1、现场成本管理,邵德毅2002年8月,企业的生命？ 趋势：命短,70年代到80年代，世界前500强大企业，有13无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10。中国国有企业每年按平均30的企业走向亏损。中关村每年60的企业倒闭,制造业环境的变化,少品种大量生产,多品种大量生产,必要时提供必要的物品生产、供给,变种变量生产,CELL生产,1970年代,8090年代,2000年以后,生产效率,生产的柔软性,生产的柔软性速度,关于生产性的说明,台数生产性（生产和销售）生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间生产台数-完成品工程各机种台数之和 （源泉工程不计算台数生产性）月平
2、均人员-各制造部课的直接、间接人员标准工作日-公司工作年历中的工作日加班时间-各制造部课的直接、间接人员加班和,金额生产性（生产金额和销售金额）销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间销售金额-本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销售单价 本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单台加工费月平均人员-各制造部课的直接、间接人员标准工作日-公司工作年历中的工作日加班时间-各制造部课的直接、间接人员加班和,面积生产性面积生产性=生产金额/实用面积生产金额=生产台数*销售单价（外销） 生产台数*单台加工费（内用）实用面积=实际使用的面积包括制造现场/材料置
3、场/办公室,提高生产性Project,总成本方式/和边界利益方式/,半成品产成品库存的制造固定费影响稼动损益,材料费,制造固定费,限界利益/,総原価方式/,金額,率,生产额,10,000,100.0%,直接材料费,7,800,78.0%,直接劳务费,300,3.0%,间接人件费,100,1.0%,减价折旧费,200,2.0%,制造间接费,200,2.0%,期首半成品盘点金额,140,1.4%,期末半成品盘点金额,120,1.2%,当期制造成本合计,8,620,86.2%,金額,率,生产额,10,000,100.0%,销售额,10,500,100.0%,比,材料费,8,280,78.9%,例,销
4、售直接费,900,8.6%,费,计,9,180,87.4%,边界利润,1,320,12.6%,固,人件费,500,4.8%,定,固定资产费用,220,2.1%,费,诸经费,280,2.7%,計,1,000,9.5%,生产销售稼动差,-40,-0.4%,营业利润,280,2.7%,营业外笋益,100,1.0%,最终利润,380,3.6%,事业计划的制定（研讨分析利润计划）,）损益分歧点比率和体质强化,销售额,总费用,利益,比例费,固定费,损失,销售额费用,销售额,损益分歧点 销售额,边界利润能弥补固定费所需的销售额,损益分歧点比率低边界利润高固定费低（上述损益分歧点的比率为76）,事業計画（编制
5、预算和利润计划）,事前收支管理的意义机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容发扬自立和自律的精神,自立事前预测课题发生、独立地解决课题,自律好像自律神经(本能反映)一样、迅速开展信息和对策的共有化,所谓事业计划是什么事业计划的制定为了强化经营体质、提高收益力、经营者的实行基准（实际体现为自主责任经营）事业计划制度 月决算制度 原价管理制度事业总括制的责任制（内部监察制度）（内部资本金制度）（经理社员制度）经营管理纲要（经营重点项目）明确委托权限和责任范围的合同书,事业计划的制定流程研讨决定整体概要月月上旬研讨决定商品企画内容（商品企画）商品内容、商品导向、市场其他公司动向、占有率、售价、企画数
6、量销售计划研讨（各总括部、市场部）销售数量、售价、占有率新产品材料费研讨（资财部、开发中心）完成品、源泉部品各事业总括部课题研讨（各总括部）生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、内制化、收支概算,事业计划制定流程个别具体内容研讨月上旬月上旬研讨确定（中心）月库存销售生产计划（完成品、源泉部品）材料费计划研讨（资财部）机种别材料费、材料成本降低、模具印刷版的制作费部门别预算课题研讨（各部门）共同项目（人员、经费、设备）个别项目（促销宣传费等）事业计划收支一次研讨（管理部）研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目金额）事业计划最终研讨（管理部）事业计划内容的确认及认可（公司内）,材
7、料结算 半成品结算产成品结算,制造成本明细表,损益表,期首,半成品盘点金额,10,材料费,制造成本,800,1,215,劳务费,250,制造经费,期末,175,半成品盘点金额,20,期首,产成品盘点金额,160,销售成本,制造成本,1,265,1,215,期末,产成品盘点金额,110,在库推进Project,时间损失,（1）用语定义及计算方法,时间管理基准,用语定义及计算方法,时间管理基准,用语定义及计算方法,时间管理基准,时间管理基准,1.时间管理的重要性,生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性
8、，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。 可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系时间管理体系,2.生产活动的基准事业计划标准工数,事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。,事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：半年期间的人员计划制定标准原价计算基础生产活动的成果把握和评价,时间管理的考虑方法,1.企
9、业活动中时间管理的目的,企业生存重要点市场要求的成本力,以前的生产方式,现在的生产方式,直接作业者为主,设备为主,全体资源有效运营的关键人,运营效果的把握来发现课题,课题如何对策,效果的定量表现及评价,时间作为尺度,损失成本Project,工作管理的基本步骤,P,P,D,C,A,A,C,D,PDCA循环,Plan Do Check Action Plan,开展工作的基本方法,问题：科学的工作程序是什么？,计划,实施,检查,对策,P,D,C,A,PDCA循环，逐渐提升管理水平,运用PDCA的方法推进5S,P1，分析5S现状及问题点,P2，决定5S改善方案与目标,P3，提出5S实施计划（含制定必要
10、的标准检查表等）,D1，成立推行体制,D2，展开宣传活动与教育训练,D3，实施,A1，采取对策,C2，分析异常原因,C1，定期召开检讨会，检查5S实施的过程与结果是否与计划或目标相符,A2，改善提高,管理就是通过别人把事情办成,通过发动人和发挥组织作用（计划、组织、领导、控制）,管理者所必备的能力,高层,中层,基层,35%,42%,人际关系能力（H）,35%,27%,31%,18%,47%,18%,综合判断能力（C）,47%,专业能力（T）,Conceptualskill,Humanskill,Technicalskill,构筑一流的现场管理体系,一流现场管理,经营管理,计划管理,品质管理,效
11、率管理,设备管理,安全管理,人力资源,士气管理,精益生产,成本管理,现场管理的三大工具,1、标准化,2、目视管理,3、管理看板,现场管理的三大工具,1、标准化 将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。,牵引力,止动力（标准化）,现场管理的三大工具,2、目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。,人的行动的60%是从视觉的感知开始的,目视管理尽量让各种管理状况“一目了然”,目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。,1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）,目的：容易明白、易于遵守。要点：,2、能迅速
12、判断，精度高,3、判断结果不会因人而异,现场管理的三大工具,3、管理看板展示改善过程展示改善成绩营造竞争氛围展示现场活力让客户有信心展示老板的经营理念、事业宏图展示重大活动的推行方法,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1、生产过剩,2、等待,3、不必要的加工,4、搬运,5、库存过高,6、不合理的动作,7、不良品,什么是浪费？,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工
13、序安排不合理,机器空转,不准确的加工,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,常见的几种浪费,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,次品,中间库存,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,A。 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工
14、作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C。 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D
15、。 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,来吧，让我们到现场去看看：,什么 与平时不一样,什么 不够明确清楚,什么 显得很危险,让我们来发现这些现象吧,
