1、员工考核引言：记得“物竞天择，适者生存”的道理吗？在迈可勒伯夫（Michael LeBoeuf）所著的效率专家一书中有这么一段发人深省的话：“黎明一破晓，非洲的瞪羚醒来即了然于心，自己起码得跑得过最会奔驰的狮子，否则就得面临死亡的命运。狮子也很清楚，自己起码要追得上跑得最慢的瞪羚，否则就得活活地饿死。不管你是狮子或是瞪羚，当太阳升起时，你最好赶紧开始跑。 ”也有人说“再怎么景气不好，还是有企业能逆势成长；再怎么太平盛世，也有企业关门倒闭。其中的差异到底在哪里？正在于是否以绩效的观念来管理企业。 ”绩效考核非常重要，却是企业人力资源管理的难点，据统计，在美国有 65%的企业抱怨其绩效考核系统不能
2、很好地工作。不仅如此，绩效评估还犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。那么在本章，您将与陈书利一起经历一个为企业选择、评估、实施绩效考核系统的完整过程，对于陈书利来说，这可是一个时时如履薄冰的过程。知识点： 了解绩效考核与几种考核工具 以目标管理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统 目标管理的概念与实施过程 目标管理制度 培训在绩效考核实施过程中的意义【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具陈书利在同安公司已经近半年了，对自己的工作，他的感觉是忙碌、紧张、成长，经过各种事件的锻炼他觉得自己成熟多了。他在想，是不是可以喘口气，休整一
3、下，好好回顾这半年的工作？这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作计划。杨总最近出差在外，他能感觉到老板不在跟前的轻松。他伸了个懒腰，靠在靠背椅上想，这个双休日是否约几个久未见面的大学同学一起去爬爬山，呼吸呼吸新鲜空气。经常伏案工作，他身体里总有股力量推动他去做一些户外运动。他习惯性地打开邮件，看看有没有新的邮件，突然一个带着红色叹号的邮件出现在他眼前，他立即紧张起来，邮件的发件人是杨洪！直觉使他感到：没准这个周未的活动要泡汤？！果然，杨总在邮件中写到：“书利，这几天我一直在我们的厂商（同安公司的美国供货商）这里，他们的业务经理要求我们要将所有的订货通过他们
4、的网络供货平台进行，他同时告诉我，他们业务人员的所有销售业绩也都通过全球的业绩考核网络进行考核，即使在公司总部也能实时查询到每个销售区域和每个销售人员的业绩完成情况。他们的待遇水平、提成、年终分红都与业绩挂钩。书利，我们与他们比起来，差得太多了，不要说通过网络进行实时业绩考核，就是在公司内部也缺少系统的业绩考核！对这个问题，你有什么想法吗？你能否系统地将绩效考核方面的理论给我介绍一下？对于我们公司来说，哪种或哪些方法是适用的？我下周回公司，希望听听你的意见。 ”这可是真个大题目，陈书利叹了口气，好在自己是人力资源专业的毕业生，沉浸在这一领域已经七年，尤其在理论上是可以随时准备应对各种问题的，只
5、是自己的周未【应对】杨总出差回来，在自己的桌子上，他看到了陈书利关于绩效考核方面的一个分析。一、绩效考核的作用绩效考核是一个对员工工作进行评价的过程。企业通过这一过程要达到如下的目的：1. 通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。企业管理者通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业发展目标，指引员工行动方向。在绩效考核系统中看似很小的变化，就可能会对员工行为产生很大的影响。例如， 在九十年代以前，企业最重视的是财务评估系统。但随着市场竞争的加剧，企业不得不采取各种各样的改进计划来提高自身的竞争能力。这些改进计划包括
6、：全面质量管理、零库存管理、客户关系管理等等，但传统的财务会计模式，使一切新的计划与改进都处于被季度或年度财务报告所主宰的命运之中，员工更关注财务指标，新的改进计划的实施就会有障碍。因此，人们发现传统的方法对新的经济环境的适应能力是有限的。为了在提高企业长期竞争能力和经过历史检验的成本财会模式之间取得平衡，产生了一种叫做“综合计分法”的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。在世界范围内，企业通过对综合计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。在财富杂志评选出来的 1000 家优秀企业中
7、，有超过60%的企业正在使用综合计分法。这是一个企业的绩效考核指标是如何影响企业战略的达成的典型例子。2. 帮助了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发现支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。例如，美国大陆航空公司（Continental Airlines）在对企业经营业绩进行考核后发现，航班准点率是影响公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。于是，他们将“航班准点率”作为对管理层进行考核的指标，投入相应的资源，很快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑
8、，同时，也提高了企业的经营业绩。在上世纪八十年代，韦尔奇成为 GE 的领导人时，发现 GE 存在最严重的问题是官僚主义泛滥、对市场反应迟缓，于是他决定推动 GE 的发展，在公司推行“数一数二”的战略。GE 下属的企业凡是不能在本行业内成为 “数一数二”者，都会被整顿、关闭或者被卖掉。GE 将资源转向能带来更大利润，更快发展的方面。3. 绩效考核为员工工作带来反馈，帮助员工了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是员工培训与职业发展的依据。就象教师批改学生作业，会使学生了解自己的学习成果一样，绩效考核会帮助员工发现自己的不足。一般说来，员工的工作绩效受工作能力与工作态度的影响。绩效考核
9、系统可以帮助员工了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。员工的能力问题分为知识、技能和经验三类。对于知识的不足可以通过培训来改善，对于技能的不足可以通过训练来加强，对于经验的不足就应给予实践的机会。改变工作态度，改变员工的行为是一个更加复杂的过程，这涉及到员工观念的改变，需要通过说服与劝导，如果是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。4. 通过绩效考核帮助管理者对员工进行甄别与区分。有一句管理名言是“小企业做事，大企业做人” ，作为管理者最重要的工作是用人：要将最有发展潜力的 10%员工发现出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为“TOP10” ；发现绩效最差
10、的 5%，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为“BOTTOM5” ；除此之外，管理者还要推动大多数中间的员工取得更好的绩效。二、绩效考核的几种常用方法为了达到上述的各种目的，企业必需使用一种有效的考核方法，这种方法为考核提供基础。如果追溯起来，中国人发明的科举制度可能是世界上最早和最大规模的学习绩效考核方法。现代企业管理实践中关于绩效考核也有多种方法，一般常用的方法有： 排序法在大部分的绩效考核方法中都会用评分来表明被考核者的工作业绩，但排序法不同，在排序法中是用对比来评价被考核者的工作业绩。也就是说，所谓的排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考
11、核者排出一定的顺序来评价员工工作的。排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。配对比较法则如同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占，中等的占，业绩不佳者占之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都有会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的
12、规律。比如说，将同一考分的学生安排在一个班中学习，经过一段时间后，这些学生的学习成绩就会产生分化，会有成绩好的学生，也会有成绩不好的学生。在企业中，也是一样，同一职位等级的员工经过一段时间后，也会产生分化，会有业绩突出与业绩不良的。 优点：排序法的优点是开发与实施的成本很低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属员工进行对比，排序法只是将其外化，并且通过正式的渠道表现出来。排序法还会避免因考核者的主观因素而出现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。这一方法能很好地对员工进行甄别与区分。 缺点：排序法的缺点也是明显的，首先，排序法不能有效地指导员工
13、的行为，如前面提到的依据销售人员的销售业绩对其进行排序，排序的结果出来了，但这一结果不能告诉销售人员该如何改进自己的工作，如何使用正确的销售方法。其次，排序法不能公平地对比不同工作的员工，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比？也许在销售部门中排名第五的员工比财务部排名第一的员工，在个人能力与工作努力程度上都要大得多。基于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方法在企业中应用，尤其是成功的企业，常常是将排序法用得非常好的企业，如。 量表评分法量表评分法是企业管理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。主要的原因是量表评分开发成本很低，甚至不用专业人士的帮助，企业管理者自己也可以
14、设计考核所用的量表。量表评分法向考核者提供一个含有若干个性特征的量表，这些特征被认为是高工作绩效所必需的，考核者根据被考核者与这些个性特征的符合程度为被考核者评分。在量表中每个个性特征都有按一定顺序排列的分的评分等级，一般常用的等级为级。表是一个量表评分法的范例。 优点：量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也很低，经理可以只打几个勾就完成了考核。有的经理不善长对员工进行评价，经常苦于写不出员工的评语，或写出的评语不着边际，没有指向关键的信息，量表法为他们提供了很好的提示，只要按照量表指示的特征进行评价，就不会离题太远。在量表中提供的信息越详细和接近所要考核的指标，量表评分法得出的考核
15、结果越接近被考核者的真实水平。 缺点：投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。量表评分法不能有效地指导员工改进工作绩效，也就是说，量表不能向员工说明经理对自己的期望是什么？如何才能得到高的评分？例如，在表中，如果经理给员工的责任感评分为分，员工并不明确地知道为什么，也不一定觉得这样的评价对他是公平的。如果告诉他，得到这样的评分是因为：在过去的两个月中，有三个公司的员工抱怨他错误地发送了货物，致使客户没有及时收货，影响了公司的声誉，而公司充许的错误率是一年不超过一次，那么，他就能接受这样的评分了。量表评分法不能很好地保障公平性。如果员工没有明确
16、记录在案的失误，经理凭借对某件事的记忆，或某种直觉对员工进行评分，就可能出现失误。因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观察量表（behavior observation scale） ，在行为观察量表中同样有特征指标，但在给出个人特征的同时，行为观察量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。如表中一个行为观察量表的示例。要真正地为公司开发一个适用的行为观察量表需要做的工作很多，对不同职务的工作人员来说，其行为是不同的。开发行为观察量表与工作分析一样，要通过调查、收集和分析不同职务工作人员的信息，才能开发出相应的量表，一般需要专业人员的介入，因
17、此，它的开发成本要高一些。表 51： 工作表现考核评估表员工姓名： 入职日期： 部门： 职务： 工作评估： 试用期满 每年度考核评估：A- 卓越超凡 B-优秀表现 C-一般水准 D- 尚要努力 E-远离要求工作表现 A B C D E 个人性格 A B C D E工作知识及技巧 态度任务的完成 成熟工作准确程度 诚实对工作的热诚 信赖程度与顾客关系 接受批评与同事关系 潜质准时 上进心语言能力 责任感组织能力领导才干总评估自发性意见提供 正式录用 延长试用 终止聘用 继续聘用 若试用期考核合格，工资应由 元调整至 元。部门经理 员工 日期 日期 表 5： 主管考核表姓名： 部门：项目 考 核
18、内 容分数范围自评得分经理评分善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标 灵活运用部属，顺利达成目标 尚能领导部属，勉强达成目标 不得部属信赖，工作意愿低沉 领导能力 领导方式不佳，常使部属不服 策划有系统，力求完善，工作事半功倍 具有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能作交办事项，不知策划改进 策划能力 缺乏策划能力，须依赖他人 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现符合要求 勉强适任工作，无甚表现 工作绩效 工作效率低，时有差错 具有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 尚有责任心，能如期完成任务 责
19、任心不强，需有人督促，方能完成工作 责任感欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作 善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 协调沟通 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标 灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难 授权指导 不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言 品性廉洁，言行诚信，守正不阿，足为楷模 品行诚实，言行规律，平易近人 言行属正常
20、，无越轨行为 固执已见，不易与人相处 品德言行 私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出 总 分考 核 人 签 字 目标管理法此方法将在下一节详细介绍。 全方位评估法全方位评估，又称“360 度绩效评估制度” ，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估
21、一般仅适用于经理人，对主要考核行为指标的普通员工并不非常适用。（1）直接经理的评价 经理的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由经理来执行。因此身为经理必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 （2）自我评价所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用
22、自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 （3）同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
23、例如总部位于北京的中金投资（CICC）是国内使用 360 度绩效评估制度较成功的企业，在该公司的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。（4）下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效
24、，此过程称为 upward feedback（向上反馈） 。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 （5）客户或供应商的评价 有的企业将客户或供应商也列入全方位评估系统中，因为客户或供应商会与本企业员工产生密切的工作关系，有时对员工的了解甚至超过本企业内部的人员。所以，重视员工管理和客户服务的企业，在绩效评估的制度上不妨将客户
25、的评价列入评估系统之中，定期进行客户或供应商的调查。（6）多主管、矩阵式的评价 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多经理一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目经理，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的经理，都要对该员工的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的
26、帮助，通过适当的资料收集，还可确了解其所管理的团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。当然，全方位评估所耗费的成本是惊人的，据 CICC 的人力资源经理介绍，为了保证评估的公正性，所有的评估表都要送到国外，由当地的大学生将表格内容录入计算机。整个评估过程耗时达到两个月。 综合计分法在本节的提到绩效考核系统的作用时举综合计分法为例说明，绩效考核系统会促进企业经营目标与战略的达成。综合计分法的思想最早出现于 1989 年，是 Robert Kaplan 和David Norton 提出的，并在一些大企业里推广。经过数
27、年实践后，两人于 1996 年出版了第一本综合计分卡的书The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action，从而带动了企业绩效考核的革命。综合计分法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。综合计分法一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术的应用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效。 优点：综合计分法中的财务指标不仅是对企业已取得的业绩的评价，也是其他三方面指标相互驱动，共同指向的
28、结果，因此，综合计分法延续了传统的财务考核方法，是对财务考核方法的补充与创新，它实质上也是对传统绩效考核方法的深化，使企业实现长期发展。在现代的激烈竞争环境中，综合计分法将纯粹的绩效考核过程变成了全员参与的战略性学习过程，它通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与企业战略间的联系。 缺点：综合计分法的实施非常复杂，费用高昂，目前只在一些大型跨国公司中推行，中小企业中还很少实施的案例。综合计分法不是单一的绩效考核方法，它与企业战略的制定、业务流程的管理、资产的管理、职位责权的划分、内部信息系统的构建等等企业相关配套制度是息息相关的，但在中国企业，这些制度一般是不完善的。因此，综合计
29、分法在中国企业几乎没有推行的土壤。【齐教授的帮助】在陈书利将自己对绩效考核的想法向杨总汇报之前，陈书利想到了自己的研究生导师齐教授，由于忙于工作，已经有一段时间没有与齐老师联系了。于是他带着自己关于绩效考核的想法，在这个周末找到齐教授，请齐教授提一些建议。齐教授见到自己的得意弟子上门非常高兴，他对陈书利关于绩效考核的基本认识是表示了肯定后，对陈书利说：“书利，你提出的是一个很大的问题，企业的绩效考核系统实施是我们现在研究的重点，我对你很了解，你专业功底很好，人很聪明，但缺少实际的企业工作经验，所以，我可以给你一些忠告，这些都是我平日的心得，不成体系，供你参考。 ”于是，齐教授提出了以下几点：1
30、. 企业在绩效考核系统的开发上投入得越少，成本越小，收获可能也越少。这也是符合价值规律的。所有的考核系统都有运用成功的案例和相反的，绩效考核系统可以先有，然后再完善。2. 任何绩效考核系统的成功都依赖于执行这套系统的人，因此，对参与考核者的培训是相当重要的。尤其是当绩效考核系统看起来实施方法越简单，这一系统对考核者的要求越高，越依赖考核者本身的能力对被考核者进行评估。3. 绩效考核是人力资源管理的难点，难不在于如何设计一个绩效考核系统，这在许多教材中都有现成的案例，而且，就绩效考核技术言，任何考核系统都有利有弊。它难在绩效考核系统如何成为企业管理系统的一个有机的组成部分，如何建立在企业文化的基
31、石上，为企业无论是考核者，还是被考核者都有能够接受，并自觉地按绩效考核系统指向的企业目标努力工作。4. 在企业推动绩效考核系统会遇到阻力，这阻力可能来自考核者，也可能来自被考核者。这是因为，作为考核者，他可能认为绩效考核是一堆没有太大意义的表格，或者他没有时间静下心来做这一工作，或者他不愿意面对员工的疑义，害怕引起冲突，或者他不了解员工的工作，没法做出客观的评价。作为员工，他对考核有抵触是因为：也许在他的记忆中，考核不总是愉快的，没有人愿意被批评，或者他不知道考核意味着什么，他有没有收益。5. 考核会带来压力，人总是要逃避压力，不愿离开心理的舒适区，去尝试改变，考核可能仅仅因为员工的惰性而失败
32、。6. 人并不能总是客观地评价自己，一般情况下，人都会过高地估计自己。尤其当目标模糊的时候，只有量化的指标才能减少考核时的争议。7. 在绩效考核过程中会有一些陷阱要注意。【陷阱】齐教授特别向陈书利强调了影响一个绩效考核系统有效性的陷阱，齐教授认为主要的影响来自两个方面：一个是考核指标的设计，另一个是考核者评定的准确性。一、考核指标的设计考核系统的设计问题一般出在绩效指标的准确性和明确性上。由于绩效考核对员工的行为起引导的作用，因此，绩效考核的指标是否真正反应了被考核者的绩效，是否能充分反应绩效，是否有与绩效无关的指标干扰考核等等都会影响考核，严重地还会误导员工。例如，国家终于规定城管人员开始吃“皇粮” ，而不以罚款做为工资来源，就是吸取以罚款作为城管人员业绩指标而引出的“以罚代管” 、 “为罚而罚” 、 “罚而不管”的教训。
