1、如何应对年度经销商管理的难题李文义每到一个销售年度的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场
2、的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在
3、本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场” ，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快
4、速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过年度经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议：1、从源头上控制，严把选择关。厂家在选择经销商时不能太急功近利，不能为单纯完成任务而去选择，而是应该有可持续发展意识，特别注意要严格审查经销商的道德水平。厂家在对待是否选择总经销时要慎重，不可盲目设立
5、总经销，而一旦确立设总经销商，选择谁更应加倍慎重。对待选总经销商的资格审查，除了有业务员在当地对经销商的信誉、处事原则、朋友情况等有一个详细的了解之外，业务经理必须对由业务员推荐上来的经销商候选人逐个面谈，最后才能确定。建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B 级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越不适合，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。在当地市场区域，如果经销商分 ABCD 等诸多等级，B 级经销商是一个较为适合的群体。实力太强的不选，实力太差的也不选，“
6、批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商。（2）补充原则。如果一定要选择区域内的 A 级经销商为总经销，那么必须研究经销商的业务结构，研究其业务的空白点。如果厂家的产品恰恰能补其不足，并有相当的发展潜力，这也是一个不错的选择。但是必须与经销商的经营结构比较类似，而不是完全陌生的业务领域，要使经销商能很容易就介入并运转。找实力强大的经销商的关键是：要成为有地位的合作者，而不能成为经销商为炫耀实力的“陪衬”。 总之，由于赚钱是双向的，厂家和经销商之间有时是一种零和游戏，必须双方都能赚钱才行，因此
7、选择经销商不一定是最大最强的，但必须是最合适的。2、从过程中控制，严把监督关。许多厂家在管理自己的业务员时曾总结出一套行之有效的管理经验，比如加强对业务员的追踪，采用所谓的 3E 管理（即管理到每一个人，每一天，每一件事） 。这些管理经验，事实上应用到经销商管理上去也是很有价值的，我们不可能象管理业务员那样管理经销商，但是加强对经销商的追踪，建立动态的经销商管理系统确是非常有必要的。在具体的渠道管理实践中，除了要求业务员在各种报表中体现经销商的发展态势之外，更重要的是发现问题后及早沟通，及时纠正偏差。3、透过经销商，将精力 80%90%投入到经销商的经销网络及最终客户那里去，釜底抽薪，摸起底牌
8、，转变观念，改变打法。尽可能多接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。只有这样才能为日后控制经销商打好一个良好的群众基础。 4、主销加协销模式。这种模式使指厂家直接派驻业务员在经销商那里，在当地与经销商同吃同住同工作，有些厂家把这种模式也称之为 1+1 模式。一般经销商的主要优势是其网络资源，它们普遍欠缺对产品知识的系统把握甚至经营管理能力，尤其是市场策划与通路管理能力。1+1 模式能够更好的发挥
9、厂商各自的优势，优势互补形成合力更有利于区域市场的开发与维护。但就厂家而言，派驻业务员一方面可以协助经销商开发市场，帮助经销商赚取更多利润，以利益拴住经销商；另一方面，也是厂家摸清渠道、广结善缘，处理好与下限二级市场的关系，同时监控总经销商的有效手段。5、通过严格的合同限制。厂商合作的规则是一定要的，必须非常清楚地告诉经销商，厂商的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。生产厂家在确定总经销商时必须有明确的销量的规定，做总经销是有门槛的，有实力的经销商甚至可以要求经销商提供保证金。合作协议的内容至少应包括以下这些方面：销
10、售区域的界定范围、合作协议的有效期、销售量指标、经销商的责任、义务（如提供销售和存货信息，遵守企业的价格体系，执行企业的销售政策等） 、市场推广支持方式、货款支付条件、违约的处罚措施等。6、联动模式带动。所谓联动模式是指厂家根据总经销商所售产品及其销售区域，了解经销商的使用客户或对其开发市场有较大影响力的其他社会组织的有关情况，从中挑选一批对总经销商有影响力的并且愿意与厂家合作搞促销项目的社会组织和个人，采用部分业务相互置换的方式共同来开发市场。比如深圳某一房地产开发公司采用这一模式，与其邻近的园博园和某一四星级酒店搞联动营销，凡来买房交定金的客户可以免费入住酒店两天并获得园博园门漂两张；入园
11、博园的客户可以持门票优惠入住酒店，条件是房产公司和酒店可以在园内作免费宣传；房地产公司的所有的促销及宣传活动都在酒店内进行，并且免费给酒店介绍客户。联动模式是使参加游戏的各个成员处于一个利益环之中，环中的每一个成员都对其他成员有关联影响，一环动将会影响其他各个环节的利益。这样通过相互牵制，使环与环之间有所顾忌，最终实现共赢的局面。生产厂家与区域总经销商及其相关利益群体搞联动营销模式，除了能够扩大销量拓展市场，提升厂家的品牌形象之外，更重要的恐怕还是通过此一手段管理和规范市场。7、通过经销商培训，统一理念。如果厂商之间理念不统一，价值观相差太大，即使双方能够合作，其最终结果也只能以反目而告终。所
12、以如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路，但是在培训经销商时最好不要由厂家自己人作为培训讲师，而是应该由第三方的专家表达出厂家的意图，这样容易获得经销商的认可。外来的和尚不一定会念经，但是外来的和尚之所以好念经，就是因为它是外来的，给人的感觉是外来人讲话比较客观。 8、厂家、经销商和经销商下线分销商三方合作的模式。三方营销模式的宗旨是通过一种有效的途径尽量摸清大经销商（为方便区分，可称之为一级批发商，对其下线经销商可称之为二级批发商。 ）下线客户的情况，建立二级批发商客户档案。基本思路是，企业绕开一级批发商直接给二级批发商进行让利促销，只要二级批发商能够把自己的销售
13、台账通过一级批发商报给生产企业，那么生产企业可给予一定的优惠，并帮助他们开发市场。同时，企业维护并保证一级批发商的经营权益，比如可以销量来调动一级批发商积极发展二级批发商，通过一定的市场保护手段来保证一级批发商的利益，尽量打消一级批发商的疑虑。这样企业可掌握主动，一是如果某地区大经销商有不规市场行为，企业可直接与二级批发商打交道，架空一级批发商；二是企业可以通过查看二级批发商的台账来掌握市场行情，避免出现冲货现象，并有效防止价格秩序混乱；三是企业政策能够快速下达，可最大限度的调动二级批发商的积极性并提高服务质量，提高企业在地区市场上的知名度和美誉度。9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通过厂
14、家制定长期合作的政策，来吸引优秀的经销商，形成你中有我我中有你的局面，使厂商捆在一起，利益共享风险共担。生产厂家首先遴选优秀的经销商群体，找出可供选择的经销商个体，通过协商实现双方相互入股共同做大市场的模式。本方法较为适合实力较弱的生产厂家，因为对他们来说，由于自身谈判能力较弱，吸引经销商的筹码较小，如果不借助于较大经销商的实力，很难能在较短的时间内把市场蛋糕做大。由于厂家自身缺乏足够做市场的人员及拓展网络的能力，产品知名度低，资金实力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生产厂家的市场进入风险，保证厂家在进入市场初期有一个适当平稳发展的平台。具体操作方法有：生产厂家根据自己的产品特点及市场情况
15、首先明确哪些是自己的目标客户群体，确定双方利益的共同点，探寻可能的合作条件并形成合作意向书，入股条件包括资金入股、房产入股、网络入股、车辆及人员入股等；采取传统招商模式逐个向客户渗透，保证客户了解生产厂家的意图，尽量向经销商展示自己的发展前景，使他们产生兴趣；召集经销商并加以培训，统一理念，达成共识；对形成协议的经销商，可采用主销与协销相结合的方式拓展市场，对较大客户生产厂家须派经过严格培训的营销代表常驻帮助经销商开发和维护市场；合作双方制定明确的货物及财务往来制度，并加强监督，对不适应市场发展的一些条款及时修改补充。10、把握总经销商的需求，要给经销商提供“奶” 。有人评价经销商是“有钱便是
16、爹，有奶便是娘，只要有钱赚，就敢换主人”。经销商可以借助自己在销售渠道网络、销售资源上的优势，帮助厂商很快打开销售局面，获得市场占有率；另一方面，经销商有可能在厂商最需要支持的时候背弃当初的“海誓山盟”，或者在市场有了一定的成长时胃口越来越大，大到厂商只能和它闹“离婚”。厂商之间的合作出现问题有时绝不只是经销商的错，还有可能是厂家是否给经销商提供了“奶”，即满足了经销商赚取利润的需要。 经销商追求的当然是追求利润的最大化，可经销商关心的并不仅仅是利润。现在的经销商更关心企业如何保证自己合理利润目标的实现，也就是说，经销商更关心企业的市场运作策略和具体的推广手段，而不是一个看上去很大的价格差。经销商更为关注的是：企业的综合实力、企业产品力的强弱、企业的市场推广配合、付款方式、售后服务等。企业在与经销商接触时，要准确掌握经销商的实际需要，最好向对方提供可供借鉴的样板市场的经营情况，帮助经销商提高经营管理水平，给经销商提供可供借鉴的经营思路。 也就是说，不要只是给经销商提供现成的金块，而是要给经销商提供点金数。
