1、管 理 水 平 分 析管 理 水 平 是 企 业 竞 争 的 一 项 重 要 的 基 本 技 能 ， 管 理 水 平 的 高 低 直 接 影 响 着 企 业其 他 战 略 性 资 源 （ 如 资 金 、 技 术 、 人 力 资 源 、 社 会 网 络 等 ） 的 获 取 能 力 及 使 用 效 率 ，同 时 它 也 是 企 业 获 取 财 务 利 益 的 重 要 保 障 因 素 。 尽 管 企 业 的 管 理 水 平 并 不 直 接 带 来财 务 价 值 ， 甚 至 可 能 不 是 最 重 要 的 竞 争 要 素 ， 但 毋 庸 置 疑 ， 在 其 他 条 件 相 同 的 情 况下 ， 管 理
2、 水 平 高 的 企 业 ， 其 财 务 指 标 一 定 会 较 为 理 想 ， 或 者 在 市 场 环 境 恶 化 、 突 发事 件 发 生 时 ， 它 们 更 能 经 受 考 验 ， 渡 过 难 关 。从 上 述 几 个 方 面 看 ， 管 理 就 是 企 业 价 值 的 一 个 重 要 来 源 。企 业 管 理 由 计 划 、 组 织 、 领 导 、 人 事 、 控 制 五 个 职 能 构 成 ， 评 价 一 个 企 业 的 管理 水 平 ， 应 该 从 这 五 个 职 能 入 手 。 在 战 略 管 理 中 ， 这 五 个 职 能 与 战 略 管 理 的 关 系 ，如 表 4-2 所
3、示 。表 4-2 管 理 的 基 本 功 能资 源 来 源 ： 弗 雷 德 R 戴 维 战 略 管 理 ， 第 8 版 ， 北 京 ： 经 济 科 学 出 版 社 ，2001. 147一 、 计 划 职 能在 管 理 的 五 个 职 能 中 ， 计 划 能 力 是 最 为 重 要 ， 也 是 最 为 基 础 的 ， 它 是 企 业 进 行资 源 、 人 员 组 织 的 依 据 ， 也 是 激 励 员 工 、 进 行 企 业 控 制 的 基 础 。 计 划 能 力 反 映 了 企业 对 自 身 运 作 过 程 、 能 力 的 了 解 以 及 对 未 来 市 场 变 化 的 判 断 能 力 。 一
4、 个 企 业 的 计 划水 平 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ：(1)对 外 部 环 境 的 预 见 性 。 对 外 部 市 场 的 判 断 能 力 是 非 常 重 要 的 ， 尤 其 对 于 一 些周 期 性 发 展 的 行 业 来 说 ， 由 于 其 存 在 较 强 的 规 律 性 ， 使 这 种 能 力 的 优 势 更 能 体 现 出来 。 这 种 能 力 的 检 验 通 常 可 以 通 过 以 往 的 市 场 分 析 的 准 确 性 来 进 行 。(2)对 自 身 运 作 系 统 的 理 解 。 这 种 能 力 反 映 了 企 业 基 础 管 理 的 水 平 。 计 划 的 分
5、解能 力 、 各 种 基 础 数 据 （ 质 量 数 据 、 成 本 数 据 、 时 间 数 据 、 产 能 数 据 、 资 源 配 备 要 求等 ） 的 准 确 性 、 计 划 最 终 实 现 的 程 度 等 ， 都 反 映 了 这 种 管 理 能 力 。(3)计 划 执 行 的 力 度 。 企 业 的 内 外 部 环 境 都 在 发 生 不 断 的 变 化 ， 计 划 准 确 性 是 相对 的 。 在 环 境 发 生 变 化 时 ， 企 业 能 否 实 现 既 定 的 目 标 是 更 为 重 要 的 。 保 证 计 划 的 严肃 性 ， 比 计 划 的 准 确 性 还 要 重 要 ， 不
6、严 肃 的 计 划 比 没 有 计 划 还 要 糟 糕 。 在 不 严 肃 的计 划 环 境 中 ， 员 工 甚 至 会 人 为 地 制 造 变 化 来 与 企 业 进 行 博 弈 ， 在 达 到 自 身 利 益 最 大化 的 过 程 中 损 害 了 企 业 的 根 本 利 益 。二、组织职能企业是一个有机的整体，企业的优势除了其资源（包括物质资源和人力资源）品质外，更重要的是企业对资源的整合能力。在商场之中，现在的世界一流企业，如 IBM、通用电气、SONY 公司等，都是从小到大、从弱到强发展起来的。这些企业在发展壮大的过程中，都是打败了一个个强于自己的对手后成长起来的。在这种以弱胜强的背后
7、，就是更有效的组织。在有效的组织当中各种资源的能量被十倍、百倍甚至上千倍地放大，这正是小企业战胜大企业的基本原因。我们可以通过以下两个方面来分析一个企业的组织能力：(1)企业的规范程度。企业有没有工作规范和工作程序，流程是否合理，职责是否清晰，责权是否明确，都可以判断企业组织能力的好坏。这方面的分析体现了组织效率方面的能力，反映了企业在效率上与其他企业的差异。(2)企业对环境的适应能力。在一个动态复杂的环境中，仅有高效率是远远不够的，甚至是危险的。对于企业而言，除了保证效率外，还需要对环境变化具有很强的适应能力。可通过企业对环境变化的响应速度、部门横向沟通的能力、新产品（业务）上市的周期等指标
8、来进行分析。三、领导职能领导职能主要包括激励、沟通、授权、指挥与协调等工作内容。与管理的其他职能相比，领导职能完全与具体的人相关。组织职能是从组织体系上保证企业正常、高效地运行，而领导职能则是对这一职能的补充。组织体系形成后，企业的运作必须建立在组织成员的具体操作上。对员工行为进行有效的引导，使之符合企业的期望，是激励的最终目标。除了正常的运作规程外，企业在经营管理中还会遇到大量的意外情况。此时，企业既定的操作规范与流程便不能解决问题了。在这种情况下，需要一个核心成员来进行指挥与协调，从而保证企业经营管理活动的正常进行。领导职能的强弱可以从员工的满意度、工作积极性、企业的协调能力、内部冲突处理
9、能力等方面进行评价。四、人事职能人事职能又称为人力资源管理。在现代社会中，人在企业生产各要素中的比重越来越大。企业的竞争，很大程度上取决于人的竞争。现代人力资源管理基本包括两个方面的考虑：一方面是企业维度，即从企业的角度来进行管理-如何获得企业发展所需要的合格人才（招聘）、如何高效地利用企业的人力资源（人员安排）、如何留住企业所需要的人才（人员激励与重要人员管理）、如何提高现有人力资源的素质（培训）等，这些工作都是从更好地提升企业绩效的角度出发的；第二个方面是员工维度，即帮助员工更好地发展其个人的职业生涯，实现员工的人生理想（职涯规划与培训）。企业的人力资源管理能力可以从企业的员工素质（学历、
10、职称、年龄构成等）、人员流动率（尤其是关键部门的人员流失率）、人员与岗位的匹配度（适合的人做适合的工作，并非是人才的档次越高越好）等方面来进行衡量。五、控制职能控制是保证企业朝既定方向前进的重要职能。对于战略管理中的控制能力，更重要的是看其对内、外部环境变化的感知能力与应对能力。对控制能力的评价可以从企业是否有明确的、可量度的目标，是否建立了完整的绩效评价系统，员工的工作任务是否清楚地规定和说明，企业的奖励与绩效是否存在直接的关系，员工的士气是否高昂等方面进行。六、业务能力分析让数据说话是最有效的分析。除了从职能的角度来分析和判断企业在管理中的优势与劣势外，一些定量的财务指标能够更好地反映企业
11、在经营管理各个环节中的能力。通常可以采用资产管理比率来反映企业在不同环节中的管理水平。以下是常用的资产管理比率：营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数存货周转率=销售成本平均库存存货周转天数=360/存货周转率应收账款周转率=销售收入平均应收账款应收账款周转天数=360/应收账款周转率流动资产周转率=销售收入平均流动资产总资产周转率=销售收入平均资产总额上述指标分为总体指标（营业周期）、物流管理指标（存货周转率、存货周转天数）、账款管理指标（应收账款周转率、应收账款周转天数）、流动资产管理指标（流动资产周转率）、固定资产管理指标（总资产周转率，与流动资产周转指标进行差异分析）等五大类，分别反映了企业在这五个方面的管理水平（见表 4-3）。与第二节的指标间比较方法相同，我们可以分析企业不同比率在同业中的地位，从而确定自己的优势与劣势。表 4-3 2007 年上市钢铁公司的管理水平
