1、第十一章 控制有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。一、控制的概念及作用二、管理控制过程三、控制的类型四、控制原理和有效控制的特征五、控制方法一、控制的概念及作用1、控制的概念检查工作是否按既定的计划、标准来进行，若有偏差就要分析原因，采取措施，加以纠正或调整计划，以确保组织目标的实现。控制也可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2、控制在管理中的地位和作用（1）控制与计划的关系计划起着指导性作用；而控制则是为了保证组织的产出与计划保持一致的一种管理职能计划预先指出了所期望的行为和结果；而控制则
2、是按计 划指导实施的行为和结果一切有效的控制方法首先是计划方法如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求制定有效的计划也要从控制过程中得到信息控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划（2）控制的基本目的维持现状打破现状二、管理控制过程1、控制程序 确定子系统的边界 识别所要测量的特性 拟定标准 收集信息 衡量绩效 诊断与纠正控制程序图控制过程解释：1、衡量实际绩效；2、（1）如何衡量a.个人观察b.统计报告c.口头汇报d.书面报告（2）衡量什么我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
3、2、将实际绩效与标准进行比较；确定子系统边界 识别所要测量的特性建立标准收集信息衡量绩效很好诊断问题给予纠正有偏差例：里奇特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个州销售进口啤酒。里奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。表 19-1 中显示了 7 月份的定额标准和实际销售数值（以百箱为单位） 。表 19-1 东部各州批发商 7 月份销售绩效 单位：百箱允许上限标准允许下限差异的允许范围t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5图19-1 定义可接受的偏差范围16444644300合 计116286170TechNet（15）6580Dos Equips5220225Amst
4、ed Light（20）140160Corona132672540Labias2622620Moorhead112912800Becks4634630Molson（162）9131075Heineken超 （欠）实 际标 准品 牌3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动,管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。显然什么都不做很容易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。4、总结将实际绩效与标准进行比较识别差异的原因通过通过衡量实际绩效目标修改标准 纠正绩效标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？标准正被达到吗？标准否否否是
5、是是3、控制系统的要素控制的目的:控制的对象控制的主体信息控制系统的结构三、控制的类型1、按控制活动的性质分类 预防性控制:是为了防止资金、时间或其他资源的损耗，为了避免产生错误并尽量减少尔后的修正活动而进行的控制。如普法教育，岗前培训。修正性控制：是当活动出现了某种偏差或错误，而采取措施加以修正，它在实际管理工作使用。其目的是当出现偏差时，采取措施使行动或进程返回到预先确定的期望水平。如海关。“扁鸦理论” “扁鸦理论 ”认为预防人类患病比治疗人类疾病更加重要, 不但更容易做到，而且效果更好。 管理者忽视“ 扁鸦理论”的现象主要有以下几点：1、企业在发展顺利时，不考虑到可能发生的问题，也不考虑
6、到潜在的问题与潜在的威胁。结果当问题暴露时，企业根本没有应付的思想、策略和方法，最终一败涂地。2 企业只注重“ 硬件” 建设，而忽视 “软件”建设，许多企业的管理者在硬件建设方面很舍得花大钱：几千万美元引进一套生产流水线，却不舍得花几万美元引进一套行之有效的培训课程。3、企业只重视规章制度的建设，而忽视人员激励因素改进。4、企业只重视员工外部的激励因素，而忽视了员工内部的激励因素。2、按控制点的位置分类控制活动可以按照控制活动的位置，即侧重于控制事物进程的哪一个阶段划分为： 事先控制：位于活动过程的初始端，投入与活动过程的交接点就是控制活动的关键点。这一点是整个过程和活动时间的开始点，具有特殊
7、意义。如招聘考试，原材料检查，资金审批等。2、按控制点的位置分类 过程控制：是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。生产进度与流程的控制，医院病房医生每天要查房临床检查。 事后控制：位于活动过程的终端，为了把好最后一关，不会使错误的态势扩大，有助于保持系统外部处于正常状态。如质检部门对成品的检验，把废品、次品挑选出来。3、按控制信息的性质或纠正措施的作用分类 管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。但这里着眼于控制信息的性质或纠正措施的作用。第一种称为前馈控制（Feediorward Control）；第二种称为现场控制（Concurrent C
8、ontrol）；第三种称为反馈控制（Feedback Control）如图所示：生产制造过程过程控制事后控制事先控制 控制活动的位置投入产出前馈控制前馈控制 前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。如洛克希德公司。 前馈控制的目的 防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。现场控制现场控制 现场控制 主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。最常见的现场控制方式就是直接观察。 现场控制的特点 纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。 反馈控制反馈控制 反馈
9、控制 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。 反馈控制的目的 防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。三种控制的主要区别三种控制的主要区别 三种控制的主要区别 馈入信息不同过程输入 输出前馈控制实际问题发生之前采取行动反馈控制问题发生时加以纠正现场控制当问题发生时对其进行纠正前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制四、控制原理和有效控制的特征1、控制原理（1）反应计划要求原理（2）组织适应性原理（3）控制关键点原
10、理（4）控制趋势原理（5）例外控制原理（6）以人为中心的控制原理（7）系统控制原理（8）弹性控制原理1、控制原理（1）反应计划要求原理：是指控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划，因此，计划越是科学、明确、全面和完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制也就有效。（2）组织适应性原理：是指若一个组织结构的设计越是合理，明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职务和职责的要求，就越有助于纠正执行与计划标准之间的偏差。（3）控制关键点原理：是指为了进行有效的控制，至关重要的是需要注意根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。（4）控制趋势原理（预防性控制）：是
11、指对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。（5）例外控制原理：是指主管人员越是只注意某些重要的例外偏差，亦即越是把主要精力放在集中控制那些超出一般情况的偏差（特别优异或特别恶劣的情况），控制的效能和效率就越高。例外控制原理与控制关键点原理有相似之处。其区别在于后者强调选择关键的控制点，而前者则强调在关键点上洞察所发生的异常偏差。因此，在实际管理控制中，不能仅仅立足于寻找关键点上的例外情况，而应该把注意力集中于关键点上的例外情况的控制。也就是说，必须把控制关键点原理和例外控制原理相结合（6）以人为中心的控制原理：对人的控制越是有效，主管人员及其下属的素质就越高，也就越
12、不需要进行事后控制和间接控制。这意味着任何控制的最直接方式，就是采取有力措施来最大限度地提高主管人员及其组织成员的素质。（7）系统控制原理：越是具有长远的、发展的、全局的观点，来进行系统控制，控制也就越有效。（8）弹性控制原理：控制越能保持足够的弹性以适应环境的变化并进行动态的控制，就越能保持在任何情况下，控制工作都依然有效。2、有效控制的特征（1）准确性控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。（2）时效性控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。因而，一个有效的控制系统必须提供及时的信息。（3）经济性任何控制系统
13、产生的利益都应大于其发生的成本。（4）灵活性控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题（5）可识性无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。（6）合理的标准控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用。（7）战略位置管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素（8）强调例外事件 由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式。这种例外事件系统将确保管理者不被众多的偏差信息淹没。（9）多重标准管理者和员工都力图在存在控制标准的领域做得好一些，如果只
14、使用单一标准，如用利润来进行控制，组织成员的努力就会集中在这一点上。而多重业绩衡量标准将拓宽组织成员关注的领域。（10）纠偏行动一个有效控制系统在指明问题的同时，还要指明解决方法。3、影响控制的权变因素组织规模职位和层级分权程度组织文化活动的重要性案例讨论苏南机械有限公司是江南的一家拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风雨，为国家作出过很大的贡献。在 20 世纪 80 年代，公司取得了一系列今人羡慕的殊荣。经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，而光荣地评为国家一级企业；厂里的
15、当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得好评。进入 20 世纪 90 年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债” 的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销售不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门
