1、版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-181. 目的为了规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，公司制定项目经理部成立及解体程序 。2. 适用范围本程序适用于公司范围内所有项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体；本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。3. 相关文件公司管理手册人力资源控制程序施工过程控制程序4. 术语和定义项目经理部：是以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理组织，随工程中标而组建，随工程竣工而解体。内部市场：按照市场规律建立的人才、劳务、物资、设备、资金内部
2、模拟市场。5. 职责5.1企业管理部负责制定和贯彻实施本程序。负责组织项目级别评定；制订项目经理部定员编制；受理项目经理部解体报告；负责项目经理部解体的具体工作。5.2组织部负责项目经理队伍的建设、管理与考核。5.3人力资源部与公司各业务系统负责对项目经理部一般业务人员的管理。版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-186. 工作程序 工作流程图：配 配备 备项 各目 系管 统理 业班 务子 人成 员员组织部 投标管理部收到中标通知书并传递 人力资源部企业管理部起草项目经理部成立文件提交经理办公会讨论总经理签发项目经理部正式成立收到项目经理部提交的解体
3、申请成立解体工作小组，清查、核算并回收相关资料项目经理部正式解体项目经理部进行工程施工项目管理版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-186.1项目经理部的组建6.1.1投标管理部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。企业管理部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。6.1.2企业管理部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级
4、，级别依次递减。项目评价分在 95（含）分以上的为一级项目经理部；在85-95（不含）分的为二级项目经理部；在 75-85（不含）分的为三级项目经理部；在 65-75（不含）分的为四级项目经理部；在 65分（不含）以下的为五级项目经理部。6.1.3项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。一级项目经理部编制 40-45人，二级项目经理部编制 35-40人，三级项目经理部编制 30-35人，四级项目经理部编制 25-30人，五级项目经理部编制 15-25人。包工包料的项目根据工程实际情况拟定编制定员。6.1.4项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，由企业管理部
5、报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。组织部按照项目经理管理工作程序的要求确定项目经理部生产管理领导班子。6.2项目经理部的机构设置和岗位定员6.2.1管理机构6.2.1.1三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理科、成本核算科、施工管理科、技术质量科、物资设备科。6.2.1.2三级以下及包工包料项目经理部原则上不设立管理科，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。6.2.2岗位设置6.2.2.1项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-1
6、8作需要设定。6.2.2.2三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和项目总工程师等组成。6.2.2.3三级(不含三级)以下及包工包料项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。6.2.2.4设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。6.2.2.5项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。6.2.2.6包工包料的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。6.2.2.7项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工会管理办法执行。6.3项目经理部人员的聘任6.3.1项目经理由公司总经理聘任，执行项目经理管
7、理办法 。6.3.2项目副经理、三总师由公司业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序实施。6.3.3部 门 负 责 人 (业 务 主 管 )由 公 司 业 务 系 统 推 荐 ， 项 目 经 理 聘 任 。6.3.4业务人员由公司业务系统推荐，项目经理聘用。6.3.5必要的专业技术工人在内部劳务市场或向社会招用。6.4项目经理部人员配置6.4.1项目经理部在定员编制范围内，根据需要自主动态配置人员。6.4.2富余人员退回公司业务系统，但应提前 3天通知相应的业务系统。公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前 3天通知项目经理部。6.4.3项目经理部应严格按照本程序规定进行项目管理并对公司各业务系
8、统负责。6.5项目经理部与公司及公司其它单独核算单位的关系版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-186.5.1项目经理部与公司为隶属关系，为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受公司业务部门的指导、监督。6.5.2项目经理部与公司内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。6.5.3项目经理部与公司其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。6.6项目经理部外部关系的协调和处理6.6.1项目经理部与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业主建立工
9、作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。6.6.2项目经理部与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。6.6.3项目经理部与外协单位：项目经理部要遵从工程所在地地方政府部门的法律、法规并服从其管理。6.7项目经理部的工程实施。项目经理部在工程实施过程中要建立质量、环境、职业安全健康体系，遵从施工过程控制程序 ，按照项目管理体系文件进行工程项目管理。6.8项目经理部解体的实施6.8.1项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后，由项目经理会同项目经理部总工程师、总经济师
10、、总会计师按照公司各业务系统要求整理汇总工程资料，上交公司系统核验存档，应上交资料内容见解体项目经理部上交资料明细 。6.8.2项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后 15日内，向公司企业管理部提交项目经理部解体申请，并由企业管理部保存，向公司各业务系统工作委员会提交项目经理部善后留用人员和解除上岗合同书人员名单。6.8.2.1提交的项目经理部解体申请中的内容包括：工程项目概况、工程版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-18资金运用及债权债务情况、工程申报及已获奖情况、竣工后遗留问题和拟处理遗留问题的解决方案等。6.8.2.2解体申请附件内容包括：（
11、1）项目解体退回系统的管理人员名单；（2）项目经理部善后留守人员名单；（3）项目经理部信息设备统计表；（4）项目经理部办公用品及营具统计表；（5）计量、试验、测量设备统计表；（6）项目经理部自购及公司发放工具书统计表；（7）机具配件实物及帐面设备盘点清查统计表；（8）物资实物及帐面物资盘点清查统计表；（9）其他可回收物品统计表；（10）须上交的工程资料。6.8.3针对项目经理部解体申请，公司成立由总经济师牵头、公司各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对将解体的项目经理部进行清查核算，审查各种资料并做出评估。6.8.4评估后，由企业管理部出具项目经理部解体报告，并上交公司经理办公会讨论批准后，
12、正式发文确认项目经理部解体。项目经理部同时将其行政章、财务章交公司综合档案室。6.8.5项目经理部成立以项目经理为首的善后工作小组，其善后留用人员由项目经理根据工作需要提出建议名单，与公司有关职能部门协商决定。善后工作小组依据公司有关规定负责剩余材料、机具设备、办公用品及营具的处理、工程结算及工程尾款的收取、清理债权债务、技术和财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜等。6.8.6善后工作小组应在三个月内完成工程结算和工程款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。6.8.7项目经理部解体后，除善后留用人员外，其他人员由公司人力资源部与相关业务系统协商安排。留用人员的工资待
13、遇，按公司工程竣工结算责任书和其他规定执行。6.8.8项目经理部解体后，编制现场剩余材料盘点表上报物资管理部，由物资管理部在一个月内会同项目经理部对剩余材料共同作价，并在 3个月内对有价值的剩余材料进行调剂，价格执行公司物资市场管理办法中的相关版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-18规定。其余的剩余材料，经公司分管领导批准后处理。6.8.9项目经理部解体后，剩余的自购机具设备由公司设备管理部组织物资设备租赁分公司、项目经理部共同作价，由项目经理部组织送到物资设备租赁分公司基地，留作其他项目租赁使用。6.8.10项目经理部解体后，计算机等信息设备按使
14、用年限计算折旧（以使用期 36个月，折旧率递减） ，月折旧费=原值（1T36）0.055（T 为使用月数） ，由信息发展部按净值收回，有使用价值的设备由信息发展部安排转入其他项目。项目经理部不得私自将信息设备处理或未经信息部批准转为其他项目或作他用。对确实无使用价值的设备，严格报废手续，经信息发展部批准可作报废处理。6.8.11项目经理部解体后，办公用具及营具由行政保卫部负责现场盘点，评估作价。对于估价后经维修能继续使用的营具，转入新项目使用，进入新项目成本；对于自然损坏的营具，由使用单位申报行政保卫部，经确认无法使用的予以报废处理。营具种类包括：空调机、电扇、保险柜、各类办公桌椅、会议桌椅、
15、折叠椅、文件柜、铁皮柜、沙发、茶几以及食堂炊具和活动板房等。6.8.12项目经理部解体后，工程保修、回访工作由公司施工管理部负责（特殊情况可仍由善后工作小组负责） 。6.8.13项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计；项目解体审计应在项目经理部竣工结算后 1个月内完成，并形成审计报告，报公司总经理审批。6.9项目经理部解体过程有关问题的规定6.9.1项目经理部或善后工作小组，应对遗留的材料、机具、办公用具、营具等如实登记并上报，严格处理程序。如未经批准私自转移的，除按现值赔偿外，另按违纪情节追究项目经理部领导及经办人员责任。6.9.2善后工作小组人员应严格执行公司现行有关管理规定，及时完成遗留工作。公司人力资源部和相关业务系统应根据留守人员的业绩作为重新安置的重要条件。版次/修改状态: A/0 项目经理部成立及解体控制程序 生效日期：2010-12-187. 附件和标准表格附件：1.集团施工企业项目管理体系文件 （2000 版）2.公司项目管理体系文件 （2001 版）3.建设工程项目管理规范实施手册4.公司解体项目经理部上交资料明细5.公司项目经理部等级评定表
