1、机票代理三种模式的分析及探讨机票代理行业经过近 20 年的发展，已经发展成为一个不大不小的行业；而代理人行业的经营模式，也出现了日益显著的差异和分化。目前，在代理人市场上，有 3 种比较典型的经营模式： 批发模式（Wholesaler ） 在线分销模式（Online Travel） 差旅管理模式（Travel Management，或 Corporate Travel）这些不同模式，在航空产品产业链上给其上游和下游客户带来的价值，以及未来发展趋势各不相同。 一、批发模式：1、业务模式：批发（Wholesaler ），是最常见也是最古老的分销模式，任何产品的分销，到了一定规模后，就会自然地形成批
2、发零售的体系，机票分销也不例外；和中国的旅游社行业一样，尽管从政策层面，并不公开承认这样的体系，但是在实际运作中，这个模式已经存在多年，每个城市都有一个或几个从事批发业务的机票代理人，且规模很大。这些生命力极强的群体，在政策不明确的大环境下，用自己创造的有价值的服务，以野蛮生长的旺盛活力，给存在就是合理这句话加上了生动的注解。批发业务基本流程：*二代 即二级代理作为批发商，往往是当地有一定社会资源和组织能力（资金、关系、房产.）的企业，能够拿到航空公司较好的产品和价格政策，并为依附于它的二级代理提供安全的订票、出票、结算服务甚至是经营场地；而作为二级代理（简称二代），又分为核心二代和非核心二代
3、，核心二代一般是完全依附于一个固定的批发商，其全部机票业务都是通过一个批发商完成；而非核心二代，往往不会完全绑定一个批发商，而是通过多家询价，最终选择能提供最优价格的批发商来预订和出票；因此，批发商之间对于非核心二代客户的争夺，是最直接和残酷的，有时甚至是非理性的；为了争夺业务，不惜将自己全部的正常代理费返还给二代，这就是所谓平推；如果返了正常的代理费还不够，就连航空公司给的事后奖励（3X）也要返；更有甚者，为了突击完成航空公司的任务，有的时候还可能出现倒贴钱给二代的现象；由于所卖的产品几乎完全同质，因此批发商之间的竞争，多数情况下，是割喉式的价格战！当然，核心与非核心，甚至二代与批发商的关系
4、，都不是一成不变的，没有资质的核心二代规模大了，自己可以独立发展，成为有资质的非核心二代，规模再大了，也可以自己作批发业务；在市场经济中，真正决定你是谁的，不是你的计划和想法，而是你的实力和规模。2、价值分析：对于航空公司的价值批发商的价值，对于航空公司而言，主要体现在两个方面：（1）增强渠道的渗透能力目前，国内最大的航空公司，在一个城市中的直销点，最多也不过二十几个；而大的批发代理，其旗下的二代、三代，都在几百个左右，个别“巨无霸”，已经达到了上千的规模，其渠道渗透能力，远远超过航空公司自建的直销渠道。正是有了这些批发商及其所属的二代的存在，航空公司的机票分销才有可能深入城市的各个角落，酒店
5、、饭店、车站、工厂、学校、旅游点、旅行社.（2）增强机票的产品组合能力旅游有 6 个要素，分别是“吃住行游购娱”，而飞机，作为运输工具，只是满足“行”的运输工具之一；在旅游要素中，只占了 1/6 不到的内容；而要满足人们出行的需求，往往需要几个不同的服务产品的组合；如大家比较熟悉的“机票+酒店”、“机票接送”、“机票门票”、“机票签证”.；而有能力利用社会和自身的资源，组合出这些产品的，就是数以万计的大大小小的公司或个人；其中，规模较小的公司和个人，由于没有正规的资质和条件，只能从机票批发商那里获取机票资源的；机票批发商的存在，增强了机票与其他旅行服务组合的能力，使得航空公司的机票，可以被组合
6、成更多样、更灵活的旅行产品，提供给整个社会，更好地满足大家的出行需要；除了以上两个对航空公司来说，比较明显而重要的价值之外，批发商还能够为航空公司提供的价值，包括：管理渠道，尤其是低端分销渠道，帮助航空公司分担和消化管理风险；提供中期、近期销售预测，帮助航空公司调整短期产品策略；帮助航空公司销售部门承担和分解每年销售任务；帮助航空公司进行临时促销，或完成短期销售任务；促进预订出票的专业分工，提高出票准确性，简化航空公司结算工作；当然，我们也应该看到，由于其二代来源广，成分复杂等原因，批发商也是航空公司深恶痛绝的“虚假占座”、“散拼团”、“鸳鸯票”、“假婴儿票”、“一人多订“、”政策互换“等等行
7、为的高发地带；因此，对批发商的管理是航空公司渠道管理的重点，也是难点；没有批发商的协助，航空公司很难取得稳定的市场份额；没有对批发商的有效监管，航空公司的收益也会受到极大的影响；又要马儿跑，又要马儿不偷吃草，只有好的骑手才能做的到哦！对于二代的价值社会中，存在大量的小公司或个人，它们具有一定客户资源和服务能力，但由于企业规模较小，缺乏足够资金，从而无法获得正规营业资质和航空公司好的政策；因此，批发商的存在，很好地满足了这类群体的需求，对它们而言，从批发商那里可以获得合法营业的资质、场地（要付租金的）、GDS 终端等从事机票经营必须的基本条件；同时，还可以使用批发商的非常优惠的运价政策和返还奖励
8、，这样，这些小公司或个人，可以把精力完全放在如何“伺候“旅客，如何利用各种信息的不对称，赚取更多利润等事情上；同时，由于省去了很多维持公司运营所需的成本开销，再加上批发商之间的竞争，有时候二代可能比上游的批发商还要好赚钱！二、在线分销：1、业务模式：在线分销（Online Travel Agency OTA），是一个近年来新兴的机票分销模式，近年来的发展，可以用风起云涌、精彩纷呈来形容；同时，这也是一个承载了很多美好梦想和期待的模式，于是，在这些美好的梦想和期待中，它逐渐带上了神秘、梦幻的面纱，变得斑驳陆离、亦真亦幻；“在线分销”这个词汇，也越来越变得象达-芬奇的名画“蒙娜丽莎的微笑”；每个人
9、，不管你站在哪个角度去欣赏，都会看到画中的人在冲着自己“微笑”，每个人都认为自己是能够看到这个“微笑”的幸运者！而更复杂的是，每个人，又会对这个“微笑”的魅力作出自己的合理解释；于是，“蒙娜丽莎的微笑”就变成了世界上最有魅力、最吸引人的现象之一。离开美术问题，继续回到我们的价值分析。因为，我们相信，价值分析才是能够帮助我们了解经营模式的“魅力”的最有效的“钥匙”，毕竟，对服务业的企业而言，能够提供有价值的服务，才是获取利益的前提！在线分销的业务模式很简单，只有航空公司、在线分销商、旅客三个环节，与批发商模式相比，中间环节得到了最大限度的压缩；在线分销业务的基本流程：目前规模较大的在线分销商（如
10、携程、艺龙），都是由经营酒店业务逐渐发展到了机票分销领域，因此，酒店分销和机票分销，对这些企业而言，作用和收入贡献同样重要，在分析其价值时，必须考虑这一特点；再者，尽管叫做“在线”分销，但考虑目前中国市场上，客户的成熟度和消费环境，以及服务能力的差异，所有的“在线分销商”都无一例外的采取了呼叫中心为主，网站为辅的业务模式，因此，从某种意义上，所谓“在线分销”企业，目前更多是呼叫中心模式，而真正意义上的“在线分销”，更像是鼓舞这些企业前进的“愿景”，要做到真正的名副其实，还有相当长的路要走。2、价值分析：对于航空公司的价值在线分销商对于航空公司的价值，并不像批发商的价值那么容易总结，总的来说，可
11、以分为“直接价值”和“间接价值”两类；先看看直接价值：跨越所有中间环节，有助于航空公司分销渠道的简化；有助于航空公司的产品快速的跨地域行销，甚至跨国行销；组合“机票酒店”产品，帮助航空公司开拓自助游和商务散客市场；再说说间接价值：由于在线分销的跨地域性，对航空公司目前按地域化进行销售政策管理的模式，提出了挑战，迫使航空公司改变分销的管理方式，精简票价结构，更多实行集中式管理；间接促进了航空公司管理方式的升级和发展；在线分销商的成功，启发了航空公司采用同样模式，作直销的内在冲动，从在线分销商的身上，航空公司看到了重新掌握销售渠道的技术上的可行性；在线分销商的模式、流程、技术，为航空公司利用呼叫中
12、心+网站进行直销，提供了最佳业务实践的参考样本，降低了航空公司开拓此业务的学习成本；培养和扩大了具有网上预订消费习惯的客户群，航空公司也将从中受益；当然，由于技术手段、服务方式的同质化程度最接近，在线分销模式与航空公司的直销模式的冲突，也是最直接的； 无论如何，依靠先人一步的敏锐市场感觉，以及资金的支持、体制的优势，在线分销商已经变得越来越强大，根据新经济模式“强者恒强”，和“赢家通吃”的普遍规律，在线分销领域排名第一的企业，其品牌、客户群、资金实力将会逐步强大，并超过一般的航空公司；很多航空公司将面临一个巨大的挑战，即如何面对一个与历史上从未出现过的“超级机票代理”，它有着甚至比单体航空公司
13、还要强大的品牌、资金、客户群和市场能力，在这种情况下，如何将这些在线分销商，更多看成自己的“商业伙伴”而非“代理”来对待，应该是航空公司分销管理中必须正视和考虑的问题。对于旅客的价值如果说在线分销商对于航空公司的价值，还要分个直接、间接，曲曲折折，难以描述；那么他们对于旅客的价值，那可是货真价实的！当然，在线分销商对于旅客的价值，也不是早有预谋的，实在是没办法，颇有些“逼上梁山”的味道。由于进入市场较晚，上游的客户关系已经被传统的机票代理“瓜分”殆尽，既然上游的“客户关系”都已经被占领了，这些新起的在线分销商，只好把下游的旅客作为自己的“衣食父母”，再加上美国的 Expedia、Priceli
14、ne等行业先驱者的榜样作用，于是，为旅客创造服务价值，成了在线分销商们开拓中国市场时的不二法门和致胜之道。并通过迅速聚集的客户和收入，实现了“融资发展再融资”的良性循环；在线服务商对于旅客的价值，大概可以用 3 句话总结：吸引的来易于传播的品牌；琅琅上口的电话号；符合受众心理的市场宣传；拦截式的发卡营销；目标客户出现的重点区域（机场、车站）广告.凡此种种，在大量投入的同时，为在线分销商带来了巨量的客户群和销售收入，满足了其快速发展的商业模式的需要；留的住客户来了，只是成功的必要条件；如果没有良好的服务体验，再好的宣传、广告，都是镜花水月，到头来一场空；在这方面，在线分销商是实实在在地给传统代理
15、上了一课；它们在客户服务上的一些做法，极大提升了这个行业的客户服务能力和标准，很多当初看来创新和超前的做法，现在都为整个行业所接受，成为行业的现实标准；“24 小时服务、配套的网上预订和查询、标准化的服务流程和用语、人性化的服务细节、通过合作确保旅客获得较低的机票价格、时尚的积分奖励计划、社区化的论坛创造归属感”等等，保证了服务有足够的“粘性”，针对首次打电话的客户，有效刺激第二次、第三次预订行为，直至成为常客；当然，在这些漂亮的表象之后，是“水面”下，在线分销商们扎扎实实的工作，千百次的服务流程的优化，大量自动化统计和服务质量监控工具的应用，服务人员的培训与能力提升、高素质人才的使用.；“用
16、制造业的标准来做服务”，单凭在航空旅行服务上的创新和成功，在线分销商就应该赢得全行业的尊重。流失的起按理说，在服务上做到了前所未有的体验，用户应该趋之若骛地被吸引、留住，并成为终身用户；但不要忘了，中国的旅行者可是世界上最难“忽悠”的客户；这个市场的客户有几个鲜明的特点；首先是价格敏感，尤其是首次报价的高度敏感，在很多时候，在线分销商往往不能提供市场最低价格（又一个看上去很美的词汇！），因此，很多旅客往往被具有更低价格优势的成千上万小代理所吸引、分流；其次是追求免费的“个性化服务”（互联网公司最痛恨的词！），在真正的市场经济环境下，个性化服务往往是要收费的，而在国内的机票销售市场上，出于讨价还
17、价的传统习惯，旅客在把价格压得没法再低的时候，往往会将提供附加服务作为购票的前提，而在线分销商，由于追求业务操作的标准化，在满足所谓个性化服务要求时，往往力不从心；这就给很多有能力满足这些要求的小公司和个人提供了生存空间（参见前面第二部分 关于批发商的描述）；看到了吧，在中国从事服务业是多么的难！在线分销商的客户流失率，往往比传统的机票代理要高；还好，有中国经济的持续快速发展，航空市场的高速成长，以及所针对的细分市场足够大，在近几年的业务发展中，在线分销商一直能保持流失的客户数小于新增客户数；如同一个漏的米袋，虽然下面在漏，但是同时，上面有更多的米装进来，所以，袋子里的米还在不断增加。三、差旅
18、管理公司模式：1、业务模式：差旅管理公司(又称“TMC”)，是专门为企业提供出差相关（机票、酒店为主）管理服务的公司；国外专业的差旅管理公司，如 AMEX、CWT 等大概都是在 2002年前后采取合资公司的形式进入中国市场；对于中国的差旅市场规模，据美国运通公司几年前估算，中国一年的公务旅行费用支出为 42 亿美元，占亚洲地区的 17%。但近来许多国内学者认为这组数字还显保守，仅仅包括了在中国的国际商务旅行，而中国国内的商务旅行费用应该是其的 5 倍还多。差旅管理公司的基本模式：这个模式和前面介绍的批发商和在线分销商，有非常明显的不同！那就是差旅管理商，不再是一个渠道控制者，也不是一个传统意义
19、上的航空公司的代理，更多的时候，它更象一个企业的“差旅管家”；实际上，在国外，差旅管理公司更多是依靠向企业收取服务费，而不是依赖航空公司的代理费生存的。2、价值分析：对于航空公司的价值差旅管理公司(TMC)对于航空公司的价值，主要体现在高收益和高端客户服务方面；由于差旅管理公司服务的客户主要都是大型企业客户，这些客户出差的主要目的是商务活动，因此，对于机票的需求，价格敏感度低，服务要求高；这正是航空公司高收益客户的典型特征；从统计中我们也可以看出这个规律；下面是某差旅管理公司客户预订舱位的分析：图一：某 TMC 预订国内航段舱位分析我们可以看到，这个 TMC 所预订的机票中，全价票(Y 舱)以
20、上客户，占了 48，接近一半；我们都知道，航空公司能否赢利，其实并不在于能卖出多少低折扣票，而往往取决于能卖出多少高舱位的机票；差旅管理公司所服务的这部分客户，在一定程度上，决定着航空公司的收益水平，因此，各航空公司都对这部分客户给予高度重视；再看价格：图二：某地区 TMC 与在线分销商和地区平均价的比较上图显示的是对北京地区国内机票价格进行的统计，这里有 3 个数据：地区平均价格： 898 元；在线分销商平均价格： 811 元；差旅管理公司平均价格： 1134 元；从这个统计中，我们不难看出，同样一张机票，通过差旅管理公司销售的平均价格，比市场平均价格高 26；比通过在线分销公司高 40%；
21、由于差旅管理公司能够为航空公司带来高收益的客户，因此，随着航空公司的管理逐步由客座率管理，走向收益管理的转变，差旅管理公司在帮助航空公司吸引高端客户方面的价值会越来越明显；对于企业客户的价值国内差旅管理市场的基本状况，如图三：图三：企业规模与差旅管理需求对比根据国外的经验，企业规模是影响其差旅管理和政策的重要因素之一；企业达到一定规模，其成本中的差旅费用也会达到一定的数额，从而引起管理层的充分重视，管理差旅成本的投入才能带来利益。以德国西门子为例，西门子在中国就有 46000 名员工，其分支机构以及运营子公司遍布全国，西门子中国也从七年前就开始注重差旅费用的管理，并逐步设置了专职的差旅管理部门
22、。近年来，这个差旅管理部已经能够为公司每年节省少则几百万元、多则数千万元的差旅费用。目前，国内差旅管理市场的特征，也是与此类似，跨国公司及其合资公司，由于已经接受了差旅管理理念，企业制订了较为完整的差旅管理政策，有负责执行政策的专门部门；因此，这部分客户和差旅管理服务商的合作非常紧密；而其他企业，尤其是中国本土企业，目前仍然处于磨合过程中；个别大型企业，已经逐步认识到了差旅管理的重要性，并逐步形成自身的差旅管理政策。差旅管理的困境从表面上来看，差旅管理绝对应该是一个前景光明的经营模式；然而，在现阶段，差旅管理的发展，有几个短期无法逾越的困难：首先，是资金问题，这个问题的影响最大！由于 TMC 之间的竞争激烈，企业逐渐掌握了签署服务协议时的主动权，除了提高服务标准外，目前 90%以上的企业还要求月结款，也就是说，差旅管理公司先要垫付所服务企业的出差
