1、XXX的IT规划方法论IT S&P项目将分三个阶段进行。 了解影响企业的产业环境和竞争对手 识别关键业务流程和与业界优秀企业的主要差距 评估现有 IT能力 识别关键 IT支撑点 建立 IT愿景和今后五年战略性业务和 IT构想IT 策略 IT 结构与运作模式 IT 规划调查和评估业务策略业务范例识别关键IT支撑点和提出 IT愿景建立需要的 IT结构和运作模式调查和评估当前 IT结构与能力最好范例识别管理原则建立主实施计划提出业务和 IT项目范围IT 策略 IT 结构与运作模式IT 规划调查和评估业务策略业务范例识别关键IT支撑点和提出 IT愿景建立需要的 IT结构和运作模式调查和评估当前 IT结
2、构与能力最好范例识别管理原则建立主实施计划提出业务和 IT项目范围 建立 IT运作模型：-关键 IT流程-组织架构-管治-技术和资源 建立所需的 IT体系结构-应用系统体系结构-系统集成架构-网络架构 确定项目范围，以实现战略性业务和 IT构想 拟定所有业务和 IT项目的主计划提供一套管理进展的管理框架一. 在第一阶段，检查业务策略，以便制订战略性的的IT方向和策略。本阶段将提交一份IT愿景报告，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT在该公司的业务目标实现中的作用。第一阶段包括如下几方面的工作：1. 了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并
3、鉴别可能的竞争者；2. 审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3. 确定企业内部能力和关键业务流程；4. 评估当前企业的支持业务的IT解决方案；5. 以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。第一阶段将安排如下的培训和汇报：1. 对企业IT规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；2. 用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。目的是
4、给他们第一阶段建议的介绍，并希望达成一致。二. 在第二阶段，将制订IT流程、组织管治、IT技术体系架构等方面的处理策略。第二阶段将提交的IT管治报告，给出对当前IT的评估和一个崭新的IT运作模型。根据第一阶段新建立的IT愿景，本阶段将会构建一个全面的IT体系结构，它是用以实现IT愿景的IT基础架构或技术蓝图。这个IT体系结构将包括：1. 系统基础架构2. 应用系统体系结构（一系列解决方案的集合）3. 网络结构在本阶段，将参考业界最好的IT应用实例，定义关键IT流程和组织管理结构，以确定IT运作模型，使IT为企业提供最佳的应有的作用。其中主要包括：1. 关键IT流程2. 组织3. 管治4. 技能
5、和资源第二阶段将有如下的培训：1. 对企业全体IT人员进行一天IT流程模型培训（分为2个半天：一个是对全体IT人员，另一个与IT有接口的非IT 部门用户）；2. 对企业全体IT人员进行一天第二阶段方法论培训。三. 在第三阶段，根据实现IT愿景的要求，确定业务重整项目和IT应用项目，并拟制一个35年的实施计划。第三阶段将提供一个3-5年的主实施规划 ，以及相关业务和IT 项目范围。其中包括：1. 业务流程重整的基础项目2. 已有IT应用系统和基础结构的改进项目3. IT管理的改进项目在报告中，每个项目将覆盖以下内容：项目目标，项目范围和描述，必备技能、人力资源和时间，给业务带来的收益，所需成本等
6、。第三阶段将进行如下的培训和汇报：1. 对企业全体IT人员进行一天阶段三方法论和半天阶段三输出的培训。2. 对高层管理人员作半天阶段三输出的汇报，目的是给他们作一个支持关键业务构想的项目小结。项目启动目的：1. 再次确认项目范围、提交报告、工作计划、进度和人员安排；2. 分层次小组人员以便达到项目目标；3. 完成项目管理程序；4. 建立企业的角色和参与人员。分析方法：1. 搜集，分类汇总背景资料：上海贝尔关键策略和战略目标，组织图，流程图；2. 准备1/2 天的项目组圆桌会议；3. 重新确认项目范围、报告、工作计划；4. 安排管理层的访谈和会议进度。期望的结果：1. 完成项目计划、进度和人员安
7、排2. 项目管理和汇报程序3. 上海贝尔角色和参与人员定位4. 使企业方项目组成员进入角色5. 安排好的访谈计划审视企业的商业策略目的：查看上海贝尔的业务愿景，威胁与机会，关键策略和构想。分析方法：1. 研究包括行业压力，市场环境，战略性业务规划等背景资料；2. 分析上海贝尔行业环境和绘制竞争压力图；3. 访谈高级管理人员，理解业务情形，趋势和战略方向；4. 访谈5个客户和5个供应商；5. 利用业界好的样板，分析和产生上海贝尔战略定位的模型；6. 与上海贝尔领导层一起确认业务策略和方向。期望的结果：1. 确认上海贝尔业务愿景、策略和模式；2. 在上海贝尔相关定位和竞争定位上取得一致；3. 记录
8、上海贝尔确认的关键能力和业务流程。要了解行业结构，我们必须首先描绘出当前上海贝尔运作中的供应商和分销渠道的复杂网络：得到上海贝尔的战略定位后，我们需要审视上海贝尔的主要业务流程(内部能力) 和辨别需要改进的流程：我们会特别评估上海贝尔当前IT解决方案中的功能和技术是否足够，以确定在支撑主要业务流程方面的差距。识别关键IT支撑点，阐述IT愿景目的：拟定最适应上海贝尔相对定位和竞争定位的IT愿景。分析方法：1. 确定怎样通过IT来支撑关键业务流程和业务能力；2. 评估行业内外的最佳范例；3. 扫描上海贝尔需求有关的经过验证的技术；4. 组织上海贝尔高层领导进行1天的IT愿景会议，以便在今后5年的I
9、T期望的状态达成共识。期望的结果：一个得到各方认可的IT愿景：描述IT可以在哪些方面如何增加上海贝尔的持续竞争力。基于业界最佳的IT体系结构框架，来评估上海贝尔的IT能力检讨与评估上海贝尔IT体系结构和能力目的：清查和评估现有的信息技术能力(应用、系统、网络、技能、流程)；分析方法：1. 利用我们拟制的评估问卷： 详细清查上海贝尔当前的技术技能和IT管理技能； 通过用户调查评估当前支撑业务和运作需求的应用系统的适应性； 通过调查和访谈IT人员，评估当前系统、网络和管理架构的技术适应性。2. 评估当前IT体系结构: 判断网络流量的类型和种类；边 际 (毛 利 )公 司 基 础 组 织 ：投 资
10、管 理 、 现 金 管 理 、 财 务 控 制 ； 短 期 融 资 、 长 期 融 资 、 预 算 ； 管 理 会 计簿 记 GA/计 量 与 控 制 ； 策 略 和 运 作 规 划 、 政 策 与 PR、 政 府 报 告安 全 与 干 预 管 理人 力 资 源 ：人 员 计 划 ， 人 员 管 理 ， 人 员 招 聘 ， 报 酬 政 策技 术 开 发 ：技 术 开 发 ， 标 准 和 规 范 ， IT体 系 结 构 ， IT技 术 评 估 ， IT应 用 开 发 管 理 ， IT运 作 模 式 ， IT管 理采 购 ：采 购 ， 供 应 商 评 估 管 理 ， 认 证进 厂 后 勤 运 作
11、出 厂 后 勤 服 务 一个典型的制造企业价值链订 单 控 制接 收 检 验研 究产 品 概 念产 品 开 发应 用 工 程测 试规 范BOM工 程 释 放工 程 更 改 管 理 制 造 工 程主 生 产 计 划库 存 控 制能 力 计 划 分 配计 划 和 进 度事 务 处 理订 单 处 理订 单 释 放制 造 包 装质 量 管 理PM后 勤物 料 处 理 仓 库流 量 管 理发 运 与 保 险分 销FGI装 箱订 单 处 理自 动 处 理 市 场 营 销 生 产 计 划营 销 计 划市 场 研 究市 场 开 发定 价广 告 宣 传销 售 分 析 预 测分 销 商 和 分 销 管 理销 售
12、订 单 录 入顾 客 调 查销 售 管 理投 诉保 修维 修质 量 反 馈备 件 管 理服 务 报 告 管 理调 派 识别当前与潜在的绩效制约； 识别最终用户的界面需求； 汇集信息获取需求。期望的结果： 编写技术介绍，发现和推论； 上海贝尔信息系统的清查清单和评估。制订需要的IT体系结构和运作模型目的：1. 识别为支持IT愿景所需的技术结构；2. 描述支持未来五年上海贝尔业务策略和流程的技术结构；3. 识别为成功实施技术结构所需的管理基础架构。分析方法：1. 拟定各种各样的技术结构行动方案，识别相关的强弱势；2. 推荐最合适的技术结构方案；3. 基于该方案，识别和推荐：4. 需要的技术和IT管
13、理技能；5. 关键IT流程(结合最佳范例)。6. 识别期望的信息系统机构服务特性7. 识别和推荐机构设计原则以支持业务和IT策略期望的结果：编写最佳支持上海贝尔业务策略和流程的技术结构（为支持IT愿景，在结构、政策、角色、责任和义务等方面需要有什幺改变）。提出业务和IT项目范围目的：1. 识别信息和应用系统建设的技术需求；2. 制订为建立关键能力所需的特别业务和IT初步构想；3. 顺序排列、优化业务和IT构想。分析方法：1. 收集在得到确认的关键IT支撑领域的更详细的需求；2. 提出业务和IT项目，并根据收益与风险情况进行排序；3. 对于每个选定的项目，识别： 目标 范围 执行主体 需要的技能 需要的资金投入(成本) 需要的时间范围 相关因素4. 检查需要的管理信息并提出开发管理信息系统的的项目计划。期望的结果：编写项目介绍和描述。制订主实施计划目的：制订5年主实施计划，实现IT愿景。分析方法：1. 排列、优化已确认的业务和IT项目；2. 检查项目相关性；3. 通过对上海贝尔能力的实际检查，确保项目目标的可完成性；4. 识别可能的外部资源作为对上海贝尔内部资源的可能支撑；5. 建立所需的管理基础架构以管理和监控5年主计划的执行；6. 与指导委员会进行1天的计划会议，以在主项目计划方面达成一致。期望的结果：编写未来5年的综合主实施计划。
