1、无领导小组讨论 (群面)案例汇总1你们已经被选入一个项目小组。这个小组的任务是设计一个动物园。你们要使这个动物园适合动物生活，服务设施齐全且老少皆宜，并使游客在起逗留的时间越长越好。这里有一张地图和一些小模型可以帮助你做计划：有 12 种动物，一个海豚馆，一个爬行动物馆，及一个鸟类馆。此外，你可以自己选择是否设护栏。你还可以使用以下的建筑物：商店，公用电话亭，电影院，剧院，图书馆，博物馆，夜总会和赌场，饭店，汽车旅馆，咖啡厅，餐馆，野餐区，宿营地，高尔夫球 场，卖纪念品的摊子，保安服务（“动物园派出所” ） ，托儿所，学校，教堂，加油站，火车站，行政大楼，员工住房（公寓，独立式住宅，联排的住宅
2、） ，别墅， 储存室。除此之外，你还可以用停车场，小船停泊港，直升飞机停机坪，桥或渡口。这个动物园由一个 10 人的委员会出资赞助。你们将向他们汇报。因此在设计动物园时，你们要考虑各方面意见，而且所做的决定要有充分的根据。这些委员会成员来自不同的公司和团体。这个动物园坐落在一个他人 捐献的 200 公顷的小岛上，岛上有平地，草地和森林。树木主要是有使用价值的阔叶树。如有必要，可以砍伐掉。岛上有一条河，一个瀑布和一块较高的岩石。除 了浅滩外海水很深。岛上主要刮南风。岛上还没有公路和小路，需要你们进行设计。陆地上的区域没打算用来做动物园，但可以根据你们的考虑将它买下来。该岛距陆地 400 米，岛与
3、陆地之间还没有交通设施连接，所以要考虑交通方式，并尽快做出决定。你可以选择桥或渡口。陆地上有一条铁路，并且有便利的公路连接岛北面 30 公里外的一个小镇。在岛西部 10 公里有一个小镇，镇上的服务设施很有限。动物园每年的游客数量要达到预计五十万人。最初门票和服务设施的收入要占预算的 25%。目标是在最晚五年内收回。你们可以把选好的服务设施进行设计，要根据动物园的特点以及从其商业角度考虑。但捐助委员会内部对服务设施的设置有不同的意见，有人希望设餐馆甚至赌场，而有些人更着重于教育和文化方面。最重要的一点就是以商业的眼光设计这个动物园，使之成为一个与众不同的动物园生意兴隆，妙趣横生，老少皆宜。你们可
4、以合作，也可以分工。并且根据你们的设计，选择所需的建筑物，不一定要用其全部。你们有 5 分钟的时间自己做个人计划，然后 30 分钟的时间小组一起工作，小组工作结束后你们要向捐助委员会阐述你们的计划。你们开始工作后，我们既不参与任何交谈，也不提任何建议。如果有任何问题，请在五分钟个人计划时提出。2萨尔贡集团的总裁杰克，此刻正心事重重。萨尔贡原本是一个以国防产品为主的承包商，目前，在赫斯特和杰克的领导下，这家集团公司正力图塑造一个全新的企业形象成为一个多元化公司。同时，在新兴市场纷纷崛起的全球化背景下，萨尔贡集团希望抓住宝贵的发展机遇，大力发展新业务并使各项业务居于行业领先地位。除了正在萎缩的国防
5、业务之外，目前萨尔贡的业务组合包括家用电器、汽车制动系统、通信元件、声音识别系统以及新近刚刚收购的 Cyberam 公司，这是一家生产路由器和集线器的企业。但是，令人担忧的是华尔街似乎并不看好董事长赫斯特的这种多元化经营策略。尽管萨尔贡公司有稳健的现金流，几乎无任何负债，而且又正在回购股票，但那些分析师似乎并不接受它的新定位。而且，媒体和华尔街对收购 Cyberam 的举措均表示怀疑，认为这超出了萨尔贡目前的能力，他们担忧萨尔贡会顾此失彼。而这正是阿赛尔公司发挥顶梁柱作用的时候。尽管日益萎缩的国防业务仍然可以为集团提供一部分现金流，但萨尔贡目前主要依赖阿赛尔为未来的投资项目提供大部分资金。其实
6、从一开始，赫斯特就认定阿赛尔要在集团中扮演这一现金牛（cash cow）的角色。两年前，当查理接受任命，成为阿赛尔公司的总经理时，他做的第一件事就是在赫斯特的大力支持下，进行大规模的业务整合和成本削减。经过两 年的努力，阿赛尔的运营利润率（operating margin）从 2%提高到了 7%。可问题在于，查理总是惦记着本公司的增长和发展，而不是集团公司的大局。他一次又一次地要求总部把阿赛尔赚取的利润返还给他，好让他购置新型设备，为他的采购部升级电脑系统，或者在中国市 场建立销售队伍等等。而杰克认为，从一开始他就已经清清楚楚地传达给查理一个信息总部要依靠阿赛尔获得稳健的现金流，而阿赛尔则必须
7、勒紧腰带过日子。 但是，查理的所作所为丝毫体现不出他对此有清醒的认识。并且，在反复被总部拒绝之后，查理终于把心中的不满发泄了出来：“为什么我们这些人总是要被你们当 成挤奶的现金牛呢？我们也要生存发展，如果不给我们成长的资金，就别再指望我们继续当你们的摇钱树。 ”杰克眼下头痛的是：他是否应当撤换查理？如果换人的话，应当如何安置这位业绩出色的管理人才？谁又有足够的能力接替他？接任者是否也会对阿赛尔被集团当作只会挤奶的现金牛而鸣不平呢？37 个月前， “谋发展、求挑战”的韩欣馨离开西班牙北极星航运公司，来到“物流百强企业”仁通物流公司出任人力资源与组织发展总监。仁通是一个有 8 年历史的公司，目前，
8、正在总裁傅俊恒的带领下积极筹划从传统物流向综合物流转型。傅俊恒让韩欣 馨帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、 激励和发展人才。韩欣馨跑遍公司各基层单位做调研，加班加点，终于在 20 多天前拿出了方案，交给高管们讨论。她的方案引起了轩然大波。新的组织架构有很大 变动，为了适应战略转型的需求，组织重心向综合物流方向倾斜，职业技能和文化素质较高的人被安排在关键位置，而一部分知识陈旧、技能也跟不上的老员工则被 分流到不需开拓精神但需要较强责任心的次要部门。薪酬自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考
9、核指标做了相应调整。另外，有些元老退居二线，有些人的权力 被削弱了，其中就包括原公司副总裁田鹤农。对新的职位安排强烈不满的田鹤农，在傅俊恒那里没讨着“公道” ，遂痛斥了韩欣馨一顿，离开公司负气出走。他在外转悠了 20 多天，心里怨恨傅俊恒卸磨杀驴的做法，但却无时无 刻不在挂牵着仁通。他不放心傅俊恒将他们辛辛苦苦创下的基业交到新人手中，因为在他看来，这些新人都是一些被利益驱使、不知天高地厚、只会指手画脚不会干 实事的家伙。最后，他终于又回到了公司。这可给韩欣馨出了个大难题，她意欲按公司的规章制度处理田鹤农，可总裁傅俊恒却以各种理由阻止她这么做。傅俊恒认为社会关系丰富的田鹤农在一段时间内还能 帮公
10、司克服很多体制上的障碍，而且他担心像田鹤农这么有能量的人，如果心怀怨恨离开仁通，日后很有可能与公司反目成仇，危害公司的发展。更重要的是，傅俊 恒不愿违背自己“仁义以致通达”的经商理念。他想让公司中的其他人看到仁通是一个以人为本的企业。傅俊恒在处理田鹤农问题上瞻前顾后的态度，使渴望施展抱 负的韩欣馨受到打击，她开始怀疑傅俊恒的魄力和变革的决心。对组织结构和人事调整不满的不光是田鹤农，还有仁通公司中坚力量的代表霍勇。作为与公司共同成长起来的老员工，教育背景不错的霍勇一直希望能有提高的机会。但每次他向傅俊恒提出培训要 求，都被傅俊恒以资金短缺或者人手不够等理由给搪塞过去了。霍勇认为傅俊恒大肆启用新人
11、的做法是厚此薄彼，并为此感到寒心。他虽不像田鹤农那么抵触新人， 但他也不欣赏新人总拿制度说事、直言无忌的样子，尤其反感新人对前人做过的一切妄加批评。现在出走的田鹤农回来了，霍勇抱着一种看戏的心态，想看韩欣馨如何处理这一事件。处在各种矛盾交织的旋涡中，韩欣馨该怎么办？仁通公司又该怎么办？4袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992 年产品销售额为 3000 万元，1993 年达到 3400 万元，1994 年预计销售 可达 3700 万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分 析
12、目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种 类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下， 新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时 3-6 个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备 用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求， 却全然不顾品种
13、更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，( via: )目前 的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法 宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见：是开发新产品呢？还是应该改进现有产品？5在企业成长和发展到一定阶段和规模的时候，是否进行多元化、如何进行多元化成为许多 CEO 们必须要给出答案的一个选择题。在过去的 2004 年中，我们看到一些企业大踏步地迈
14、入多元化的浪潮，但是也看到另外一些企业收缩了多元化的脚步，如联想退出 IT 服务业、波导退出汽车业等。2005 年乃至以后的更长时间内，是否多元化，如何选择多元化的方向仍然是众多企业长期要面临的一个问题。你如何看待这个问题？你认为企业发展到一定规模后，是多元化更有利，还是专一化更能提升竞争力？6战略先行还是文化先行有人认为：优秀的企业之所 以优秀，是因为它深知一个执行的企业文化是成功地执行战略的关键和基础，没有一个执行的企业文化，再好的战略最终也会变成一纸空文，无法实现预期的目标。 很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的不同在于它们有着非常好的执行文化，它们将自己的战略执行到底。但也有人
15、认为：很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不足称道，但他们的战略思路却都非常明确。例如，重庆的力帆摩托车集团就是这样的 一个典型代表。当企业的主营业务利润率下降的时候，力帆进入到酿酒业，矿泉水、防盗门、烟草等非相关行业。企业的理念没有发生重大的变化，但此时却是明显 的以战略为导向指引着企业的发展。你如何看待这个问题？7坚持还是转行著名企业家柳传志在管理上信奉几条原则，其中一条就是“不熟不做” 。从这个角度来讲，自己手里已经抱着的“金娃娃” ，怎么能够说丢就丢，再去别的行业寻“ 新鲜”呢？随意转行是做企业的大忌，你现在干的这个行业竞争激烈，利润严重缩水，谁能保证你转行做了其他行
16、业，利润就不缩水？但有人提出质疑：如果行业利润真的严重缩水，甚至到了越做越亏的地步，你还一味坚持，那不是自寻死路吗？例如，由于产品同质化严重、行业竞争日趋激烈，以 及原材料涨价等因素，许多行业如服装、纺织、皮革、电子、白色家电、IT、咨询等等，利润都在缩水。有报道说，2004 年，深圳市宝安区数十家生产 DVD 的企业倒闭，就是典型的例子。你如何看待这个问题？10 2004 年元月 14 日，你被调到某旅游饭店当总经理，上任后发现 2003 年第四季度没有完成上级下达的利润指标，其原因是该饭店存在着许多影响利润指标完成的问题，它们是：食堂伙食差、职工意见大，餐饮部饮食缺乏特色，服务又不好，对外宾缺乏吸引力，造成外宾到其他饭店就餐；分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，人事安排无专人负责，不能调动职工积极性；客房、餐厅服务人员不懂外语，接待国外旅游者靠翻译；服务效率低，客房挂出“尽快打扫”门牌后，仍不能及时把房间整理干净，旅游外宾意见很大，纷纷投宿其他饭店；商品进货不当，造成有的商品脱销，有的商品积压；总服务台不能把市场信息、客房销售信息、财务收支信息、客人需求和意见等及时地传给总经理及客房部等有关部门；
