1、管理秘诀利用变革的力量杰克韦尔奇的百宝箱过去的管理人员往往习惯于接受妥协，按部就班地做事，这样的管理理念不免会滋长安逸。未来的领导者必须学会提出问题、探讨问题、解决问题，必须能够归结出企业未来的发展愿景。是否存在企业经营成功的秘诀？应该没有。但是，我们不妨虚心向大师 堪称当代最有作为的商界领袖 来学习经营之道。这位大师就是杰克韦尔奇，通用电气前任董事会主席暨首席执行官。财富杂志 2000 年 3 月刊将韦尔奇推举为“他那个时代里最让人景仰的首席执行官”。那么，韦尔奇是如何收获这样的赞誉的呢？令人惊叹的业绩1981 年，韦尔奇执掌通用电气，此时的通用电气年销售额“仅为”250 亿美元。到了199
2、9 年，该数据改写为 1120 亿美元。1981 年，通用电气年度利润 15 亿美元，1999 年，该数据提升为近 110 亿美元。韦尔奇并不仅仅是“做对了某件事”，因为要取得如此骄人的数据，必须做对许多件事。韦尔奇提出了伟大的经营理念，并将它们贯彻到实际。本书后续将一一阐述这些伟大的经营理念。是的，韦尔奇驾驶的是一艘拥有 34 万名雇员的超级企业航母，但是，我们相信，其理念适用于任何规模的组织。在韦尔奇所有的经营理念中，最具分量的莫过于如下这条：居安思危，率先变革！变革很容易，不是吗？老板做出决策，员工照单执行 不是吗？如果你身在企业，你就会知道，变革通常并不简单。事实上，它几乎是世界上最困
3、难的事情。韦尔奇深知这一点，但是，几乎是在 1981 年春天接手通用电气的那一刻起，他便自始至终竭力推行变革。坚持全面的变革20 世纪 80 年代初，变革“猖獗肆掠”。通货膨胀形势严峻，新兴的全球竞争者攫取了大量的市场份额。韦尔奇明白自己所面临的挑战：我们必须记住，我们最好做得更好、更快。因此，我要向公司传递的信息是，“游戏规则正在改变，而且变化巨大”。对此，我们必须群策群力有所规划，以应对一个完全不同的新时代。这些，对于通用电气来说意味着什么呢？全新的产品，每天都在变化、都有所不同的市场环境，以及一个人人必须接受变革的企业！把每一天都视为到任的第一天韦尔奇喜欢告诉通用电气的管理层，把每一天都
4、视作到任的第一天。换句话说，便是要永远保持创新的思想。要让创新成为你对企业永远的思考，而不是沉迷于过往的成就。只要能够起到改善的作用，就要大胆地实施变革。不断复查自己的计划，改写一切需要改写的部分。不论是通用电气内部还是外部的人士都认为，韦尔奇大可不必耗费心力改变过去，毕竟，通用电气一直堪称典范。不是吗？但是，韦尔奇知道什么更好：我看到通用电气的许多业务正在变得 老态龙钟。美国企业在本质上过于注重组织架构。这在过去并无不妥，但是，当今的时代日新月异，变革的速度已然超过了企业的本能反应。创建“数一数二”的理念韦尔奇为通用电气的各项业务提出了一项新的战略。他宣布，从即日起，各项业务务必做到业界的第
5、一或是第二。如果无法达到这一标准，公司将关闭或出售该项业务。可以看出，韦尔奇推行的变革并不仅仅要求利润。“数一数二”的标准必然激起许多的风险。不过，一旦成功，通用电气也将在未来持续收获两位数的增长。这其实不过是抛砖引玉罢了。韦尔奇在通用电气的整个任期期间，始终持续引入变革。举个例子，1985 年 12 月，通用电气宣布，将以 62.8 亿美元的价格收购通信巨人美国无线电公司（RCA ）。这是有史以来，石油业以外最大的企业并购案。当此之时，通用电气排名全美第 9 大工业企业，而美国无线电公司则位列全美第 2 大服务业企业。强强联手后的新巨头年销售额达到 400 亿美元，位居财富500 强第 7
6、名。这桩并购拉开了通用电气变革的序幕。纵观通用电气的发展史，你会发现，由内部自身发展是它一贯的传统。韦尔奇突破了这样的惯例。他期待通用电气取得最快的增长，为此，他愿意展开一切的行动。员工也有好主意韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20 世纪 90 年代初，他开创性地推出“群策群力”（Work-Out）计划，这项长远的 10 年计划旨在有效利用员工的聪明才智。用韦尔奇的话来说，“Work-Out”旨在帮助人们停下来，并且：与大型组织中滋生蔓延的官僚主义作斗争。何为官僚主义，我们并不陌生：烦琐的审批，没必要的重复，铺张和浪费变革生效了！到了 1990 年，通用电气已经成为美国最强大的企业
7、。然而，即便是如此辉煌的纪录，也仍然没有挡住韦尔奇继续点燃下一轮变革浪潮的信念。1995 年，韦尔奇迈出了大胆的一步，推出了全公司范围内产品及流程质量提升的变革行动。此举为何？韦尔奇渐渐地意识到，通用电气的质量标准尚未达到足够的高度，即便通用电气一向就是一家 用韦尔奇自己的话来说 “高产品质量公司” 。那么，为什么不保持现状呢？韦尔奇的回答如下：我们期望超越过去，期望通过将产品质量提升到一个全新水准的方式来改变竞争的格局，而并不仅仅是比我们的竞争对手做得好而已。我们期望公司的产品质量超群，能够带给客户足够的价值，并对客户的成功举足轻重，从而成为客户唯一的、有价值的选择。变革的号角再次吹响。这就
8、是杰克韦尔奇的主要经营战略：居安思危，率先变革！韦尔奇准则 接受变革。那些视变革为大敌的企业领导者必然失败。变革是永恒的，也是面对不断变革的企业经营环境，成功的企业领导所必须读懂的天条。让员工明白，变革是永恒的。教育员工要将变革视为机遇，视为一项通过努力工作和聪明才智便能够成功克服的挑战。时刻准备修正计划。韦尔奇总是鼓励他的管理人员和普通员工，要时刻准备复查自己的计划，并做出必要的调整。管理秘诀 2面对现实!杰克韦尔奇的百宝箱究其本质，领导艺术其实就是一件事：面对现实，并依据现实果断、快速行事。杰克韦尔奇为通用电气规划的宏伟目标直指全球最优秀的企业。为此，他制定了一项战略：面对现实。韦尔奇对于
9、“面对现实” 的理解精准深刻：面对现实听起来很简单，然而，一个组织、一个团队或一个人，要真正做到按照事物原来的模样去看待事物，而不是按照主观想象或主观意愿看待事物，却并非易事。我们必须在整个公司中倡导面对现实的态度，并营造面对现实的氛围，鼓励人们摒弃个人主观意愿，实事求是地处理问题。20 世纪 80 年代初的市场环境下，面对现实意味着要以全新的视角去看待通用电气的各项业务，并决定如何对它们进行改造。韦尔奇把这一过程称为“企业再造”。企业再造不是小打小闹的修正和调整，它将对整个企业进行彻底盘查，并进行全盘改造。乐于变革企业再造的前提条件是：企业要乐于（有时是必须）变革。1981 年 10 月，仅
10、仅接任首席执行官 6 个月后，韦尔奇便致信通用电气的 120 位管理高层，向他们宣布了自己的计划，通篇只有一个核心，那便是：变革。韦尔奇告诉大家，官僚主义引起的一切浪费必须禁止；公司不再容忍任何不切实际的计划或预算；不管如何艰巨，管理人员必须及时做出有关的决策，绝不容许拖沓和搪塞。仔细阅读这封信件，韦尔奇在字里行间真正要告诉大家的是：走进我的房间之前，请仔细斟酌自己的理由。再也不要抱怨人生对自己如何不公平，也不要惊疑遭遇阴谋暗算。实事求是地看待面对的处境。用韦尔奇的话来说，就是：你所犯下的大多数错误，都源自无法直面现实，并据此采取迅速的行动。一切管理的精髓就在于决策和行动。不要空谈希望，也不可
11、坐等来日。不必踯躅犹豫，只管大胆行动。杰克韦尔奇的百宝箱究其本质，领导艺术其实就是一件事：面对现实，并依据现实果断、快速行事。杰克韦尔奇为通用电气规划的宏伟目标直指全球最优秀的企业。为此，他制定了一项战略：面对现实。韦尔奇对于“面对现实” 的理解精准深刻：面对现实听起来很简单，然而，一个组织、一个团队或一个人，要真正做到按照事物原来的模样去看待事物，而不是按照主观想象或主观意愿看待事物，却并非易事。我们必须在整个公司中倡导面对现实的态度，并营造面对现实的氛围，鼓励人们摒弃个人主观意愿，实事求是地处理问题。20 世纪 80 年代初的市场环境下，面对现实意味着要以全新的视角去看待通用电气的各项业务
12、，并决定如何对它们进行改造。韦尔奇把这一过程称为“企业再造”。企业再造不是小打小闹的修正和调整，它将对整个企业进行彻底盘查，并进行全盘改造。乐于变革企业再造的前提条件是：企业要乐于（有时是必须）变革。1981 年 10 月，仅仅接任首席执行官 6 个月后，韦尔奇便致信通用电气的 120 位管理高层，向他们宣布了自己的计划，通篇只有一个核心，那便是：变革。韦尔奇告诉大家，官僚主义引起的一切浪费必须禁止；公司不再容忍任何不切实际的计划或预算；不管如何艰巨，管理人员必须及时做出有关的决策，绝不容许拖沓和搪塞。仔细阅读这封信件，韦尔奇在字里行间真正要告诉大家的是：走进我的房间之前，请仔细斟酌自己的理由
13、。再也不要抱怨人生对自己如何不公平，也不要惊疑遭遇阴谋暗算。实事求是地看待面对的处境。用韦尔奇的话来说，就是：你所犯下的大多数错误，都源自无法直面现实，并据此采取迅速的行动。一切管理的精髓就在于决策和行动。不要空谈希望，也不可坐等来日。不必踯躅犹豫，只管大胆行动。韦尔奇准则 面对现实。回避现实的企业领导者注定要失败 基于现实，快速行动！真正直面现实的人们不会在现实面前止步不前。他们必须及时调整自己的企业战略来响应现实，而且必须快速。扭转企业的糟糕处境。韦尔奇告诉我们，漠视现实必将失败。直面现实，你才有可能扭转乾坤，彻底改变公司的处境。管理秘诀 3管理越少越好杰克韦尔奇的百宝箱组织架构越精简，沟
14、通越顺畅，因为其间信息传递的路径更短，信息的流失和曲解更少。管理层级的减少，意味着管理跨度增大，我们不可能管理得更为细致，但是管得越少，恰恰效果越好。杰克韦尔奇之所以对全球企业界产生如此巨大的影响，其中的一个原因便是，他统率的是一个全世界最令人尊敬和效仿的企业。过去几十年来，只要通用电气推行某种新的管理风格，美国的其他企业就会擦亮双眼，趋之若鹜。有证据如下：20 世纪 50 年代：通用电气推行分权制，于是，分权制风行一时。20 世纪 60 年代及 70 年代：通用电气构建起庞大的企业航母，于是，企业规模便成为全球业界公认的优势。以上“证据”意味着：在韦尔奇看来，通用电气的管理层管得太多了。在韦
15、尔奇的执掌下，这样的局面必将不复存在。他抛开了所有的教科书，构建起一整套关于管理的全新原则。或者，更精确地说，是如何“不”管理的理念。韦尔奇强调，管理越少越好。韦尔奇的管理悖论韦尔奇明确地表明态度，他希望他的管理层管得更少。他希望公司的管理层更少地监控或是监督员工，而要给予员工更大的自由度。他希望公司的更多决策来自于更低的管理层级。当然，韦尔奇也并不是在建议管理层每天中午就锁上门奔赴高尔夫球场。远非如此！不过，韦尔奇的确不希望他的管理层事事干涉员工。相反，韦尔奇希望管理层把精力放在为员工构建愿景，以及全力确保愿景切实可行之上，当然与此同时，他们还应确保愿景得到员工的切实执行。这听起来很矛盾，不
16、是吗？难道管理者不就是应该从事“管理”吗？减少管理，会影响到企业的绩效吗？谁来保证员工努力工作？谁来监控库存？谁来负责和维护产品质量？除此之外，管理者乐于管理。他们希望自己能够把握住企业的脉搏，也希望自己随时近距离监控员工。对于铺天盖地的质疑，韦尔奇的反应非常简单：放轻松！不要妨碍员工的工作。让员工松口气。不要监视员工工作。也不要将员工陷入官僚的体制。放手让员工去表现。尊重员工，激发他们的自信这条管理原则背后蕴涵着一个重要的思想：你的员工值得尊重。你已雇用到最优秀的员工，并对他们进行了恰当的培训，不是吗？所以，尊重他们。向他们表明心迹，你完全明白他们所从事的工作对公司来说至关重要。激发他们的信
17、心，对你有信心，对公司有信心，对自己有信心。之后，清除所有束缚他们手脚的桎梏。韦尔奇的此项管理原则产生了一项优良的副产品，那就是将管理逐渐收敛到重大的问题之上。对于韦尔奇来说，通用电气“管得越少”就意味着通用电气的领导者们拥有了更多的时间来思考更核心的事项，同时也变得更富有创造性。他们“终于”有了时间“左右旁顾”，有了精力去思考如何“越权” 去帮助通用电气的其他业务。随着时间的推移，韦尔奇感觉到，公司的管理高层变得越来越乐于助人。如果这些管理高层花费大量的时间去与下属纠缠各类报告、记录，去逐项检查下属的工作，或是去操心一些琐碎的事项，那么，他们将没有精力顾及公司的大机遇，大前途。正是由于更少的
18、管理，他们才得以释放时间和空间，才能够帮助通用电气提升到更高的境界管理秘诀确定愿景，之后切实放手、放权杰克韦尔奇的百宝箱人们总是把企业看得过于复杂。管理企业不是研究太空科学。事实上，管理企业是世界上最简单的职业之一。这是杰克韦尔奇关于管理最为基本的理念之一。正如他自己所说的那样：我坚信管理企业是一件很简单的事情。随意挑出我们中的 6 个人，并给予相同的信息，大多数情况下，我们 6 个人都会得出基本相同的结论。问题的关键在于，我们并没有得到相同的信息。我们每个人都获得了信息的不同部分。企业本身并不复杂，复杂的是人们总是片面地获取信息。为获取关键信息，管理人员必须扪心自问五个重要的问题 韦尔奇告诉
19、我们：1.你所面对的全球竞争环境如何？2.过去的三年间，你的竞争对手有何举措？3.同一时期，你自己采取了哪些举动？4.你认为竞争对手会在未来对你发起进攻吗？5.你打算如何超越竞争对手？全球化的巨型航母 通用电气，无疑正是上述管理理念最佳的试验田。韦尔奇将如何掌控公司旗下的 12 项庞大业务呢？他的答案是：企业中存在一系列的机制，保证你掌握企业的运转情况。我经常全球转悠，因此，我得以及时嗅察到人们的想法我们中没有一个人在运作企业。我永远不想去运作企业。我也根本没有在运作企业。如果我试图去运作企业，我一定会崩溃。我能够感觉到，人们一旦心生运作之心，就一定偏离正途。要再次强调的是，远远超越“超级管理
20、者”的韦尔奇同时在掌控着 12 项巨型业务。他积极地参与到业务的运作中，但主要的参与手段仅仅在于招募人才，提供愿景和配置资源。我的工作就是为那些最优秀的人才提供最切合的机会，并将资金配置到最适合的地方。这就是管理。交流思想，配置资源，并放手走开。不过，信息仍然至关重要。机构精简的通用电气极大地提升了内部的沟通效率。随着公司组织机构的精简，我们发现，由于路径的缩短，沟通越来越顺畅。与此同时，管理层级的减少，使得管理跨度增大。由于管理人员与低层级的员工都被要求承担更多的职责，韦尔奇不可避免地感觉到，有必要将企业的领导者和管理者区分开来。领导者 如罗斯福、丘吉尔和里根，他们善于用清晰的愿景描绘如何让
21、事情变得更好，并以此激励人们。与此相反，一些管理者却在毫无意义的琐事中把事情搞得烦琐和细碎。他们将管理与复杂化等同起来，处处试图显露自己比员工更智慧。他们无法激励任何人。杰克韦尔奇自己从不参与决策某款冰箱的样式，或是美国国家广播公司（NBC，通用电气旗下企业）周四晚上黄金时间应该播放哪一档节目。就像他说的那样：对于如何制作一档优良的电视节目，我毫无概念，至于如何制造高性能的发动机，我也同样知之不多 但是，我确实了解谁是 NBC 的老板。这就足够了。我的工作就是挑选最优秀的人才，并为他们提供足够的资金，这才是游戏规则所在。韦尔奇谈到，企业和业务所需要的领导者必须：营造一种范围、一种气候、一种机会
22、、一种教育，使得人们能够获得成长的资源，获得教育的工具，并因此拓展自己的能力，提升自己人生的愿景。这便是企业应当赋予员工的人们对我说：“你难道不担心局面失控吗？你将无法衡量事情的好坏！”在通用电气，我们不会失控。我们已经拥有了 106 年衡量事物的经验，这些早已融入血液，因此，我们不会失控。韦尔奇准则管理企业是简单的事情，复杂的地方在于人们总是片面地获取关键信息。永远将 5 个重要问题牢记心中：你所面对的全球竞争环境如何？过去的 3 年间，你的竞争对手有何举措？同一时期，你自己采取了哪些举动？你认为竞争对手会在未来对你发起进攻吗？你打算如何超越竞争对手？管理就是人和物的配置。把适合的人放到适合
23、的位置上，同时赋予他们必要的资源，然后，放手、放权。管理人员利用愿景从事管理。管理人员必须利用愿景，说服员工实现愿景。管理秘诀 5不必强求高度集中统一的中心思想杰克韦尔奇的百宝箱我可不打算为了理性的井井有条，给通用电气的脖子套上禁锢的枷锁，这样无疑将扼杀通用电气思维的多样性和开创性。担任通用电气首席执行官第一年年末之际，杰克韦尔奇向大家汇报了自己对通用电气的规划：如果能够的话，此时此刻我真的很想从口袋里掏出个神秘的信封，里面装满通用电气未来十年的宏伟战略蓝图。但是，我不能能够提升公司诸多分权计划，激发员工创造性的，并不是什么统一的中心战略，而是统一的思想 一个简单的，将带领通用电气走过 80 年代的，主导我们的多样性计划和战略的核心概念。韦尔奇并没有按照某个按部就班的严谨计划来管理和指导通用电气，相反，他更愿意指定少量几个清晰的、笼统的目标。这样的做法无疑赋予了员工更多的机会。韦尔奇曾经阅读过大量有关 19 世纪普鲁士军事战略家们的故事，并且印象深刻：他们并不期待在第一次与敌军短兵相接时便拥有出奇制胜的作战计划。相反，他们仅仅设定了一个最泛泛的目标，并强调去攫取那些不可预见的时机的重要意义。
