1、 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 0/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-25安全门渠道开发与管理作业指导书版 次 修 订 内 容 说 明 修 订 人 备 注签 名 日 期批 准 2013-09-25审 核 2013-09-25编 制 2013-09-25 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 1/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-251.目的通
2、过电话回访，了解客户需求，发现销售与生产中存在的问题，掌握市场动态，为公司持续改进提供真实、有效的参考数据。2. 范围：本要求适用于安全门事业部销售岗位工作人员的胜任实施。3. 0、渠道类型按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。 3.1 直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。 直接渠道，指不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。间接销渠，则指通过中间商环节，将产品销售给消费者。 3.2 长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括：零级渠道，即由制造商消费者。一级渠道，即由制造商零售商消费者。 二级渠道，即由制造商
3、批发商零售商消费者。三级渠道，制造商代理商批发商零售商消费者。 3.3 宽渠道与窄渠道。渠道宽、窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多 ，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销，生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。3.4 单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另 一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道
4、，对生产资料市场则采用短渠道。4.0、销售人员的基本素质要求4.1 销售人员应形象良好、态度诚恳、服务热忱、反应机敏、信心坚定、表达流畅、积极进取。4.2 销售人员工作应积极主动，做好本职工作，主动协助其他同事，任何事情应做到有始有终。4.3 销售人员应追求团队精神，部门之间、同事之间提倡团结协作、及时沟通、相互信任。4.4 销售人员应主动提高、完善自身的专业水平，关注市场动态，捕捉市场信息。4.5 销售人员工作要追求效率，当天问题当天处理， “事不过夜”。 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 2/8文件编号 WI -DG-MY-008
5、-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-255.0、渠道开发原则5.1 经销商大多周旋于众多的产品中，热衷于高利润或旺销的成熟产品，一般不愿意去开发新市场，而一旦新市场开发成功，理当得到相应的合理回报。在商言商，能赚则赚，不行就逃，也是利益使然。5.2 公司目前处于发展阶段，市场增长迅速。随着公司的规模日益扩大，渠道结构也会适时调整。5.3 目前，最有效的方法是尽可能地使用更多的渠道，呈现多元化、多样性的特点，以期将网点能尽快在全国布局。5.4 对原有经销商销售薄弱的地区，要帮助经销商在当地展开销售工作，对不合格的经销商，要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替
6、准备。6.0、公司营销体系规划营销渠道规划代理/加盟商代销商直接销售涉外机构自营店直辖市加盟/地级市加盟/县级市加盟个人代理/机构代理/团队代理专卖店/店中店/网点销售直接销售/通过中间方销售网络推广/网店/装修公司/房产中介/ 物业公司/人脉资源/建材市场/团购等旗舰店/员工创业设立办事处/分公司/合作公司等区域专员/销售助理等间接渠道直接渠道助销渠道 品牌推广 广告宣传/事件营销等展会等 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 3/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-25
7、7.0、渠道开发流程7.1 渠道巩固与维护制造商与经销商的关系可以分为三个阶段：蜜月期，乏味期，疏远期。由于公司产品的唯一性等优势，蜜月期的经销商充满了对公司未来发展的憧憬，当美好的希望变成日常的柴米油盐，乏味期开始了，总有一方对另一方不满，不满的一方便主动与另一方疏远直至劳燕分飞。对于渠道管理，如何让乏味期变得有滋味，成为巩固销售渠道，稳定销售的重要课题，渠道管理， “管理” 不如“激励 ”。7.1.1 适销的产品通过对公司现有经销商的调查、统计显示，适销的产品对经销商销量的支持力量排在首位，企业提供适销的产品可以选择如下两种方案：1)、根据经销商及营销部调研意见开发适销当地的新产品；2)、
8、通过与经销商进行沟通，在现有产品中选择适销当地的产品；3） 、加大产品的改进与优化力度，生产适合当地销售的新产品。7.1.2个性化政策对于经销商数量较少的企业，在精力允许的前提下最好能针对每家经销商及经销商市场制定个性化的政策，如果经销商较多可以分类制定或选择重点经销商制定，按照2/8原则，毕竟完成实际销量80%的是只占总数20% 的经销商，保住这部分经销商的销量就是保住了大部分市场份额，个性化政策的制定首先要明确企业对经销商的期望，是防御性质还是进达成意向邀请参观资源获取递交申请签署协议技术培训跟进建店验收 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/
9、1 页次 4/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-25攻性质，其次要计算边际利润，只有保证了双方的利益才能保证合作的长期性。其次要规避风险，任何政策的实质都是企业与经销商的双向承诺，企业必须保证能够兑现所有承诺，同时导向经销商的承诺，向着企业的期望的方向发展。政策还要特别关注对经销商销售过程进行激励，对过程进行激励有以下优点：1)、及时收集销售信息，出台补充协议弥补政策的失误；2)、避免经销商因为无法实现最终目标而放弃阶段性机会。7.1.3适时的宣传经销商画地为王，一方面自身会采取一定的宣传手段，一方面需要企业配合进行产品推广，
10、企业采取适时的宣传政策不仅能够扩大产品知名度，也形成对经销商达成目标销量的推助力，企业的宣传动要作使经销商相信企业“厂、商一家”的口号，如何让企业的宣传动作起到激励作用? 效果是关键。否则劳民伤财，会让经销商失去信心。如何取得即快又好的效果?适时是关键。从顾客心理反应可以将宣传分为感知、接收、记忆、态度、行为五个阶段，市场销售又分为淡季，平季，旺季。不同的销售季节需要采取不同的宣传动作，才能帮助经销商最大限度的实现销售。7.1.4定期沟通回访通过电话、邮件等方式定期（每月不少于2次）对经销商进行回访，了解当地的销售情况和经销商面临的问题，并协助提供解决方案，协助当地市场开发。7.1.5 派遣销
11、售专员通过派遣销售专员，加强对当地销售市场的指导，提供专业的意见和建议，协助当地市场开发，维护渠道关系。7.1.6 加强沟通交流，增强渠道执行力度。厂、商是需要沟通交流的，定期举办经销商大会、经销商年会、经销商恳谈会、经销商联谊会，经销商培训会等形式的聚会。增进沟通交流，提升渠道执行力。7.2 渠道细分进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多产品、多渠道”的运作模式。随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加
12、大终端覆盖密度。进入新的细分市场。充分利用企业产品的技术优势和现有渠道的优势，开发企业的边际效应，开发和满足消费者新的需求，或者开发新的消费群，尝试进入新的细分市场。 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 5/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-257.2.1 大力发展分销商，展开“蜘蛛战役”发展阶段，为了进一步扩大销量，把市场做深做透，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。公司需要通过扩大现有分销商的分销网络，来提高他们的销售能
13、力，并对他们进行大力扶持，以实现渠道网络的健全和发展。由于许多分销商与企业没有接触过，需要公司的业务员从中进行大量的工作，同时通过业务人员与分销商下游成员的接触，实现企业对整个渠道的控制和管理。由此形成企业更深的网络体系：一级经销商强大的二批商零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了公司对市场的控制力。建立完善的二批商网络，企业要紧紧团结一级经销商，通过投入人、财、物力等各类资源，全面系统地支持经销商销售，即助销，帮助经销商管理和服务二批商，增强二批商的销售能力。7.2.2 增加拓展型渠道成员一级市场的大客户策略：在主要的销售市场，公司在健全
14、网络的同时开辟大客户，大客户的职责是帮助企业把产品渗透到不易控制的市场末梢。这样的客户在这个时期的作用非常重要。二级市场的开拓：二级市场指主营市场以外的市场，这些市场和主营市场的区别在于其市场的需求只是产品的利益，对品牌的要求不高。这些二级市场基本都被渠道成员所控制，而这些渠道成员的经营方式以批发为主，他们看重产品的销量规模。7.2.3 提升终端覆盖率强化终端运作，加大促销力度，制定样板店标准， 确定典型终端门店， 打造“旗舰”门店，就象在一片肥田中施肥一样，施得越多，收获就会越多。7.2.4 设立分支机构公司在产品销售的重点地区或城市设立分公司或办事处等分支机构。主要优势在于：首先，它有利于
15、企业直接接触市场，对重要客户进行直接的销售和服务；其次，它有利于企业接近所服务的分销商，更好地提供支持和协助；第三，它有利于加强对分销系统的控制和管理，及时获取有用的信息。设立这样的分支机构，企业可以在重点市场，集中资源和强势运作，积极扶持发展重点经销商，树立成功运作的市场典范和渠道典范，总结和提炼成功经验和有效手段，并积 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 6/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-25极利用示范性市场的榜样作用，以便在其他市场产生榜样的牵引效果，鼓动其他
16、市场积极投入和拓展市场，共同把整个市场做大。7.3 渠道再造公司到经销商，到二批，到三批，再到终端，最后到消费者，这个渠道链条看起来挺长挺复杂。当产品从上市到迅速成长的阶段后，渠道的问题就不断涌现。经销商要政策，二批商砸价，终端低价销售，导致企业渠道价格体系不稳。甚至窜货，钻企业政策的空子等种种问题接踵而至。在中心城市，除重点终端由经销商直接把控外，二批商为我们辐射了更广泛的终端网络、更重要的是，二批商带着我们的产品，冲向二级市场、密集的县城和广阔的农村，真正帮助企业把产品密集分销下去。所以，在发展阶段，企业运作渠道，要把重点放在运作二批商身上，主要从以下几方面入手：7.3.1 对经销商，打一
17、批拉一批对一级经销商，初级阶段已经把他们招至麾下，通过一两年的运作，其企业实力和能力已经充分展现。此时，企业要把渠道当成产品来做，对代理商进行评估分类。根据代理商的态度、能力、市场现状等因素将代理商分为 A 类经销商、B 类经销商和 C 类经销商三类。A 类经销商市场口碑好，财务良性运转，经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对企业来讲，是高价值渠道资源，必须重点发展。对重点培育的代理商进行大力扶持。在营销政策、激励政策等方面重点倾斜。B 类经销商经营能力稍弱，当前销售额稍低，但具有较高的潜力，信誉好，是企业要重点扶持的对象。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造，工作
18、重点是帮助他们建立业务员队伍，提升其管理和信息功能。 主要对代理商进行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。C 类经销商经营能力弱，又不思进取，信誉不好，对此类经销商，要坚决予以取缔。这样，企业对部分 C 类经销商进行取缔，更新换代，即打一批，更重要的是，通过打一批，来吓一批，即对 B 类经销商施加压力，然后再对 B 类和 A 类经销商进行扶持和助销。7.3.2 按20：80原则，运作关键二批商经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 7/8文件
19、编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-25企业到了发展阶段，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，绝对不能漫天撒网。在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？首先，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下；其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。7.3.3 助销，重心下沉
20、，反控网络企业要最大限度地控制零售终端，最大限度地控制经销商，保证渠道的畅通和价格体系的稳定，最大限度与经销商结成伙伴关系，都可以通过渠道增值性助销手段，把控二批商来实现。助销的本质意义在于取常规经销制与直营体系之精要，融汇贯通二者优势于一身。在推行一系列新政的同时，实施销售人员“重心下沉，深度助销”的营销策略。即销售人员不能停留于表面工作，销售的过程及管理不只停留在对总代理商的送货和收款这两项工作上。而是要求每一个销售人员必须扎下去，深入市场一线，掌握最终用户的信息。帮助代理商完成产品的二、三级分销网络的建设、市场的开发、重点工程的投标开发、销售队伍管理和指导等工作，实现对分销渠道的增值性助
21、销工作。不管是新开发市场，还是成熟市场，企业的销售人员都要下沉，销售人员的主要工作地点是市场，而不是办公室。企业销售人员在帮助经销商销售的同时，有另一个更重要的任务是：首先要规定二级商的标准，保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交由生产商总部备案，二级商的终端网络如门市、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。这样企业就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便企业销售人员走访市场的沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。重要的是掌握和反控了渠道网络后，经销商愿意“老实”地和企业配合，认真做市场，形成战略联盟，那自是皆大欢喜的事情。只有这样，经销商才能真正上心的帮助企业去做终端、开发市场。 受控文件，未经允许不准随意复印和外传 文件名称 渠道开发与管理作业指导书 版本 A/1 页次 8/8文件编号 WI -DG-MY-008-SD- 003 文件阶层 三级文件 生效日期 2013-09-25
