1、1首创混和经营模式：肯德基艾德熊一起卖百胜(Tricon Global Restaurants)，全球最大的餐饮连锁集团，旗下产业个个名头响亮：先有肯德基、必胜客、塔克拜尔(TacoBell)。最近，这家公司又增加了两个著名国际餐饮品牌艾德熊(AW)和大个子约翰(LJS)。短短 5年时间，百胜的发家史短暂而辉煌，让老东家百事可乐和声名显赫的麦当劳都目瞪口呆。百胜高峰时期的扩张纪录是每 10个小时就有一家新店开张，目前每个月还有 10家新店开张。规模是取胜的先决条件规模是快餐业成功的不二法门，业内人士无人不知。1997 年，百事可乐公司业务调整，把快餐业剥离出去，专注于自己的核心业务饮料业。被迫
2、独立出来的百胜集团立即选择了快速扩张的策略，确定这一思路的是该公司第一任董事长兼首席执行官皮尔森。截至目前，百胜公司的连锁餐厅总数已超过 3万家，员工达到 72.5万名。规模的扩大带来了成本的下降和利润的增加，与 1997年相比，现在平均每家连锁店的利润率已从 11上升到 15。2001 年，百胜原有 3个品牌在全球的营业额达到 220多亿美元，超过快餐业“巨无霸”麦当劳，成为世界餐饮业之首。今年 3月 12日，百胜集团再次大手笔收购了艾德熊和大个子约翰两家快餐店。不过，问题也在悄悄累积。最大的挑战是如何在不同的品牌、不同的企业文化中融合出百胜独特的企业文化，如何让旗下的五大品牌形成优势互补。
3、不可否认的是，这些品牌之间实际上存在着明显的竞争关系。在美国的大购物中心里，麦当劳、肯德基、艾德熊、必胜客等快餐店一字排开是司空见惯的事情。对此，百胜的措施包括：保持公司高效而稳定的组织结构，把新公司都纳入到这一结构中；采用多品牌混合经营方式，联合促销；将新的连锁店以特许加盟的方式交给加盟伙伴，把回笼资金集中用于新餐厅的开发，等等。开创混合经营的模式在完成收购之后，百胜集团现任首席执行官诺瓦克特别指出：“我们集团的主要策略之一，就是要成为多种品牌集合的领导者。在美国，我们已经尝试在肯德基、塔克拜尔、艾德熊与大个子约翰之间形成餐饮组合，得到了消费者的好评。 ”是否得到好评尚无定论，但这的确是一种
4、全新的快餐经营模式。这样做的优势也很明显，据记者了解：从一家以前单纯的肯德基店混合经营前后的销售额比较看，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右。主要是顾客多了种选择，另外最重要的是运营成本大幅度下降。这种经营方式对于那些销售清淡的快餐店特别合适。下大力开发国际市场3月 19日，百胜集团第 11000家美国境外的快餐店在英国开张营业。百胜的国际化目标日益明确：打国际市场，每年开 1000家国际快餐店。当百胜刚刚被百事公司剥离出来的时候，麦当劳在美国市场上的地位是它难以望其项背的。百胜明白，要和麦当劳一较长短，只能在境外市场上下功夫。另外，美国快餐业已整体进入了成熟期，发展非常缓慢
5、，2000 年，百胜的销售额甚至比上一年跌了 9.3，就是美国本土市场拖了后腿。为开发国际市场，百胜下了很大的功夫。例如，肯德基在日本增加了日本人喜欢的炸面圈，在英格兰卖肉汁土豆泥，在泰国卖白米饭和甜辣酱，在荷兰卖洋葱土豆圈，在法国加上了糕点，在中国则卖香辣鸡，而且越往内地辣味越足。百胜也在国际市场的开发上尝到了甜头。以中国为例，1987 年和 1990年，肯德基、必胜客分别进入中国。到今天，百胜集团已在中国 130多个城市开了近 700家连锁快餐店，去年的营业收入比上年增长 47，2速度之快让百胜高层也大吃一惊。据了解，肯德基现有的连锁店中美国本土有 5000家，海外已达到 6000家，看来
6、百胜是吃定了国际市场。麦当劳超速模式企业名称：麦当劳公司经营领域与方式：西式快餐连锁店 企业超速成长主要事迹与数据相对那些高科技企业而言，麦当劳没有发明任何产品，它把传统的普通西餐和商家常用的特许经营方式相结合，建造了全球最大的麦当劳快餐王国。这种结果背后，似乎还蕴藏着其它更重要的奥秘。1998 年，麦当劳从上年度 500强第 397位，再一次升至第 361位排名，年销售收入达 124亿美元。利润为 15.5亿美元。麦当劳在全球 115个国家建有 25000家分店，雇员有 28万人。企业超速成长主要原因与策略领袖人物雷克罗克，52 岁以前一直默默无闻，没有什么大作为。他于 1954年创办麦当劳
7、连锁店，才峰回路转、大获成功。这是一个大器晚成的人。哈利桑尼朋，曾担任冷冻企业副总裁，后成为克罗克的合伙人，占有麦当劳 20%的股份。他在融资、对分店加强控制、快速增加分店等方面，作出了很多关键性的贡献。同步发展最大化 克罗克从一个小镇上，看到了麦当劳兄弟创办的麦当劳小店的成功，发出了顾客对快速供应、高品质、卫生、价格低廉的快餐经营方式的热烈需求及一个现实的巨大潜在市场。克罗克先作麦当劳连锁店推广代理人，后用这些分店未来收入权益作抵押，获得货款，买下了麦当劳连锁店。克罗克与哈利用尽可能快的速度增加分店。先是每年开设 10家新店，后提高到每增加 100家、200家新的店速度，最快一年新开分店数目
8、达到 500家。并且绝大多数新店都是开门红，家家赢利。超速发展时期，克罗克与哈利分治两大业务体系，一个负责分店管理与经营，一个负责融资与扩增分店，达到同步高效运作。创造超值商品麦当劳最早创立了快速供应、高品质、廉价、卫生、各分店一致的快餐经营模式。并且运用培训、技术改造、设计与统计表业务流程、监控等多种手段，使以上超值商品经营模式，得到万家分店如一、长期如一的贯彻与落实。成功地创造了个有全球影响的品牌。由显著 M标志、麦当劳叔叔形象及品牌超值概念，构成了麦当劳品牌的主要识别体系。发展结构优化 麦当劳早期通过摸索、改善，从原料、工艺、产品、价格、装潢、门面设计、商标、管理到选址、合作伙伴甄选、合
9、作方式等多方面，建立了超值商品生产经营与分店推广两类标准模式。这套专用知识体系达到了经典化的境界，保障了按照模式操作的每家分的成功。麦当劳能够保证每家分店成功的经典知识体系，加上麦当劳品牌，构成了能够调动与控制全球加盟3者资源的核心能力。 麦当劳一方面利用加盟者的资源，同时又善于利用银行、投资公司、股票市场的资金。麦当劳探索出 1/3的自办分店，2/3 开设特许加盟店的最佳比例。 产权结构优化 创业时采取合伙制 后发展为股份公司制，从股票市场筹措到大批资金。大部分分店采取特许经营的加盟制，既解决了发展资金的需要，又使投资人变成一家店或数家店的管理者，解决了公司规模扩大时，投资人远离经营层的管理
10、盲区问题。建立全面运营机制。 麦当劳不能靠根本性的技术创新、产品创新获得推动力量，主要是通地全面、完善、深入细节的管理与经营。如麦当劳早期总部分管理与扩张两大运作体系的方式，总部对分店高度支持、控制与分店高度自治的方式，就使麦当劳事业得到超速、持续、稳定发展的原因。不会做饭的厨师长田杰 本期主角个人资料 淘金者：田杰 年龄：45 岁 职务：北京老家快餐有限责任公司创始人、执行董事兼技术部经理 爱好：美食 经历：毕业于首都师范大学；“下海”前，为北京某成人高校中文系教师；“下海”后，是老家快餐各项产品配方的制定人，也是老家快餐初期经营 管理模式的设计者。 曾经，他是石景山区成人高校的中文系教师，
11、是某杂志的专栏作家，是智力测试与训练百科全书的编者总之，他是文人。 现在，他是拥有 70多家分店的北京老家快餐有限责任公司的创始人、执行董事终究，他是商人。“我们这个会议室的格局是按照我们餐厅的格局设计的，从吊灯到墙饰，看到这个会议室就等于看到了我们的餐厅。 ”刚一落座，田杰就向记者首推他们的创意。文人就是文人，经营中都会透出浪漫。而之所以开餐馆，也是源于田杰与几个文人朋友的雅兴。 开餐馆一个消毒柜，俩冰箱 “1992 年的时候，我还在夜大教书，教的是现代文学和外国文学，闲时就和朋友聚聚会，聊聊天。这听起来可能与开餐馆没什么关系。但聚会是要有经济基础的吃饭是必不可少的一项，而我的朋友大多在报社
12、、出版社工作，工资又有限。 ” 于是，在朋友们的撺掇下，田杰拿着朋友凑的三千块钱挑头开了个小餐厅，起名“二友餐厅” ，也就是今天老家快餐的雏形。为什么推举田杰来牵头，朋友们的理论是：田杰爱美食，尽管他不会做饭。 “当时，餐厅里最值钱的就是为储存食品必备的两台冰箱和一台卫生局要求购买的消毒柜，剩下的就是桌椅板凳、锅碗瓢盆了。 ”而开餐馆让田杰记忆犹新的并不是资金短缺，而是报批办执照。 “管餐馆的单位是最多的，差不多有 17个部门，每个部门都要在报批申请上盖章，去的最多的要算行业办公室了。 ”行业办要求田杰在申请的同时提供“成本卡” ，就是将他们要经营的菜目、做法、所需4原料、成本、毛利率等填在卡
13、片上。 第一次开餐馆又不会做饭的田杰找来北京饭店的一本菜谱，将其中几个菜的做法照搬到 “成本卡”上。可想而知，这种“投机取巧”的做法没能“蒙混过关” 。于是，填了改，改了填，如此反复了数次，终于将营业执照办妥了。 救餐馆河北三河寻“大厨” 餐馆是开了，问题也来了。 “餐馆开张以后，我们发现，现实与我们当初设想的完全不同。我们开餐馆的本意是供朋友聚会、聊天之用，不聚会时再开业，盈利后也好贴补我们聚会的费用，而我们却忘了开餐馆是要有连续性的。要与其他餐馆竞争，就要有信誉，怎么可能说开就开，说关就关？另外，成本太高也是我们没有想到的。房租、水电费、职工工资、税金，甚至锄雪铲冰费、公共厕所费等等各种费
14、用压得我喘不过气。 ” 第一个月，田杰的餐馆赔了 5000元；到第二个月，已经赔到 8000元。田杰用“傻眼” 来形容当时的感受。 “那时侯，已经到了骑虎难下的地步餐馆不办也得办。不办意味着赔的钱还不上，所以必须要办下去，而且要尽快找到扭亏为盈的办法。 ” 田杰和朋友们发现，问题其实出在他们自己不会做饭和厨师的思路上菜的好坏要受制于厨师的情绪厨师高兴，菜就炒得香；厨师不高兴，菜就炒得差。经过调查研究，最后他们决定改炒菜为制作简单的肉饼。为此，田杰亲自奔赴河北三河市（据说那里的肉饼很出名）取经，请回了烙肉饼的“高手”张杰师傅传授技术。 1993 年，正式改“二友餐厅”为“老家肉饼” ，两个月后，
15、餐厅开始盈利，并陆续开了三家分店，餐厅走上正轨。 谋发展漂洋过海请“财神” 田杰形容最初的“老家肉饼”为“四无企业”无资金（仅有的三千块钱本钱） 、无项目（在北方普遍得不能再普遍的肉饼） 、无技术（餐馆的服务员仅接受了张师傅 6天的培训） 、无管理队伍（管理层没有一个是学管理的） 。而他惟一的经营“诀窍”仅是一句话：“原材料尽可能的比别人好一些，价格尽可能的比别人低一些。 ” 为了使“老家肉饼”得到持续发展，1994 年，田杰从美国请回了老朋友宋毅投资加盟他的快餐公司。并从 1995年开始，多次赴美国、加拿大考察，学习国际快餐经营模式。 如今，当年那家用三千块钱经营起来的小餐厅，已经发展成为年
16、营业额突破一亿元人民币、分店超过五十家的连锁快餐店。现在的田杰除了出任执行董事之职外，还身兼技术部经理的重任，聊起“老家肉饼”的原料、配料头头是道，用田杰自己的话说就是“管厨师长的厨师长” ，尽管他还是不会做饭。 “老家是从英文 Root翻译而来的，它的意思是根，是归宿，是家园。 ”这是田杰赋予 “老家肉饼”的浪漫寓意，文人就是文人“食为天”快餐越做越大 围绕一日三餐做文章 记者张秀云 通讯员李德龙 本报讯 河西区食为天快餐连锁店坚持以市场需求为导向，找准企业发展着力点，迅速实现了品牌扩张。该企业营业额去年为万元，今年至月达到万元，又比去年同期增长。5食为天快餐是河西区粮贸总公司所属企业，从开
17、办第一家店起，就定位在“面向工薪、贴近百姓、商品多样化、价格大众化、服务家庭化” 。他们围绕百姓一日三餐做文章，在经营上突出自身特色，区别于正餐馆和洋快餐，拾遗补缺，错层经营。随着连锁店的不断扩张，他们积极推行规范化管理，对人、财、物、产、供、销、配送等环节实行统一管理，统一考核，分级核算；从规范品牌整体形象入手，对各连锁店统一名称，统一商标、统一店标、统一装修设计；从规范产品质量入手，统一菜品投料标准，统一商品价格，成立配送中心，对原料、调料、商品、餐具实行统一配送，逐步形成了一整套适合食为天快餐经营模式的管理体系。在两年多的时间里，食为天快餐已发展到家连锁店，早、中、晚三餐的经营品种多达多
18、个，还推出了外卖和电话订餐等服务项目，全天营业时间达个小时。鹤留山连锁餐饮企业，是东莞地区餐饮服务行业一家朝气蓬勃的快餐连锁企业，以提倡健康、营养饮食著称，在东莞地区享有盛誉，广受消费者的欢迎与喜爱。企业成立于 1994年 12月 25日，是东莞市第一家以经营果汁、甜品等健康餐饮的连锁企业，现今拥有 9间分店的鹤留山。充满活力、创新经营是鹤留山的企业特色。我们本着“天然、健康“的饮食宗旨，以实际经营业绩，开辟了天然即榨鲜果汁这块创新的餐饮市场，树立了“鹤留山“的品牌形象，继而开展快餐、套餐服务，形成独具一格的健康快餐经营模式。经过 9年的不断努力，鹤留山餐饮连锁企业已发展成具备充足的出品供应、
19、大型接待服务及充足后勤保障等一系列餐饮配套服务能力，拥有广泛的市场知名度，备受广大消费者青睐的年轻企业。企业现拥有一批年轻而有干劲的管理人员队伍及完善的人事管理、人才评估、培训制度，企业内充满朝气和活力。现已实行 ISO9000质量管理体系和电脑化数据管理，以便客观、及时了解和分析市场动态，科学地做出经营决策。配送中心启用，使之餐饮服务更趋于专业化、标准化。1999 年金秋，东莞首届电脑资讯博览会上，来自四海内外的数十万名客商云集，每天博览会现场人流量均有数万人次。鹤留山是大会指定餐饮服务企业中唯一的民营企业。我们在大会现场为广大客商提供高标准、高质量的餐饮服务，受到与会者的一致好评，上级领导
20、与大会组委会对我们的健康食品给予了高度评价。本着积极推广健康营养餐饮的宗旨，鹤留山连锁餐饮企业不断开拓业务，把生意做到店外，把服务送上门。先后为东莞市基业人才交流市场、1999 年金秋东莞房地产展销会、2001 年 2月新世界豪园特邀嘉宾会、光大景湖花园法拉弟大巡游等大规模的活动提供优质的外送餐饮服务，并成功地承办过大兴汽车公司开幕及东莞网络公司九周年庆典等大小型酒会，赢得了良好的服务口碑。鹤留山连锁餐饮企业是东莞城区商会首批会员企业。在促进经济发展的同时，企业不忘向社会回馈。98年度开始向东莞市石碣镇 13名特困学生捐资助学，使其从小学到高中阶段，均能受到良好教育。99年初夏，香港美食专家蔡
21、澜先生受邀从香港来鹤留山，品评鹤留山系列饮品，并给予高度评价。竭诚欢迎各企业的大型订餐、外送服务。能够为您服务是我们的荣幸。推陈出新卖文化 升级换代露峥嵘“狗不理”对抗洋快餐前途未卜 本报讯 （记者 郭伏男 张真铎）记者近日从天津狗不理快餐有限公司获悉， “狗不理快餐”将不再以销售包子为主，而将主推米饭、汤面等更容易实现标准化生产的产品，以此对抗在中国市场上不断扩容的麦当劳、肯德基等洋快餐。有关人士透露，从今年 8月份起，具有收藏和欣赏价值的狗不理包子工艺品，将在狗不理快餐连锁店内面世。据了解，为加速狗不理快餐连锁业的发展，狗不理快餐有限公司计划今年再发展 3家连锁店，店面总数将突破 6家。目
22、前， “狗不理”新店已经进入选址阶段。此外，该公司还计划在山东、长春、通化、吉林等地发展 4至 5家连锁店。同时， “狗不理快餐”还将积极寻求在国外市场的发展。日前，韩国一家6公司已与中国天津狗不理集团就特许经营代理进行商谈并签定了相关合同，该公司享有“狗不理”集团在韩国注册的狗不理服务商标和狗不理新型快餐经营模式专用商标使用权，并开发建立狗不理快餐直营店。预计今年 5月上旬，面积达 200多平方米的狗不理快餐店将在韩国汉城商贸中心地段安家落户。对于目前连锁业热衷的特许加盟形式， “狗不理”有关负责人表示，经过几年发展实践的验证， “狗不理”近期不准备在天津发展特许加盟，原因是，要将天津作为产
23、业基地和示范样板，而在外地将会积极发展个人和私营加盟店。记者了解到，今年 8月份，狗不理快餐有限公司将会推出全新的促销策略，其中包括细分顾客群，针对儿童消费特点制作一系列展示“狗不理”百年历史的卡通玩具，并阶段性地推向市场，以吸引更多的消费者。该负责人表示，公司希望这套卡通玩具最终能形成具有纪念意义的收藏价值，以使老字号“狗不理”的文化精髓深入人心。狗不理快餐公司陈总告诉记者，食品标准化、程序化使得洋快餐一直在占领市场份额方面具有绝对优势，而传统包子的制作工序复杂，厨师的个人技艺要求高，实行工业化十分困难。改营后的“狗不理快餐”将从日本引进食品加工机，控制米饭软硬口感及汤面上市的温度等各项指标
24、。为了保证产品的标准化， “狗不理快餐”还将对所提供的食品实行定量包装，并配备自己的中心厨房、中心配送、中心统一制作，以此对抗洋快餐的汉堡、薯条的工业程序化的发展。在餐具卫生方面， “狗不理快餐”还将推出一种用玉米粉制成的新型环保餐具。与以往快餐店使用的塑料餐具相比，这种餐具可食用，遇高温后对人体无害。据陈总介绍，未来“狗不理快餐”的包子将越做越少，越做越精，并且价格也将越来越高。这与目前各地特色产品礼品化、精品化发展战略不谋而合，包子将虚拟成“狗不理”的品牌标志与象征。而对于时下快餐业纷纷打出的价格战， “狗不理快餐”有关负责人表示，目前“狗不理快餐”的市场零售价格已经很低，人均消费在 10
25、元至 12元之间，所以“狗不理快餐”不会降低旗下产品的价格。这也是“狗不理快餐”今年发展连锁店后各项计划中惟一不变的战略。国产快餐近几年来纷纷落马，此次中华老字号“狗不理”为站稳中国快餐市场，放弃自己的主打产品，行业内人士对此说法不一，是喜是忧，前途难卜最近，细心的人会发现，在厦门的著名中式快餐连锁企业“无名子”接连悄然“关门大吉”了。1998 年，台湾的家族企业“可利亚”来到厦门，在厦门莲花小区创办了第一家“无名子”中式快餐店，此后短短一两年， “无名子”在厦门发展了 20多家连锁分店，在全国发展了 50多家。 “有麦当劳的地方，就要有无名子” ，一度成为“无名子”叫板洋快餐的响亮口号。近年
26、来， “无名子”关门声不断响起，到现在仅剩 6家分店。另一家厦门本地快餐连锁店“龙门客栈”也几次“关门谢客” 。中式快餐何以兵败,“其兴也勃焉，其衰也忽焉”？三大原因管理跟不上针对“无名子”招牌越来越少，厦门餐饮协会会长陈忠强说，首先，厦门“无名子”既然定位在工薪阶层消费，就不应该将价格定得太高，而且在厦门各分店价格也不太一致，价格管理亟待改进；其次， “无名子”的环境和服务还跟不上，客人去了第一次，就不愿再回头了。不少消费者反映说，有时店里客人少，空调就不开，没有菜单，不知道菜价，吃完后一结账，价格超出了他们估计的一倍。当“无名子”迅速扩张时，就有人指出，若膨胀太快，配套服务跟不上，就很容易
27、产生急功近利、管理混乱的思想，留下后患。我国快餐连锁业此类现象不在少数。商圈空心化现代城市发展日新月异，导致商业圈的不断变化。以前商业圈集中在老市区一带，现在随着城市郊区化，人口迁移，出现愈来愈多的新商业中心，老市区失去往日的繁华，出现空心化现象，一些还坚守阵地的中餐分店就没了市场。经营无规范纵观一些快餐企业“关门”现象，我们可“窥一斑见全豹” 。目前我国快餐连锁企业大7部分是“形似而神不似” ，只能做到统一店名、总部对加盟店进行开业指导等，但在运行中仍然存在经营管理不规范、产品、价格、服务差异较大等问题。主要表现在：首先，连锁经营的统一性还仅仅停留在形式上，做不到集中进货，各店铺之间没有建立
28、内在的经济联系；其次，连锁店缺乏标准化，经营特色难以形成；再者，没有认真研究中餐连锁企业在采购、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律，在管理上照搬单体商店的方法，难以适应多店铺发展的需要，制约了连锁经营规模优势的充分发挥。如何雄起面对颓势，中式快餐连锁企业如何“雄起”？这里笔者只就三个方面谈谈自己的看法。转型是重点对症下药，加快转型，方能置于死地而后生。例如目前“无名子”正对厦门区域的“无名子”连锁店整改，对于赚不到钱的店只有坚决先关掉。据悉， “无名子”转型主要体现在三方面。首先是整合市场资源，改变营销模式，推出复合式经营，将由原来单一的快餐经营，转变为快餐、排餐和茶饮相结合的复合式经营
29、方式，调整产品的花色、品种、口味。其次是装修风格改变，不再坚持统一的蓝白格子装修，而是因地因店的不同而改变。再次是管理方式的改变，总店将管理权下放，由各个店自主经营，实行店长负责制。再者，另辟蹊径，推出一些更具特色和更符合中国人口味的快餐食品，占领一部分市场份额。在上海，当不少西式快餐的二线品牌败退市场的同时，一些中式快餐的品牌高举“东方人口味”和“更有营养”的大旗迅速填补了市场的空白，例如马兰拉面等。策略要精确从 1996年到 1998年间，刚刚被顶新集团收购的德克士直接向麦当劳和肯德基进驻的一线城市发起猛攻，短短两年间在 13个大城市建立了 54家直营店。然而，由于品牌影响力不够，加上全部
30、自己直接投资办直营店，单店投资过高，且人才培养不及，一级城市物业租金压力太大，德克士被迫黯然退出。痛定思痛，德克士选择了“以乡村包围城市、以特许加盟经营为主、直接经营为辅”的企业发展新战略，转向二、三级城市发展，很快发现这竟是一个更为广阔的市场。同时在一定直营店数量的基础上采用特许加盟经营，无疑是实现连锁企业快速扩张和降低投资风险的最佳方式。在投入 5000万美元健全了经营体系、完善了管理系统并重建 CIS系统之后，德克士现在已在国内开业 260多家餐厅，其经验值得借鉴。“三心”是核心“三心”即为“专心、恒心、信心” 。 “专心”即为在中餐业品牌的推广运作上所需的“专心致志” 。一些中式快餐连
31、锁企业在高中低档上全线出击，结果造成品牌定位模糊，品牌识别率低，损害了自己品牌的形象，品牌成了“四不像” ，高不成低不就；“恒心”即为中餐业在打造名牌之路上，需要持之以恒；“信心”则是将企业做大做强的坚强信念，切忌一遇挫折就信心动摇斗志全无，最后拱手退出，须知， “不经一番风霜苦，哪得梅花扑鼻香”中式快餐柳暗花明红高粱栽了，阿德鸭关了，荣华鸡撤了，中式快餐在中国大地上上演了一出出“前仆后继”的投资悲剧。难道中式快餐真的是投资者的“滑铁卢”吗？ 那边刚听一位从山西太原出差回来的记者朋友说麦当劳在太原的第一家店开业时门口排起了长队，这边就从北京一家媒体上看到了荣华鸡撤出北京的专题报道。如同红高粱准
32、备复出、永和大王关张两家店、全聚德进军快餐业等新闻引起社会广泛关注一样，有限的中式快餐品牌的每一个变化都引起人们的密切注意。同时，以洋快餐快马加鞭式的扩张为参照，中式快餐的落魄就更显得触目惊心。 国家内贸局服务消费司餐饮处处长阎宇先生在分析当前投资者心态时说，中式快餐的投资信心处于低潮阶段。投资信心不足使投资者在进入市场的过程中不能大胆探索、勇于实践，遇上困难就开始犹豫、徘徊。阎处长认为，造成投资者信心不足的主要原因来自于投资者们对中式快餐认识上的四大误区。 误区之一：看到单店的失败，就否定所有中式快餐，以偏慨全。 投资者往往从一个单店的失败就推断出所有投资的失败，从而对中式快餐投资持怀疑态度
33、。可以说，没有洋快餐，就不会有中式快餐的今天。麦当劳、肯德基既是中式快餐发展的强心剂，同时也成为一些本不成熟的中式快餐品牌变速成长的催化剂。 “和洋快餐叫板” 、 “洋鸡土鸡大战” 、 “洋快餐走到哪儿我就开到哪儿” ，这些喙头使不少中式快餐店一夜扬名。恰恰是这种暴发起来的名气使企业一进入市场就没能把握自己，不计成本地和洋快餐相邻而开的中式快餐店，势必要短命夭折。而已经小有名气的快餐店一8旦遇到挫折就会声名远扬，令经营者叫苦不迭，令投资者心恢意冷。 此外，快餐也不只是快餐店。从店面形式上看，中式快餐可以有连锁店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从品种结构上看，中式快餐有餐饮成品、半成品
34、、方便食品等；从服务对象上看，快餐从向流动人口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸。快餐已经成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工程的重要内容。 误区之二：根据中式快餐连锁店的数量判断中式快餐的发展，不注重整个产业的发展趋势。 在有些人看来，连锁店数量越多就越能代表成功。然而，由于中式快餐发展受到种种条件的约束，在连锁店的数量上远远不能和洋快餐相比，一些投资者就认为中式快餐业有问题，经营者有问题，从而对中式快餐的发展失去信心。殊不知，中式快餐的整体发展速度已经远远超出投资者们的想像。据国内贸易局的有关资料显示，1996 年，全国专业快餐公司只有 800 个左右，快餐网点 40万家，快餐业年
35、营业额约 400亿元，到了 1999年，全国快餐企业与经营网点达 80多万家，快餐业营业额实现 750亿元，营业额比上年增幅 20以上，高出餐饮行业 7个百分点。这些数据证实了中式快餐巨大的市场潜力和顽强的生命力。 误区之三：只顾埋头做快餐，不去研究现代快餐的真正内涵。阎处长认为，对现代快餐的实质认识不够，是快餐企业的通病。 传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来，传统餐饮是作坊式、以手工加工为主的单店形式，管理上凭借经验，而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。这当然不是一两个企业的研究课题，而是全行业都要探索研究的课题，是中国传统餐饮行业面临的一
36、场产业革命。 认识到这一点，中式快餐企业才能明白，投资快餐不是一个开几家店的概念，而是要建立一个体系。这样，单店的失败、连锁店的多少就不是最重要的了。 误区之四：从北京、上海两大城市的中式快餐发展推断全国中式快餐的发展，而忽略其它地区。 许多关于中式快餐的新闻都是从北京、上海传出来的，但北京、上海快餐企业的发展不能全面代表全国快餐企业的发展。随着快餐业在中国的年增幅为 20，经济学家称其为中国商品市场和劳务市场最大、最具吸引力的产业之一。中国人开店以为只要拥有好厨师、好经理、好关系就行，不久前，曾经开设了中国第一家肯德基连锁店的王大东携资 2000万美元到广州寻找合作伙伴，欲把美国的家常菜 “
37、罗杰斯”推荐给广州市民。谈及中洋快餐之间的竞争，王大东一语道破天机：“洋快餐与中式快餐的最大竞争不是在洋食品和中式食品 的美味程度上，而是在于洋快餐公司与中式快餐公司的经营理念上。 ” 快餐业在中国步入了快车道。据中国国内贸易局统计，去年全国快餐业营业额近 750亿元，比上年增长 20以上，高于餐饮业增长幅度 7个百分点。 中国国家内贸局提供的消息表明，快餐业不断创出新的经营方式和发展模式，风味特色店、便餐店、送餐外卖店、美食广场等业态，成品、半成品、速冻与方便快餐等食品，都已大量出现。 新亚集团终于在 1998年推出自己的快餐品牌“新亚大饱” 。这个集中式点心、小吃大成的中式快餐迅速走红，至
38、今连锁店发展为 80家左右。目前，许多国际知名快餐连锁店；如麦当劳、肯德基、汉堡王、必胜客、德克士正在以惊人的速度实现全球化。如麦当劳连锁店在全球 72个国家里共有 25000家，年销售额高达 500亿美元！中式快餐靠什么打天下？ 齐东向 记者：近来北京和上海的“肯德基” 、 “麦当劳”一大早就挤满了人吃早餐。 “麦当劳”推出的“全日9营养早餐”活动“买饮料加一元钱送汉堡”已使很多北京人习惯了到“麦当劳”吃早饭；上海的“肯德基”则推出两款早餐粥，并宣称要做“市民方便吃早餐的最理想地点之一” 。看来，在早餐上，“洋快餐”和中式快餐又将掀起一番较量。 洪涛：俗话说，无利不起早。大城市市民生活节奏较
39、快，居民们更习惯于到外面买早餐、吃早餐，但是目前真正符合既方便又有营养和品质保证的早餐网点还存在很大的空缺。有人算过这样一笔账，如果一个人吃一顿早餐只花 2元钱，北京市有 1300万人口，就算只有 23 的人在外面吃早餐，每天的早餐总销售额也有千万元之巨。这么大的一个市场，当然会让人生起“分羹”之念。 记者：其实“早餐难”是个老问题了， “早餐工程”说法的提出已有很长时间了，但是效果并不太明显。统计数字表明，目前北京市有近 3万个餐饮业服务网点，其中只有 20左右的网点经营早餐。据有的商家反映，主要是因为经营早餐投入太大，员工太辛苦，但回报太少。那么这些“洋快餐”又是凭什么盈利的呢？ 洪涛：我
40、想主要是靠规模。这些国际餐饮企业大都是以连锁店的形式进入中国的，肯德基采取特许连锁形式，麦当劳采取直营连锁形式，仅肯德基而言，在全国有 660多家店，每年要从中国“啃”走 20亿元。中国餐饮业具有悠久的历史，外商进入对中式餐的影响不大，但中式快餐与洋快餐差距却较大。回顾一下中式快餐与“洋快餐”的较量，首先向肯德基叫板的荣华鸡， “红高粱”挑战麦当劳，都未能避免短期内由盛转衰的厄运。据统计，在中国的洋快餐营业额占我国快餐市场营业额的 13。麦当劳单店的一年营业额为 1624万元人民币，是中式快餐单店平均值的 160倍，全国 40万个网点营业额总和才相当于麦当劳 2500个网点的营业额。1999
41、年上海有 14家快餐公司，洋快餐仅占 4家，其营业额 10亿元，是中式快餐 4亿元总额的 2.5倍，其中肯德基一家就有 6亿元。 记者：这几年中式快餐的发展也挺快的，像马兰拉面、大娘水饺、 “小土豆”等快餐连锁店吸引了不少人的目光，势头不错。 洪涛：近年来在与麦当劳、肯德基等洋快餐的竞争中，中式快餐屡战屡败的尴尬局面已经悄悄发生了改变，例如“马兰拉面”在三四年时间里迅速发展到全国 26个省区市，2001 年门店达到 382家，年销售额达 3.6亿元，并成功地打入美国市场，2000 年、2001 年连续两年作为唯一的快餐企业入围中国百强连锁企业；“大娘水饺”的 2000年销售额达到 1.1亿元，
42、名列全国餐饮业第 43名；在著名的中式快餐排名榜中还有沈阳小土豆、深圳面点王、北京东来顺、桂林米粉、西安老孙家羊肉泡馍、上海新亚大包、东北饺子王等。总的看起来，在 2001年中国餐饮业百强中，79 家企业采用了连锁经营方式，其营业额占前 100名企业营业额的 85.6，比上年大大增加，其中发展连锁店最多的是以经营西式快餐肯德基为主的百胜（中国）投资有限公司，到 2001年底已拥有 660家连锁店。中式快餐连锁店超过 100家以上的企业也有 6家，多以特许连锁为主，但在规范管理和体系建立等方面仍需加强。 记者：您刚才所举的这些连锁店基本都是传统快餐向现代快餐转型的成功例子，您觉得他们的主要经验是
43、什么呢？ 洪涛：自从 1994年我国把快餐业发展列入国家“八五”计划，作为一项新兴产业，它在中国已然形成，快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润增长点。1996 年，全国专业快餐公司只有 800个左右，快餐网点 40万家，快餐业年营业额约 400多亿元。到 1999年，全国快餐企业与经营网点达 80多万家，快餐业营业额实现 750亿元，2000 年营业额在 2000亿元以上，快餐业的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的 25 多。20 世纪 90年代，在 GDP同比增长 7.8的背景下，中国快餐业以 20的年递增率迅猛增长。网点与营业额的快速增长充分显示出海内外快餐业投入和
44、快餐市场的不断扩大。目前，快餐业已成为社会发展和人民生活中的基本需求，成为支撑餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。快餐业的持续快速发展为满足市场需求，服务大众生活，扩大内需，开拓服务消费市场做出了积极的贡献。从 2001年度前 100名餐饮企业经营业态方面看，经营快餐为主的企业有 10家，企业所占比例虽小，营业额却占到 30.1，企业规模相对较大。如果说有什么经验的话，应该说，中国快餐业经过 10余年探索取得了重大成果，目前已初步形成了现代快餐的概念、特征和发展思路，完成了产品结构、市场定位、管理模式、经营方式和相关部门配合等方面的基本探索与理性认识。 记者：那您认为今后中式快餐的发展应
45、当注意些什么问题呢？ 10洪涛：我国的餐饮业一直是一个很“肥” 的产业，社会投入持续不减，产业规模不断扩大，多年来一直是国内发展速度最快和增长幅度最高的行业之一。至今餐饮业已连续 7年以 13.6以上速度增长，增幅超过批发零售业，年均增速是 GDP两倍以上，预计 2002年餐饮业零售额将达到 5000多亿元，增幅将超过 16。目前我国餐饮业经营网点已达 350多万家，从业人员超过 1500万人，为我国国民经济创造了大量的就业机会。所以说，这是一个非常值得研究的行业。但是，虽然我国有 2000多个餐饮行业的“老字号”和 326家中华餐饮名店以及大批的名菜名点小吃等餐饮名牌，也有了较为成功的名牌企
46、业，但总的看起来，与国外成功的连锁企业差距较大。主要表现在 4个方面：（1）标准化程度较低，管理不规范；（2）配送中心建设滞后，严重制约中式快餐连锁企业的发展；（3）企业信用危机成为制约中式快餐业发展的阻碍；（4）信息技术落后，许多中式快餐企业还采取手工作业的形式，内部管理的信息化以及外部营销管理的信息化水平都较低。这是中式快餐挑战“洋快餐”的最大障碍。 我想今后中式快餐业的发展首先应当做到标准化与本地化相结合。洋快餐在进入我国餐饮市场时，在发挥其标准化时，也力图做到本土化，克服其水土不服的问题；其次应当日趋规模化、集中化、连锁化。中式快餐的市场竞争不仅仅是统一店名、统一服装、统一装潢、统一服
47、务、统一价格、统一广告，还必须与核心理念相结合；三是要做到经营管理手段现代化。如充分利用计算机技术和网络技术，进行供应链管理，客户关系管理，业务流程再造等；四是要不断地开发产品，打造国际品牌。我国的历史名店、百年老店、特色店较多，可以保持核心产品，又不断推出新的产品和服务，赢得市场份额。创新快餐模式 适应市场发展餐饮服务是高速公路服务区核心功能之一，是展示良好窗口形象的一项重要内容，也是最受服务对象关注的重点和热点问题。江苏京沪高速公路淮安管理处，从高速公路的服务特点出发，为适应不同层次消费者的需求，使服务区餐饮服务更具规范化、标准化、市场化和人性化，借鉴了国际快餐业的成功经验和做法，在六洞服
48、务区推出了类似“航空快餐”的新摸式。从 2007年 2月 1日运营，受到了广大消费者的普片青睐。对服务区餐饮经营管进行了有益的尝试，开创了高速公路快餐创新的先河。一、现行新快餐的特点新式快餐应用一次性餐合包装，全密封，配备一次性筷子、餐巾纸、牙签等餐具。具有卫生、保温、快捷、规范、方便等特点。一是卫生。工作人员上班首先进入更衣间更衣后，佩戴工作帽、手套方可开始工作过去餐饮供应，顾客在选择菜的品种时，与服务员的对话过程中，不可避免的有唾液进入饭菜中，偶尔有苍蝇干扰。如今新式快餐在封闭式无蝇组装间进行一次性组合，组装人员统一着装，戴一次性手套和口罩。快餐盒还配有防雾气透明盖，在销售过程中既能防止苍
49、蝇的干扰。在制作加工中认真执行工作程序和工作流程，具体分为：加工生产、组盒包装、陈列销售、储存保温、前台销售、回收饭盒。所有环节都坚持严格的消毒，把好卫生关。二是保温。快餐分盒后全部放入保温箱，温度保持在 80，全封闭保温，保证了顾客始终吃到热菜热饭热汤。三是快捷。由于配餐的大量工作都在准备中完成，大大提高了销售的速度，减少了顾客候餐时间，避免了排长队现象。实践证明，新式快餐供应及时，实现了款到餐到，顾客随到随吃，改变了以往就餐排长队的现象。尤其是解决了客车驾驶员要求旅客限时休息吃饭，而造成旅客不敢排长队就餐的后顾之忧。四是经济。目前高速公路普片推行的老式快餐是 25元/份，新式套餐销售价核定为 15元/份、20 元/份两种消费标准，采取质量控制价格的方法，保证物有所值。新快餐比原老式快餐减少了 5-10元一份。质量仍然保持在 2荤 2素，1 饭 1汤。如果不够，饭、汤免费添加。既避免了浪费，也较好地适应了不同层次消费群体的需求。在保证新式快餐份量不低于老式套餐饭菜份量的前提下，新式快餐在最后的包装上经过合理搭配，量化控制，使驾乘人员得到更多的实惠。五是透明。服务透明是所有消费者的共
