1、1红木家俱有限公司管理模式和工作机制一、总经理负责制1、总经理受股东会聘任，对股东负责，主持公司全面工作。2、总经理为安全生产和产品质量第一责任人。3、总经理对公司经营业绩和员工工作状态负责。4、总经理有权对公司中层及以下人员（财务人员除外）聘用、任命、解聘和奖惩、考核。5、总经理对公司生产经营费用有使用审批的权力。6、总经理有权决定公司员工（财务人员除外）菥酬、福利。7、总经理有权安排公司生产、销售、行政后勤等工作。8、总经理有权审批下发公司规章制度和其它文件。9、总经理有权对财务人员进行行政管理并建议股东会解聘的权力。10、总经理有权代表公司签署生产经营合同或类似协议的权力。二、决策机制一
2、、股东会决策（一）股东会决策事项1、公司增减注册资金、更换名称、企业法人、股东等。2、公司融资。3、公司财产交易。24、公司聘用总经理、高级管理人员、重要工程技术人员、财务负责人以及股东会认为需要的特殊人员。5、公司经营项目范围变化。6、公司投资和预算外开支。7、公司重大技术的厂房设施改造。8、公司年度工作计划和工作报告及战略规划。9、公司经营利润分配。10、股东会认为需要其讨论解决的其它问题。（二）决策机构：股东会（三）决策方式：召开会议 1、以注册资本多寡分配投票权，多者多得，投票决定，以得票多者意见为准。2、民主集中制：平等协商，1 人 1 票，投票决定以得票多者意见为准。（四）决策载体
3、：1、会议纪要； 2、股东会文件；3、公文处理签上批示意见。 （五）决策依据： 红木家俱有限公司章程 和国家、行业、当地政府以及主管部门有关法规政策。二、公司决策（一）决策事项31、审批公司管理制度及具体规章。2、审批公司组织机构设置及人员配置方案。3、公司供销、劳动、参展、环评、安评、维护维修合同的签订。4、公司聘用中层人员、技术人员以及公司认为需要商议的其他人员。5、公司新产品的开发试制。6、公司日常开支和预算内开支。7、公司 3 万元以下固定资产的添置或报废处理。8、公司年度工作计划和工作报告及战略规划。9、制定公司人员的工资、福利、奖惩方案和实施对公司中层人员职务任免、绩效考核和其它奖
4、惩。10、处理公司日常事务。（二）决策机构：公司经营班子会（三）决策方式：召开会议或公文阅批1、民主集中制：平等协商，1 人 1 票，投票决定以得票多者意见为准。2、公文处理。（四）决策载体：1、会议纪要；2、公文处理签上批示意见。 （五）决策依据：股东会授权以及公司财务、行政、人事制度、有关法律规定。三、工作决策（一）决策事项41、对职责范围内的业务工作进行指挥、审核、监控.2、在职责范围内，独立处理本部门的有关事项，对本部门职能工作负全责，是部门工作的第一责任人；3、制定本部门业务工作计划，对本部门工作过程及结果负全责，对本部门员工的工作质量及最终结果负有领导责任；4、在公司制度框架内对部
5、门人员进行绩效考核、奖惩和提出招聘、辞退、开除员工以及任免建议；5、决定是否就公司生产、经营、管理各方面工作向公司分管领导直至总经理提出建议以及建议的内容。6、对部门办公用品、生产用料及工具决定是否领用和多少以及品种、规格等。7、对部门工作所需物品物料工具在不超过 600 元而公司没有的前提下决定采取申购、租用或其它方式。8、决定部门人员岗位分工以及临时性工作安排。9、制定部门工作的流程和工作标准报批后组织实施。10、决定部门会议或其它学习活动召开。11、界定部门职能。12、坚持维护员工生命优先、尽量保全公司财产的原则，在突发事件无法请示的情况下决定采取非常措施。（二）决策机构：部门负责人（三
6、）决策方式：会议决策和个人决策 1、部门会议：平等协商，1 人 1 票，投票决定以得票多者意见为准。2、公文处理。53、个人决策。（四）决策载体：1、部门会议纪要；2、公文处理签上批示意见； 3、部门工作计划或方案、工作流程、标准、岗位职责等内部管理行为的书面材料。4、各种需签名出具意见或审批的笔迹（奖罚通知单、绩效报告） 。（五）决策依据1、本人职务权力；2、公司规章制度；3、公司文件及文件领导批示意见。4、上级指示精神。5、公司经营班子、生产经营分析会、质量事故分析、安全生产会等和部门会议决议。三、金字塔式管理（一）层级管理公司员工由上到下分为 5 层，分别是：1、总经理；2、副总经理；3
7、、中层管理人员；4、辅助管理人员；5、普通员工。层级关系如图示：总经理副总经理中层管理管理人员6辅助管理普通员工人员（二）逐层授权、分级管理工作机制1、每个员工只有一个直接上级，原则上只接受直接上级管理并对直接上级负责。2、直接上级有权安排直接下级工作并对其进行考核、检查、督办以及指导。3、任何人不得越级请示或汇报工作。较高层级管理人员可以越级检查但不得越级指挥。4、下级无权力根据自己意愿选择直接上级。如不能适应上级，自己可以提出辞职或公司有权予以辞退。5、下级必须服从上级。6、下级无权评论或过问上级的是非功过，而只能其直接上级予以评估。（三）越级投诉以下情形存在或发生时，下级人员可以越级投诉
8、：1、直接上级违犯公司规章制度，严重侵害公司利益。2、发生重大事故或发现重大事故隐患，不及时处理会造成或扩大损失，而和直接上级无法取得联系。3、本人遭受严重不公正待遇。（四）现场指挥和汇报请示以下情形存在或发生时，上级人员可以越级指挥：1、直接下级岗位职能缺失，比如请假、出差在外等，要求直接上级临时代管。72、直接下级人员缺失。如由于下级人员离辞职而未能及时得到补充。3、发生重大事故或发现重大事故隐患，不及时处理会造成或扩大损失，而和直接下级无法取得联系。4、直接下级无法正常开展工作。（五）三角沟通机制当越级指挥（汇报请示工作）情况发生后，应履行三角沟通机制，由越过人必须尽快向被越过上级（下级
9、）通报情况。工作机制如图：（六）人事任免工作机制：员工职务任免采取直接上级推荐或提议，有公司办公室负责考察验证，提交更上一级领导批准任免。工作机制如图：直接下级上 级间接下级指挥通报报 告8中级下级上级办公室推荐提议人事考察拟定任免文件报批审核批准任免说明：1、班组长、管理员由（业务主管）车间主任推荐或提议，部门经理批准任免。2、部门副职、主管、由部门经理（车间主任）推荐或提议，分管领导任免。3、部门正职由分管领导推荐或提议，由总经理任免。4、分管领导由总经理推荐或提议，由股东会任免。5、特殊情况：财务部经理由总经理推荐或提议，由股东会任免。6、副总经理级以股东会文件形式任免，中层人员以公司文
10、件形式任免，中层以下由各部门宣布任免。四、组织结构（一）公司组织机构设置情况公司设置总经理 1 名、分管财务部、常务副总经理 1 名，分管生产管理部和办公室。销售经理 1 名，分管销售部。生产管理部下设塑型车间、物品管理科、雕花车间、深加工车间。塑型车间下辖开料组、细化组、塑型组。深加工车间下辖抛光9组、喷漆组。雕花车间下辖精雕组，手雕花组，物品管理科下辖仓库管理组、搬运组、包装组、品检组。共计 3 部室、3 车间、1 科、11 组。（二）公司组织结构图销售副总经理总经理常务副总经理（生产总监）销售部财务部办公室生产管理部雕花车间生产车间深加工车间物品管理科供应部设计组10五、生产流程图下达生产计划物品管理科工作并作配合通知生产管理部采购环节一切材料、物品设 备 开 料 组 、 细 化 组领取材料、开料、安排生产塑型组组装、分类抛光组物品管理科半成品计量、入库深加工车间物品管理科成品计量、入库包装组塑型组细化组开料组抛光组喷漆组仓库管理组包装组搬运组品检组
