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者，但投资者都明白，这其实是柯达的“无奈之举”。早在 2001 年，柯达就宣布，战略重点转向数码影像，并明确提出发展“新三件”芯片
7、、软件和打印设备，逐步替代“老三件”胶卷、相纸和冲洗药水。当然，柯达的芯片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功能上说，则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了，虽然其企业结构没变，核心业务及业务定位都没变，“新三件”与“老三件”之间也有明显的继承关系，但未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。这次行动收效甚微，在 2002 年柯达全年 132 亿美元的销售额中，来自数码市场的只有 38亿美元，大部分还是传统影像业务的贡献。柯达向数码市场进军的号角已经吹响了，它斥资 8 亿美元与日本三洋合作，开始自主研
8、发有机发光显示器产品；在中国，柯达在数码冲印领域重点发力，正加快步伐把 8500 家传统冲印店升级为数码冲印店，并与三星、诺基亚、联想建立了战略联盟，希望借助这些 IT厂商的力量尽快完成升级换代，柯达在密布中国的近 2000 家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出（冲印或光盘刻录）业务；同时柯达也全力进军打印机市场，推出了一款第 3 页 （共 6 页）喷墨打印机，甚至还计划利用现有的一家合资企业，拓展其在高端数码打印市场的产品线，向业内领军企业施乐和惠普发起挑战扩在数码相机领域，其加快了推出新产品的步伐，2004年四五月间，柯达公司已连续发布了 3 款新的数码相机。在数码影像市场越来越诱人
9、的商机面前，柯达“传统与数码两线并重”的市场策略必须要向“数码”严重倾斜。2003 年 8 月开始，柯达宣布了新一轮业务和管理团队的重组计划。其中，商业冲印、显示屏及元器件、数字及胶片影像系统、医疗影像和商业影像 5 大业务部门，替代了原来的民用摄影、专业市场、娱乐影像、医疗影像、数码影像和商业系统 6大部门，成为柯达在未来市场的主要业务领域。宣布解体的公司原有的事业部民用摄影部和专业市场部，其成立不过才一个月时间；而新成立的显示屏及元器件部，原来不过是属于民用摄影部的一个小单位，却随着业务调整被赋予了重要责任，独立成为一个新的部门。更值得关注的是，公司中的“数码派”也由此跃升为“实力人物”。
10、重组后的柯达公司5 大主要业务部门，已全部由熟悉数码市场的人士管理。在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时，柯达也把传统影像部门列入了缩减成本的计划中。继年初裁员 2200 人后，柯达在 9 月份宣布数码转型战略，计划再次裁员 6000 人，这些被裁人员主要就集中在公司美国总部的传统影像部门。柯达希望，通过裁员为下一个财政年度节约 3 亿美元左右的开支，为下一个财政年度打赢数码影像市场的“大战”积累更多“弹药”和资本。2003 年 9 月柯达已宣布，大幅减少派息，斥资 30 亿美元为公司在数码彩色打印机、相机和医疗成像设备业务领域的扩张提供资金。这一激进的计划曾令惊讶不已的投资者纷纷抛售柯达的股
11、票，致使柯达股价跌到了15 年来的最低点。但这依然没有动摇柯达总裁邓凯达的决心，他认为“全力以数码为导向”的战略的前景是无比光明的，可能使公司 2006 年的年收入达到 160 亿美元，2010 年的年收入达到 200 亿美元。相比之下，现在所有的投入和付出只不过是“毛毛雨”，当然也都是值得的。四、向服务企业转变柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划的核心，于 1986 年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。柯达在中国实施的“轻松当老板”创业计划包含三种方案，分别是初级创业、高级创第 4 页 （共 6
12、 页）业和数码创业计划。三个创业计划针对不同投资者的需要，投资费用从 9.9 万元到 70 万元不等。初级创业计划面向小本创业人士，投资者仅需 99 万元（包括购置一台索维尼 955E彩扩设备、所需耗材及店铺装修），便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下，普通老百姓也可以轻松入门开店。高级创业计划针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者，投入约 25 万元至 30 万元，便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。数码创业计划适合锐意拓展业务规模的人士，投资金额
13、70 万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，一次性投资便可以扩大业务收入来源，提高工作效率与竞争优势。这一连锁计划 1994 年在中国开始实施，先由北京、上海、广州等大城市向周边辐射。6年内就在全国迅速铺开，7000 家快速彩扩店的从业人员超过了 50000 人，已成为中国最大的零售连锁网络。2002 年 1 月，柯达与中国银行合作推出助业贷款，为加盟柯达快速彩扩店的经营者提供贷款购买彩扩设备。借款人可以用购买的设备作抵押，贷款金额最高可达到机器价格的50%，还款期最长为三年。助业贷款项目解决了投资彩扩店的资金瓶颈问题，特别是数码冲印店，成为当年柯达数码彩扩设备销售超过竞争对手的重要环节。2
14、002 年 9 月，柯达与联想合作，联想全国 300 家“11”专卖店加入柯达数码冲印系统，进一步扩大数码冲印网络，同时有效地结合了 IT 的零售渠道。同年 9 月，柯达与三星合作，首次在柯达快速彩扩店推出手机影像下载服务，为日后推出手机数码影像输出解决方案打下了坚实的基础。2003 年，柯达又推出网上冲印，消费者安坐家中就可以把数码影像传送到附近的柯达数码冲印店冲印。2004 年，柯达（中国）明确提出“传统与数码并重”的发展战略，在数码方面推出全新的网上冲印，并且联手行业顶级合作伙伴 IBM、诺基亚共同拓展数码冲印网络，使中国市场的影像服务数字化进程再上一层楼。同时，柯达与中国工商银行达成了
15、更广泛的信贷合作，为投资者提供更多的信贷选择。案例来源：任薇君柯达中国的发展J中外管理，2001(4)阅读上面案例，回答下列问题：1.本案例属于营销环境分析案例，那么什么是营销环境分析？环境分析的内容主要包括哪些方面？（30 分）2.柯达在新的环境下遇到了哪些威胁和机会？（35 分）第 5 页 （共 6 页）3.试利用 SWOT 法为柯达制定未来的营销战略？（35 分）答：1、市场营销环境是泛指一切影响制约企业营销活动最普遍的因素，是指造成环境威胁和市场机会的主要力量和因素。它可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。对环境的研究是企业营销活动管理的最基本的课题。市场营销环境主要包括两方面的构
16、成要素，一是微观环境要素，即指与企业紧密相联，直接影响其营销能力的各种参与者，这些参与者包括企业的供应商、营销中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响营销管理决策的企业内部各个部门；二是宏观环境要素，即影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理等多方面的因素。微观环境直接影响和制约企业的市场营销活动，而宏观环境主要以微观营销环境为媒介间接影响和制约企业的市场营销活动。前者可称为直接营销环境，后者可称为间接营销环境。两者之间并非并列关系，而是主从关系，即直接营销环境受制于间接营销环境.2、柯达面临的机会和威胁：机会：中国市场大，对数码产品的需求量比较大
17、，目标市场比较大。而且中国的数码产品在一定程度上正好处于转型阶段，对新型的数码产品的需求量大。柯达拥有众多专利，而且拥有悠久的历史，在技术上积淀深厚，有很强的新产品研发能力。柯达在中国家喻户晓，知名度大。威胁：中国市场内 sony,康佳，卡西欧等名牌的知名度大，并且他们已经研发出单反相机等产品，柯达要成功进入中国市场还得突破他们的围堵。并且柯达刚刚破产重组，已经元气大伤，和这些正在良好展的企业一起竞争有些吃力。3、通过这一案例，我们发现，柯达没有在第一时间改革，造成现在被动的局面。究其原因有一下几点：一是：第一时间对数码技术过于冷淡，投入研发较少，终端产品推出数量少，时间长，并且留下了部分目标
18、市场的空白。二是：数码冲印设备生产能力不足，造成市场同盟和连锁店个体的损失，从而降低了他们对柯达的忠诚度。3.对传统影像市场过于依赖，柯达虽然最早开发了数字相机，但是对传统市场带来的丰厚利润过于留恋，造成主动的排斥数码技术。三是：对市场需求变化反应迟钝，没有充分分析消费者需求，其在数码技术已经发展的如火如荼时才决定将业务重心严重偏移过来，这也是其太过留恋传统市场造成的。在大力发展数码冲印连锁时，其是否分析了消费者在新技术，新产品下消费习惯的变化也值得怀疑，因为数码技术也带来了一系列新产品，如 MP4,数码相框，再加上家庭电脑的普及，消费者是否还会拿相片去冲洗，这第 6 页 （共 6 页）一点值
19、得我们思考。根据经营环境尤其是技术环境制定经营战略能力，企业应做好以下几点：一是：树立战略意识，突破观念障碍。满足了营销和一般财务需求后，仅将有限的资金用于技术开发，是我国许多企业的通病，是“无战略”意识的反映，对企业发展不利。战略管理的目标就是使企业在技术不断更新的时代能够持续而有效地适应变化。因此，我国企业急需扭转思维方式，紧紧跟随信息技术的发展变化，采取那些可以利用技术优势的战略，在市场竞争中取得持久的优势。二是：企业家应具备适应信息时代的能力。企业家要对社会的变革有深刻的洞察力、对经济发展的复杂性要有独到冷静的分析力、判断力和驾驭力，对科学技术的进步有敏锐的预见力，即信息的掌握要快，要
20、新。只有这样才能使企业在不断变动的因素中滚动前进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。三是：企业应加大科技投入力度。我国企业应该切实推行面向知识经济的发展战略，加强科技研究，提高产吕的科技含量，建立完善企业技术创新的动力机制，提高企业研究与开发能力，使技术创新成为企业经营和经常性活动，并作为企业经营的基础来运作。四是：企业的柔性管理变得更加重要。技术创新要靠人来完成，科技成果转化为新产品也要靠人的智慧和双手来实现，人是决定性的因素。因此，在知识经济条件下，企业管理将更注重人的因素，更强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施，最大限度地发挥人的智慧和潜能，发挥人在科技创新中的积极性和创造性。
