1、与保持基本框架不变的适应性创新不同，商业模式的创新属于质变式的创新，它意味着创造完全不同于的业务模式，重起炉灶，破旧立新。商业模式的创新是公司经营层面最高层次的创新，它往往难于模仿，因而可以帮助公司获得竞争对手难以企及的优势。2001 年发生在纽约震惊世界的“911”事件对美国乃至世界民用航空业造成了致命打击，之后绝大多数美国航空公司走向亏损，甚至有一些航空公司宣告破产。在这之中只有一个例外，那便是美国西南航空公司（Southwest Airlines） ，它是“911”后全美惟一保持盈利的航空公司，也是惟一一家连续 34 年盈利的美国航空公司。这与西南航空公司的商业模式不无关系，这种商业模式
2、不仅帮助它度过了航空业的严冬，更是它自 1968 年诞生以来对抗行业巨头的竞争、持续发展的有力武器。西南航空公司成立之初就率先在追求完美服务的商业航空运输领域推出低成本的服务，即通过牺牲一些传统的旅客服务为代价以提供低廉的票价。其商业模式的主要特点包括：飞行安全、航班准时、机型单一、不分舱位、不预定座位、使用二线机场、集中在短途点及对点线路上、不提供行李中转服务、不提供用餐服务等。在这种模式下，飞机等候时间更短，利用率更高，客舱及地面服务人员较之传统航空公司数量更少，服务效率也更高。尽管这种减少了许多传统服务的模式受到了一些旅客的批评，但西南航空为弥补这些不足，又推出了许多妙趣横生、体贴入微的
3、个性化服务，如公司乘务员在飞行途中表演滑稽节目等，这些服务显然受到了广大旅客的普遍欢迎。如今，西南航空安全、低价与充满乐趣的航空服务已经被铸造成令竞争对手羡慕不已的成功品牌，它的乘客数在全美航空公司中雄踞榜首，盈利状况更是在全球航空公司中位居前列。IBM 是视创新为生命的公司之一，它凭借创新成就了蓝色巨人的伟大形象，IBM 贡献给全世界的不仅有高科技的产品，更有全新的业务模式。上世纪 60 年代，在小托马斯沃森（Thomas J. Watson Jr.）的带领下，IBM 开发出了改变计算机行业的 360 系统。该系统第一次使全世界的计算机有了同一种语言，使 IBM 的计算机与其未来所有的内设程
4、序和外接设备保持兼容。这一系统也同时将此前所有的计算机送进了坟墓，包括 IBM 公司自己的计算机。如今，伟大的 IBM 正在进行一种更伟大、更高层次的自我否定式的业务转型，这种转型在IBM 历史上是前所未有的，转型的方向是要开创一种全新的业务模式，并将 IBM 由一个技术型的公司转变为服务型的公司。“为客户商业运营提供驱动力”已经被 IBM 董事长兼 CEO 彭明盛（Sam Palmisano）作为公司的下一个重大目标在全球推广，其意图就是要创造出一种全新的业务类型、一个全新的市场空间，以使 IBM“成为 IT 行业未来，而非过去的领导者” 。支持这一目标的核心业务就是所谓公司绩效转型服务（B
5、usiness Performance Transformation Services，BPTS） ” ，这种服务不仅为客户提供技术产品，而且还为客户商业运营提供咨询。就像个人电脑上“Intel Inside”驱动着电脑的运作一样， IBM 公司希望在公司的商业运营流程中也能打上“IBM Inside”的知识印记，并最终使自己成为公司商业运营中不可缺少的驱动力。IBM 公司从 1996 年开始提出由一家以硬件为主的技术公司转变为以客户需求为主的服务公司的转型策略，到 2004 年其全球服务和软件的收入总和达到 615 亿美元，大大超过了其硬件产品 312 亿美元的收入，初步实现了向服务转型的目
6、标。不过，IBM 公司的转型战略目标远非如此， “IBM Inside”的理想是最终把 IBM 带到一个更高的高度，推动 IBM 公司向高附加值领域的服务转型。2002 年 6 月向日立公司出售大部分硬盘驱动器业务、7 月以35 亿美元收购了普华永道（Price waterhouse Coopers，PwC）的咨询部门、12 月以 21 亿美元收购瑞理软件公司（Rational） ，2004 年又以 17.5 亿美元将个人电脑业务出售给联想集团，这些看似惊人的买卖之举，其实都只是 IBM 战略转型的几个环节而已。需要注意的是，此次 IBM 公司的转型并不是像许多公司在面临生存危机时的被动式拯救
7、行动，而是在年营业收入达 963 亿美元（这个数字如果进入世界各国的 GDP 排行榜，可以排在全球第 38 位，超过了新加坡） 、并保持 8%左右稳定增长情况下的主动变革。这不仅需要勇气和胆略，更需要超强的战略眼光、危机意识和自我否定的勇气。这种变革虽然存在一定风险，但其对 IBM 公司甚至整个 IT 行业的影响是难以估量的。首先，据 IBM 公司推测，这个新市场的价值在 5000 亿美元。更为重要的是，如果这种策略一旦成功，IBM 将成为其所涉足行业的 IT 总设计师，它可能本身并不提供任何有形的产品，但能帮助并影响客户决定用什么产品，因而将有足够的能力掌控所有的 IT 资源。这意味着，IB
8、M 公司将彻底改变整个 IT 行业的生存模式和格局，IBM 与其他 IT 厂商的关系，将从原来的竞争关系转变为主从关系。IBM 将作为 IT 行业价值分配的主导者而居于行业生态金字塔的顶端，从而彻底摆脱 IT 行业的桎梏，立于不败之地。让我们再来看看诞生仅两年的淘宝网是如何运用商业模式的创新来追赶 eBay 易趣的。根据阿克萨排名（Alexa，目前国际上普遍采用评价某一网站访问量的排名）的统计，至2005 年 9 月，淘宝网在中国市场的份额已经超过了 eBay 易趣网，其网页流量更是后者的两倍，两强争斗中淘宝网已明显占据了上风。不要忘了此时距淘宝网的创立还不到三年，这样的业绩不仅让一般人吃惊，
9、我想也会令其惟一的竞争对手 eBay 易趣心惊胆战（创立之初，eBay 的 CEO 玛格丽特惠特曼曾对淘宝网嗤之以鼻，不知这位全球商界第一女强人此时做何感想？） 。尽管淘宝网创建的时间比 eBay 进入中国（eBay 于 2002 年进入中国，当时它以 3000 万美元的价格收购了易趣网 1/3 的股份，一年后又以 1.5 亿美元收购了易趣网剩余的股份，并更名为 eBay 易趣网）还晚了一年，而且创建之初就非常不幸地碰上了非典，但经过两年多的努力，淘宝网竟然占据了中国在线竞拍市场超过一半的份额，成为 eBay 在中国最大的竞争对手。特别是近期阿里巴巴及淘宝网总裁马云对雅虎中国的收购，更是加强了
10、三者的融合及综合竞争力，可以预见，eBay 易趣今后的日子不会太好过。eBay 易趣毕竟曾经占据该行业的领导地位多达数年之久，而且它是否夺回业界老大的位置目前还尚未可知，有一点毫无疑问，eBay 易趣发展至今，也已形成了自己独特的竞争优势。正如 eBay 易趣董事长、前 CEO 邵亦波所说的那样，它的竞争优势是对手难以拷贝的。邵亦波的底气十足不是没有依据的：eBay 作为美国纳斯达克（Nasdaq）上市公司可谓财大气粗，eBay 易趣自然没有了资金上的后顾之忧；易趣与 eBay 全球平台实现对接，致使中国 eBay 易趣的中国会员可以利用 eBay 的全球交易平台同世界各地的客户进行交易，从而
11、在理论上使 eBay 易趣的交易量得以成倍递增。但不幸的是，在这场没有硝烟的战斗中，马云旗下的淘宝网根本就没有想过要去模仿或是复制 eBay 易趣的所谓优势。它大胆采用“免费战略”来攻击易趣多年辛苦建立起来的“收费市场” ，目标则在于彻底摧毁所谓“eBay 易趣优势” 。在淘宝网的大肆攻击下，eBay易趣的许多优势不但不能发挥作用，反而束缚了它的发展。正因为居于 eBay 这棵大树下，因此 eBay 易趣无时无刻不在接受着来自远方的美国股东们的监视，而且这些股东大多只关注公司中短期的资本效益最大化，而对公司长期竞争优势的培育缺乏足够的耐心，这使eBay 易趣的经营管理变得保守，行动迟缓，对淘宝
12、网“免费模式”的攻击缺乏有效的应对策略。虽然全球交易平台理论上扩大了 eBay 易趣中国会员的市场，但就目前而言，中国的跨国零售交易条件，无论是在文化、沟通、信用、付款、发货还是在法律保障上都还不够成熟。与此同时，eBay 易趣把主要精力投向与 eBay 全球交易平台的对接违背了许多原易趣“钻石卖家”的意愿，与全球市场相比，他们更看重中国本土交易市场。他们通过长期经营刚刚建立起了自己的交易诚信，开发了一批固定的客户群，正期待着收获季节的到来，eBay 易趣的移情别恋使他们大失所望，从而纷纷转投淘宝网。淘宝网全新的商业模式使 eBay 易趣的竞争优势大打折扣，也使其一时难以采取有效的对抗措施。在这场战争中，eBay 易趣眼睁睁地看着淘宝网在自己的领地攻城拔寨，不断攫取市场份额。当然，马云也不是不知死活、 “穷得只剩下钱”的暴发户，免费只是其商业模式的一部分，理所当然还应该包括盈利模式。但无论怎样，他的第一步已经取得了初步成功，并给 eBay 易趣造成了相当大的麻烦，下一步就看他如何应对 eBay 易趣的反扑了。
