1、 资料来源：中国教育在线 http:/ http:/ ”，只管生产 加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求 利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高” 现象，有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从 1999 开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理 ”为主要内容的财务管理新 机制。根据“统一管理，分级实施” 的原则，确立了以内部 银行为中心的资金管理体制
2、，其内涵是在“ 四统一分 ”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。“四统”：即机构、人员、制度、资金的统一。机构统一集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。人员统一集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人
3、事任免统归财务公司进行安排。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核办法。所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。制度统一各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。资金统一财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其
4、是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱资料来源：中国教育在线 http:/ http:/ 。各公司的生产成本和经营成果 按原有体制进行独立核算，自负盈亏。“两级管理 ”就是财务公司 对各全资、控股企业进行一级管理，而 企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂） 、工会、食堂及职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。统一管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银
5、行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存” 变为“统存”，最大限度发挥资金“ 蓄水池 ”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000 年内部存款企业全年平均存款 18534 万元，而银行帐户存款为9395 万元，调剂使用 9000 多万元，节约财务费用 1653 万元。企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差，1
6、999 年内部银行为企业调剂资金总量 1 亿元、2000 年增加到 1.4 亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。从 4 月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在 48 月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，避免了逾期贷款产生的高额罚息。强化资金管理职能，确立
7、全方位，多层次，灵活高效的资金管理机制。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、项目投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。优化资金约束机制，抓好资金结构管理资料来源：中国教育在线 http:/ http:/ 人头” 费用， 人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理资料来源：中国教育在线 http:/ http:/ 8，留给企业 20。集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨，如出现资金不足以划收，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集
8、团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的 1计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂帐停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。实施资金预算管理，提高整体运营效果以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。1.分级编制，归口编报围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳
9、入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。2.集中审核，跟踪监控财务公司根据“ 以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余” 的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星
10、支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追资料来源：中国教育在线 http:/ http:/ 有多少钱，办多少事 ”， “钱从哪里来，花到哪里去”，出现了人人心中一本帐，个个都是理财手的新局面。集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的 85以上。以内部银行为中心的资金管理解决了不论企业内外，不论金额多少，均需通过商业银行的做法，既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大量票据、手续费用。通过启用一个漏斗进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的情况下，反而大幅度减少了利息支出。同时，产品的生产成本也大幅度下降。
