1、 完善市政公用设施管理对策研究摘要：从宏观上来说，我国市政公用设施的管理存在着如下的问题:政企不分，行政垄断与自然垄断并存。本文就对完善市政公用设施管理对策进行了研究。关键词：市政公用设施; 管理 ;完善; 对策abstract: from the macro view, our country municipal public facilities management there exist the following problems: the government, administrative monopoly and natural monopoly. this article s
2、tudied on the improvement of municipal public facilities management countermeasures.key words: municipal public facilities management; perfect; countermeasure;中图分类号：f294.9 文献标识码：a 文章编码：一、健全科学的法人治理结构科学的法人治理结构是企业有效运作的核心。国有投资公司应按照现代企业制度的要求来设置整个公司的组织架构，包括股东大会、董事会、监事会和经理层，并按国际惯例进行运作。（一）股东大会权力机构股东大会是公司的最高
3、权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。股东大会既是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机关。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权的组织。企业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东会认可和批准方才有效。（二）董事会决策机构根据公司法及有关经验，董事会成员应由国有资产管理部门代表、公司总裁、财务总监、员工代表和社会专家等人员组成。其中经营班子成员一般不超过董事总数的 1/3。董事会内应设经营决策委员会、财务监督委员会和人力资源委员会三个专门委员会，分
4、别负责审议提交董事会批准的有关议案。同时，董事会下设办公室和战略研究中心，作为常设办事、研究机构，具体负责董事会的日常事务和重大问题的决策研究工作。 （三）监事会监督机构监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构。监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。（四）经理层执行机构经理层负责公司的日常经营管理和行政事务，由董事会决定聘任或者解聘。经理层对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。经理层的工作机构分为综合管理部门、资本经营部门。综合管理
5、部门包括总裁办公室、人力资源部、发展研究部、计划财务部、审计部、法律事务部等。资本经营业务部门包括资产经营部、投资管理部、金融证券部等。二、政事分开，实现市政公用事业企业管理的去行政化我国的市政公用事业长期以来一直实行的是政府垄断经营的方式，改革开放以来，我国开始推行政企分开、政事分开，努力构建现代企业制度，逐步实现企业管理的去行政化。尽管这一改革已经取得了很大的成效，但是市政公用事业企业管理过程中的行政化色彩依然存在着，这突出的表现在国有独资企业中。为此，要实行政事分开、政企分开、管养分开、官办分开的改革，引入市场竞争机制，实行特许经营制度。剥离城市公用事业单位的工程设计、施工、监理、设备生
6、产供应、设施维修和养护等生产性、经营性和作业性部分的行政职能，使这部分转制为企业。同时，要按照政事分开的原则，将政府部门与直接经营管理的市场公用企业彻底脱钩，组建民营、股份制等多种形式的公司，自主经营，纳入建设市场统一管理。实行公开招标和投标，平等参与作业市场竞争，走市场化和社会化的道路。变事业单位为企业有利于市政单位体制改革的深化，真正转变为市场经济的主体。打破行业和地域的垄断，引进竞争最直接的结果是提高了工作的效率，增强了企业的活力。有利于促进企业加强内部管理工作，强化成本核算，实行目标责任制，建立健全各项规章制度;促进企业的革新，积极应用新技术，新工艺，提高施工和养护等技术水平;加强岗位
7、技术培训，加强文化教育，不断提高广大职工和管理干部素质。三、实行招投标制度，降低公司的管理成本所谓招投标是指在市场经济条件下进行大宗货物的买卖，工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式。招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。招标投标活动原则是公开、公平、公正和诚实信用。对于招投标制度，我国已于 2000 年正式实施了招投标法 ，保证我国招投标制度有法可依。市政公用事业企业的部分服务可以进行招投标，招投标是实现市场化配置资源的重要手段，也是公司择优降耗，实现低成本高效率的重要途径。以 l 公司为例，2005 年的绿化管护第二轮招标，公司在招标前对合
8、同期限，标段划分、投标方式都作了认真的测算和分析。比如合同期限问题，如果太短，投标企业回收投入和取得效益的空间太小，会影响投标人的积极性。期限太长又会因为难以预料的价格成本因素而给后期合同执行埋下隐患。经过周密的测算，公司把期限定为 5 年。标段划分是反映合同量大小的关键问题，如太小，投标者摊销成本太大会增高投标价格，太大又会因为投标人数量少而影响充分竞争。基于这些分析公司最后决定将标段由前一轮的 10 个调整到 8 个。既保证竞争的激烈，又从合同量增加上为投标者提供了降低单价的空间。最后通过严格的招标程序，第二轮招标在合同总量不变，而市场劳动力成本、原材料成本价格上涨的情况下，每年平方米单价
9、比第一轮降低了 1.1元，总价降低了 200 万元，5 年合同期仅此一项业务为国家节约上千万元投资。四、完善激励机制，提高员工的工作效率由于国有独资的市政公用事业企业在筹建之初，员工的身份比较复杂，既有公务员、事业单位人员，也有老体制下国有企业人员，还有社会招聘人员，因此如何完善激励机制，使所有员工的市场风险，优胜劣汰的竞争环境是统一和公平的，从而变为干多干少、干好干坏一个样为不一样创造条件，解决用人机制上的问题，对于国有独资企业来说就变得尤为重要。公司激励的关键就是给予员工所需要的东西，因此激励问题首要解决的是了解员工的需求是什么。美国心理学家马斯洛认为，人有五个基本的需求，即生理需求、安全
10、需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求，五个基本需求是依次递进的关系，只有前一个需求得到满足后一个需求才有实现的可能。另一位美国心理学家麦克利兰则着重分析了人的高级需求，他认为人的高级需求有三种，即权力需求、合群需求和成就需求。这些探讨的是激励理论中的内激问题，激励理论中还有一个外激的问题。所谓外激问题实际上是一个制度激励的问题。美国学者埃莉诺奥斯特罗姆在其所著的制度激励与可持续发展中提出，制度蕴含着一定的激励因素，他们是“个人所能感觉到的在结果上的积极和消极变化。这种感觉很可能产生于特定的物质和社会内容为背景并在一定制度范围内实施的特定行动” 。这种制度性激励会与人们的其他动机结合在一起，
11、对在一定制度框架下的人的行为产生强有力的激励作用。那些与制度激励结合的“动机的其他类型包括:（1）得到升迁、提高威信和获取个人权力的机会;（2）对工作场所物质条件的要求，包括整洁安静的环境或一间私人办公室;（3）本职工作的自豪感、为家庭和其他人所能提供的服务、爱国主义情结和宗教情感;性、社会关系的舒适与满意;（5）与习惯行为和态度的一致性;（6）重大事件的参与感。 ”参考文献：1金波.2005.市政公用设施项目采用投资市场化的 bot 模式的探索.中国市政工程，第 3 期.2姜力.2003.我国经营性市政公用事业投资经营模式及治理结构.理论与实践，第 12 期.3秦虹.2007.城市公用事业市场化融资概论.北京:中国社会科学出版社，第 35 页.
