1、目 录I某 集 团 公 司全 面 预 算 管 理 办 法目 录II目 录第一章 总 则 .1第二章 组织机构 .3第三章 预算管理体制和预算体系 .4第四章 预算编制 .5第五章 预算的执行、控制与差异分析 .11第六章 预算的考核与激励 .13第七章 附则 .141第一章 总 则第一条 全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等） 。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算
2、通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有
3、利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法2可依” 。3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数
4、据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。4、预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。5、预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司
5、的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三条 预算编制的依据1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。第四条 预算编制的范围：公
6、司实行全面预算管理，所有的收支必须纳入预算编制。第五条 预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。3第六条 本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。第七条 全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算短期预算是指预算期为每个会计年度月日至月日的预算，也称年度预算年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算长期预算是指集团公司（母公司和子公司）未来年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据第八条 本办法适用于 AXXXX 有限公司（以下称母公司）各部门
7、及下属子公司（指 AXXXX 拥有实际控制权的子公司） 。第二章 组织机构 第九条 全面预算管理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划） 、计划财务部及预算责任网络。第十条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由北京 AXXXX 有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。第十一条 预算委员会的职责为：1、审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标
8、；3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；4、审定下达正式预算5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；48、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；9、审定决算报告，提出奖罚意见 。第十二条 近期（13 年内） ，母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。 公司章程另有规定的从其规定。第十三条 计划财务部预算职责为：1、制订预算管理办法和政策，报主管财务的副总经
9、理和总经理审批；2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；3、分解下达各项预算指标；4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。跟踪预算的修改，重新汇总；6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审
10、议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）提出预算修正建议。9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十四条 预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。第十五条 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体
11、系。5第三章 预算管理体制和预算体系 第十六条 预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十七条 统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。第十八条 公司各部门、下属子公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查预算指标的完成情况。完成或超额完成年度预算指标的部门、下属子公司，由公司根据有关规定对其负责
12、人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的部门、下属子公司，根据不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。第十九条 本公司以目标利润为编制预算的出发点，为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。主要包括：母公司预算和各子公司预算。母公司预算主要包括：集团公司目标利润、其他业务利润预算（包括收入和支出） 、各部门管理费用预算、投资预算（包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等） 、资金预算（其中包括了财务费用预算） 、预计利润表、预计资产负债表等。项目子公司预算主要包括：分解到项目公司的目标利润、项目销售预算（由东
13、湾公司提供） 、项目销售费用预算（由东湾顾问公司提供） 、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包括了财务费用预算） 、预计利润表、预计资产负债表等。东湾顾问公司预算主要包括：为项目公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。第四章 预算编制 第二十条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进行。6第二十一条 预算编制方针应包括但不限于：1）企业利润规划2）开发经营方针3）部门费用预算编制方针4）投资与开发方针5）资本运营方针6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业
14、绩评价基准等）第二十二条 预算编制日程年度预算应在预算上一年度的 11 月开始着手编制，12 月 25 日全部编制完成。季度预算应在季度开始前日编制完成月度预算应在月度开始前日编制完成第二十三条 预算编制流程见附图。第二十四条 预算编制职责第二十五条 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。第二十六条 公司采取自上而下、上下结合的财务预算编制程序。第二十七条 在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。第二十八条 十一月初总经理根据公司发展战略,确定下个预算
15、年度的各项主要经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等） ，将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。第二十九条 十一月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。第三十条 各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年 12 月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算 (包括编制说明)上报公司计财部。7第三十一条 计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制
16、定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表、预计资产负债表及其他有关资料。第三十二条 十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的 1 月份正式下达到公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。第三十三条 预算质询会议细则：会前准备：计财部提前 4-5 周下达公司总体财务目标期望值；计财部提前 3 周下达会议议程以及规则和材料要求；各单位提前 1 周准备好经营预算计划。主要议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确
17、修改方向；主管财务副总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；最后总经理宣布闭会。会议规则：各单位的呈报图表采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理预算委员会批准第五章 预算的执行、控制与差异分析第三十四条 预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理。2、项目管理：以预算的项目进行管理。3、数量管理：对
18、一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第三十五条 在预算管理过程中，对预算内的项目由部门经理、子公司总经理进行控制，预算合同部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直接控制。8第三十六条 各部门（包括计划财务部、预算合同部） 、各子公司都要建立全面预算管理簿（也可根据公司的信息化水平和软、硬件条件进行计算机管理） ，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第三十七条 下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。第三十八条 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须
19、提出申请，说明原因，经主管财务的副总经理审批纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会（近期是总经理）审核批准。第三十九条 预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第四十条 预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。第四十一条 当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第四十二条 预算修正的权限与程序预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）和公司董事会。当
20、遇到特殊情况需要修正预算时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。如果公司章程中没有要求修正预算必须经过董事会批准，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。第四十三条 预算的差异分析在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会（近期是总经理） ，为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据
