1、价值之道价值的地位与创造新探（第二部分）王予 原创 | 2008-07-09 01:12 | 投票 标签： 创新 营销 客户价值 管理 价值创造 第二部分：价值创造既然“价值为王” ，既然企业的目的就是创造客户，那么如何在未来的企业管理过程中悉心经营，为客户创造价值，便成了摆在每一个企 业面前的现实课题 。“今天的企业需要的不是优秀经理，而是价 值大师那些不但理解组织过程而且懂得如何在不断为客户创造价值的前提下，同时为企业和个人创造价值的人。”德高望重的企 业管理教育家安佳 扎柯尔在价值大师中如是说。他还告诉我们：“价值大师的含义不是指在短期内挣钱，而是指怎 样把每位员 工的努力融入企业战略。
2、它需要每位员工以主人翁的姿态去面对自己所管理的公司财产并能将组织战略转化成个人的行动计划”。1.创新今年6月初，IBM两年一度的全球 CEO调查公布了最新结果，其中的一个重大发现是：对于以变革为契机打造新的竞争优势，CEO传达了令人惊讶的乐观态 度。在接受 调查的CEO中，共有83%的CEO预计未来将会进行重大变革， 这比两年前的数字增 长了28%。不过，即将到来的变革挑战对 于企业而言可能是一道难越的坎。CEO们认为他们实际掌控变革的能力比所需的能力低了22%这道“变革鸿沟” 正在加大。CEO特别指出他们所需应对的最重要的变革来自于自己的客户群，这是因为两类要求更高的新型客户正在兴起：“见多
3、识广而又相互协作的客户和有社会责任意识的客户。”托夫勒也在财富的革命中说：“财富越来越趋于动荡。 这里一个关键的原因就是加速。因为加速降低了产品的寿命、加快了技 术的过时、使市 场变得更具 临时性，所以，今天 变化速度的加快要求公司必须去创新。创新是具有感染力的，具有优势的公司迫使 别的公司不敢落后。为了能够生存下去，精明的公司开始系统地通过创新向越来越高的附加 值生产过渡”。无形财产的作者、纽约大学的金融学和 财会学教授巴鲁 克列夫则更加形象地说：“现在公司的生与死都系于是否创新”。参见：全球第一女 CEO离 职 eBay继 任者降价救市2.市场营销彼得德鲁克是敦促管理界重 视市场营销的第一
4、人。他认为：由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能市场营销和创新。也就是说，市场营销不仅仅是推销术的华丽 版本，和创新一样，它是企业最重要的功能之一。市场营销和创 新能产生经济成果，企 业其余的活 动则都是成本。如果你生产了很多产品，没有市场营销，产品定位错了，卖不出去，生产活动就成了成本。营销大师科特认为：市场营销必须成为商业活动的中心，它的重点必须是在客户身上，在一个 产品泛滥而客户短缺的世界里，以客 户为中心是成功的关键 。在科特勒之前，市场营销的基本要素是4P（Product产品，Price价格，Place地点，Promotion 促销）。但随着市场环境的不断 变化，
5、 传统的营销观念也亟待 创新。科特勒的那本堪称营销圣经的营销管理的中心思想就是企业必须积极地创造并培育市场。有鉴于市场营销是创造价值及提高我们的生活水准的关键所在，以致他不无感慨地 说：“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场！”他的一些论著专门针对特殊的群体，其中包括了非营利性机构、宗教团体甚至博物馆等。他深信世界上最有成就感的市场营销工作应该带给人们 更多的健康和教育，使人 们的生活质量有根本的改观。参见：蓝 海 战 略案例 纵览3.全方位营销在人类社会已经跨入21世纪的今天，市 场营销也必须与时 俱进，推 陈出新。菲利普 科特勒在其2002年出版的科特勒营销新论中打破其创立、 传播并给其
6、 带来国际声誉的经典范式，提出了 营销的新范式，即“ 全方位营销”的动态概念。他 认为，互 联网、全球化和超竞争，正戏剧化地重塑市场并改变企业的运作方式，而目前的 问题是营销没有跟上市 场的步伐，所以，传统的营销方法需要被解构、重新定义、扩展，以反映这一现实情况。科特勒对全方位营销的定义是“公司将资源、网络和客户关系管理等信息能量整合在一起，以 换取市场上的更大成功”。这就需要利用互联网、企 业内部网 络和外部网络， 组合成合作的价值网络以取得发展。它将是全方位的，因为市场营销不再被看作是以各个部门为单位，不相往来的活动。参见：宝 洁 公司外包 创 新战 略 风险 管理： 风险应 被利用 而非
7、恐惧4.产消合一经济模型托夫勒在财富的革命中还重申了他在第三次浪潮中就已经提出的“将生产和消费功能在个人行为中合而为一的产消合一者（ Prosumer）概念”，并将“产消合一”作为一种新经济模型详尽阐述“产消合一者不仅将个人的爱好变成了企业，他们还兴办或者帮助兴办了整个产业产消合一者的创新发明帮助创造了今天的200亿美元的电脑游戏产业产消合一者通过他们对互联网结构和内容的贡献，加快了有形市 场上创新的速度。 ”如果 说自动取款机只是降低了银行的运营成本，那么像当下受到资本市 场追捧的博客概念或者YouTube网那样的交互性强大的网站，可以说是在“产消合一” 模式下催生的“ 创富”典型案例。他认
8、为“迅猛发展的产消合一经济将打造出许多新的百万富翁”，也就是说，“产消合一者” 将成为“数字化生存时代”以及未来创造价值的主要力量，并将在世界范围内产生重大影响。参见：Secondlife：产 消合一的虚 拟 商 业5.第五代管理查尔斯M 萨维 奇博士在第五代管理 一书中认为，目前的组织管理中，我们只利用了组织内部潜在知识的515，而任何其他的 资源不论是土地、 矿产 、还是资本的利用率均远远的超过了这个数字。按照查尔斯博土的划分，企业管理有五个发展阶 段，它们分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和知识网络化，并且认为在企业管理的前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一
9、个 职能部门转移到另一个职 能部门；而到了第五代管理，不同 职能部门之间并行工作成为可能。但要把 这种可能变成现实必 须突破一个瓶颈，一个由一些我 们普遍接受的假设（这些假设在亚当斯密、FW泰勒、H法约尔的论述中被强化）所造成。这些假设成为今天工业时代的组织结构中命令一元化、控制范 围、数量原则等方面的基本原理。查尔斯M萨维奇在研究了许多管理 专家的成果和对后工业时代的管理原则进行深刻分析的基础之上，提出需要一套概念性的原则来重新定义专业人员（包括管理者和工人）在企业组织内部、各个企业组织之间单独工作和在复合团队中工作时的中心作用，认为这些概念性的原则应该帮助我们去运用那些依然处于我们大脑之中
10、的、 经营企业所需的知 识的7O9O。这五个原则为：对等联网、集成的过程、对话式工作、人类时间和计时、虚拟企业和动态团队。历史时代每一个历史时期都有其财富的主要表现形式及其独特的组织形式。在西方，后农业时代的财富建立在土地之上。人力和资源在封建 领地制度下被组织起来。大约在1780年，当工业时代开始出现时，随着蒸汽机的发明，财富的源泉转向了劳动力，所有权制度也成为主要的组织形式。到了十九世纪八十年代，随着铁路、电话、电报公司的出现， 财富越来越依靠资本。随后，随着大型全国性企业的出现，严格的等级 体系开始替代所有权制度。在农业时代和工业时代之间曾经出现过一个大的过度时期，这时人们正在忘却旧的工
11、作方式并学习如何在新的方式下相互作用。有关角色和职责的新概念替代了旧的封建模式。如今在20世纪90年代，我们正目睹一个新 时代的开始，早期的知 识时代。这里同样也有一个过渡时期，虽然我们还没有充分认识到忘却工业时代的价值观和假设的必要性。我们仍然沉湎于后工业时代的魅力中，很难突破瓶颈。向知识时代早期的转变是一种简单的或逐步的累积过程。有如此多的新原理需要学 习，同 时部分老的法则必须忘却。两个时 代之间的差距要求我们必须 重新考虑我们的基本态度。因 为在日常生活中占据如此重要的地位，态度经常会成为比任何狭窄的瓶 颈更顽固的障碍。计算机的发展阶段计算机的发展过程为我们提供了一种有趣的类比，它 类
12、似于我 们在如何有组织的工作方面所遇到的挑战。计算机的发展不断突破 计算机最初设计所造成的瓶 颈。商 业组织在发展过程中也遇到了瓶颈问题，其产生的部分原因是工 业时代的商业成就。在前四个发展阶段，计算机的所有信息都要通 过单一的中央 处理器（CPU）。 这种处理器（CPU）方式被称为“冯 纽曼瓶颈”，其命名来自数学家和 计算机先 驱冯 纽曼。第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个 处理器之 间的联网工作。在并行 处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处理同一个应用程序的不同部分。这种连接提出了一个新的挑战：如何将问题划分开来，以便多个 处理器能够同时处 理同一个问题的不同部分，然后
13、如何将处理结果组合成完整的答案。由于起速度方面的优势，并行处理技术为我们打开了一片全新的待开发的领域。不仅是并行处理技术，网络化也促 进了多任务工作方式；通 过将分布式数据库联网，不同的 计算机处理器就可以并行运行多个应用程序。不 仅是计算机，人们和应用程序也开始并行工作；特别是当我们开发出更有效的用户界面时。管理的发展阶段第五代计算机和网络化使得新的共同工作方式成为可能，但组织结构上的缺陷经常阻碍了对此类技术的有效运用。我们仍然 纠缠在适合工业革命需要的 组织形式中。当工业时代开始时，所有权作 为组织劳动力、 资源和技术的便利方式而 显露其优点。经过大约一百年的时间，发展成了今天严 格的等级
14、体系。我 们已经试图 通过应用矩阵组织来增加不同职能部门之间的交流，最近我们又在重新 设计我们的商业活动过 程。我 们还在通过基于计算机的网络化来与他人及应用程序保持接触。当计算机已经突破其最初的单处理器的设计限制时，管理也需要面对其自身的瓶颈。如果我 们能够取得突破，我们将不仅仅 能够激发我们公司职员的创 造力，也能 够激发我们的供应商和顾客们的创造力。在企业管理的前四个发展阶段，原材料和信息是 连续地从一个 职能部门转移到另一个职能部门。通过使用公司内部及公司之 间的复合的以任务为中心的 团队，第五代管理方式使得不同 职能部门之间并行工作成为可能。但是 为了使这种并行工作成 为现实，我 们
15、必须突破一个瓶颈，这个瓶颈是由一些我们普遍接受的假设造成的；这些假设在亚当斯密的做针工厂的劳动分工中体现出来，在弗雷德里克温斯洛泰勒的科学管理论及亨利 法约尔的十四条原则中得到强化；这些假设成为今天工业时代的组织形式中命令一致性、控制范围、数量原 则（如按工作任务付酬等）等方面的基本原理。等级体系与重要性计算法约尔的第四条原则命令一致性指出：人们无法忍受双重命令；这是使严格的金字塔等级体系有序运转的一个关键支柱。法约尔也强调劳动分工、权力与责任、方向的一致性、集中、数量链及秩序（每个人有其位置，并且每个人都在其岗位上），所有这些都 强化了我们严格的等级体系的僵化和官僚作 风。 这些原则背后的假
16、设导致了一种关于重要性的简单算法：某人的地位越高，其重要性也越大。这个重要性计算模式假设：“思考过程”在企业的上层进行，而下层负责“执行”；信息通过行政支持系统进行收集和总结，因此，上层管理部门能够做出正确的决定。这种模式中具有讽刺意义是：（具体）增加产品价值的通常是企业中最微不足道的人。这种模式也支持权力集中于等级体系上层的观点，而且 认 可传统的工作从一个职能部门向另一个职能部门的有序传递序列。但是研究表明：在 绝大多数公司里，这种等级体系的想法纯粹是一种幻想。特别是航空、汽车、金融服务行业， 许多产品和服务都要求职能部门之间的高度协调（或者杰出人物的适当集中）。实际 的商业问题很难分开来
17、由不同的 职能层次分别处理。管理方式发展阶段与历史时期之间的对应关系如前所述，具有讽刺意味的是：我 们正忙于将第三、第四、第五代 计算机技术塞进第二代组织形式严格的等级体系之中。这些技 术中确实有一部分被引进了矩 阵和接触组织之中；但不幸的是， 这些组织的核心仍然是等级体系的。 简单地重新设计关键进 程，本身并不能 带来取得成功所需的动态团队和虚拟企业。如果我们希望将以计算机为基础的先进技术引入第五代管理方式中，我们必须更多地关注基于知识网络化的集成企业所具有的独特性。我 们需要找出方法来突破斯密 /泰勒/法约尔瓶颈。我们必须通过虚拟企业、动态协作、能力网络化等来发展第五代管理能力，以便我们能
18、够比现在更加有效地利用我们的资源。在突破第二代管理方式方面，部分问题是人们的态度。我 们过 分迷信计算机而对自我缺乏信心。真正的集成要依靠人本身。不可能将“ 集成”交给自动机械来领导，还希望它们能够自动运行。这种认识是最终导致最初被广泛接受的矩阵模式的原因之一。第三代管理方式矩阵组织试图通过打破法约尔的命令一致性及“一个人/ 一个老板”的概念来克服第二代管理方式固有的一些问题。在矩阵组织中，某一个下属有两个或更多的上司。这使得这种组织同时包含多种维度，这些维度可以是职能部门、产品、地理区域、市 场或者这因素的任何组合。 虽然矩阵组织模式在一些公司中得到广泛运用，它从来没有达到与法约尔的 “严格
19、的金字塔等级体系”所代表的组织模式相提并论的地步。第四代管理方式利用计算机和网络来保持水平方向和垂直方向上不同职能部门间的接触，经常错误地将公司的不同部门的相互连接称为“集成”。大多数的实际情况是：保持正式的组织结构不变，仅仅在不同的职能部门之 间加上联系和接触；在需要的地方利用翻 译者（软件）来促进应用程序的交流和协同。总之，查尔斯M萨维奇的第五代管理向我们具体展示了处于知识经济时代的企业如何通过建立虚拟企业、动态团队协作和知 识联网来共同创造价值 的美妙图景。参见：第五代管理（ 1）组织 管理的演 变历 程 第五代管理（ 2）工 业时 代早期的概念原 则 第五代管理（ 3）工 业时 代晚期
20、的概念原 则 第五代管理（ 4）知 识时 代早期的概念原 则6.巴菲特的价值投资在价值投资方面充分感悟到了价值的神髓并身体力行的典范当然非股神巴菲特莫属。直到 20世纪80年代，巴菲特在福布斯世界富人排名中还只是普通一 员，但到 20世纪90年代末，他就成了仅次于他的好朋友比尔盖茨的世界次富。到2006年6月，巴菲特的个人财富总价值约440亿美元。从19651994年，巴菲特的股票平均每年增值26.77%，高出道琼斯指数近17个百分点。如果谁在1965年投资巴菲特的公司10000美元的话，到 1994年，他就可得到1232万美元的回报。巴菲特奉价值投资为圭臬。他的投 资策略及理论是：以价值 投
21、资为根基的增长投资策略。看重的是个股品质，其真谛在于：质好价低的个股内在价 值在足够长 的时间内总会体现在股价上，利用这种特性，使本金稳定地复利增 长。其具体做法 为：买入具有增 长潜力但股价偏低的股票，并长线持有，以最终获得让人瞠目的 “超值”回报。本月初，福布斯杂志发布了最新的全球富豪榜，巴菲特由于所持伯克希 尔-哈撒韦公司股价大涨，身价猛增 100亿美元至620亿美元，超过微软董事会主席盖茨的580亿美元成为全球首富。此前，盖茨曾经13度成为全球首富。参见：一 顿 午餐 1500万 赵 丹阳重出江湖？7.蓝海战略蓝海战略一书是W.钱 金（韩）和勒妮 莫博涅（美）两位作者历时15年，收集跨
22、度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠 覆性思想在很大程度上反映了在当今的商 业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“ 蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向 为买方提供价值的飞跃。通 过 跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企 业就有可能重建市 场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“ 红海”，即已知市 场空间的血腥竞争，开 创“ 蓝海”，即新的市 场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少 产业现 有
23、的某些价值元素，企 业就有可能同时追求“差异化” 和“ 成本领 先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。如书中提到的快美发屋，为迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小 时的理 发时间缩短到十分钟，并取消预约台、按摩、品茶等冗余服务，同时增加气流吸发系统，还为每个顾客提供一套新的毛巾和梳子以提高卫生程度。这样人均理发 价格可从3000-5000日元降到1000日元，使得 该发屋在大幅度提高客流量的同 时也将每个理发员的收入提高了50%。红海和蓝海战略比较 红海战略 蓝海战略在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间参与竞争 规避竞争争夺现有需求 创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律 打
24、破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企 业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企 业行为整合为一个体系价值创新蓝海战略的基石陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑价值创新（valueinnovation），这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企 业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新对“价值” 和“ 创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”。这
25、种做法，也能改善价 值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所 驱动，或只注重市 场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有创新价值。参见：蓝 海 战 略 加拿大太阳 马戏团蓝 海 战 略 美国 联 合打 击战 斗机（ F35）8.长尾理论长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“ 头部”，而将 处于曲线“ 尾部”、需要更多的精力
26、和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户， “无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网 络时代，由于关注的成本大大降低，人 们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客 户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、 发挥“长尾”效益的时代。长尾的奥妙（长尾的三种力量）力量 企业 范例1生产普及 长尾工具制造者，生产者 数字摄像机、桌面音乐和视频编辑软 件、博客工具2传播普及 长尾集合器 亚马逊
27、、eBay 、iTunes、Neflix3供需相连 长尾过滤器 Google、博客、 Rhapsody的自 动推荐、畅销榜长尾理论与80/20法则帕累托/齐普夫分布最著名的体 现之一就是80/20 法则。人们常用这个法则来解释20% 的产品带来80%的收益，20%的时间里发挥 80%的生产力，或是其他任何小比例付出创造大比例成果的现象。但是，长尾鼓励的不是遵循这 个法则，而是拒 绝被这个法则统 治。就算20% 的产品能带来80%的销量，我们也没有理由不去经营 其它那80%的产品。在长尾市场中，存货成本寥寥无几，完全有条件经营所有的产品，不管实际销 量有多大。 谁知道一个排在后 80%的产品能不
28、能跃入前20%之列（在好的搜索和推荐引擎的帮助下）？参阅：从 蓝 海 战 略到 长 尾理 论9.海星模式海星模式的核心思想是通过建立人人平等、 较少层级、任 务 明确、团队协作、知识联网的虚拟组织机构来应对复杂多变的外部环境。像英国 废奴运动、美国妇女解放运动及影响广泛的旨在帮助酗酒者自救的匿名戒酒会都是典型的海星组织。这是一种与蜘蛛式 组织相反的组织模式。蜘蛛和海星是两种看似相同，但实则不同的生物。咋看之下，二者都呈放射状，但蜘蛛与海星的最大区别在于前者有头，而后者无 头，或者 说后者浑身都是头 。如果将蜘蛛的头砍掉，其必死无疑，但砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会
29、长成一个全新的海星。按其理论，所有的组织可以分成两 类：传统意义上自上而下的 组织模式就像蜘蛛，然而 现在正在改变着企业和世界面貌的却是海星型的组织模式。海星模式是一种生命力非常 强，效率非常高，同时又是非常和谐的组织模式。 该模式孕含了构建和谐社会的 诸多积极因素。世界上的 许多杰出企业，如Google 、IBM、通用 电气、苹果公司、丰田、太阳微系统公司、eBay、亚马逊网站、直觉软件公司、德丰杰全球创业投 资基金都已经加入海星大 军。下面将通过唱片行业五大巨头和基于P2P技术的软件公司之 间的竞争来说明海星型组织分权化的七个原则，以及如何判断一个 组织是蜘蛛型组织还是海星型 组织？上世纪
30、90年代Napster技术刚刚兴 起时，包括 华纳、BMG、百代、索尼、环宇五大唱片公司以侵犯著作权和剽窃知识产权为由， 联合起诉Napster ，意图绞杀这种新兴的P2P音乐免费分享模式。 Napster被肢解后，很快又涌 现出了Kazaa。Kazaa具有一个用户 登录的中央服务器和严格的层级制度及CEO，这被认为是具有集 权组织的特征，因而唱片公司很容易找到了Kazaa的创始人赞斯特罗姆，并对他提出上诉。但KazaaLite、eMule等的随后出现，让我们看到这些模式经过进化，组织变得越来越分散。如eMule，它就不 仅没有中央服务器，而且从一开始就是开放源代码的，几大唱片公司即使要起诉也
31、不知道要把传票送给谁。海星型组织分权化的七个原则：原则一：当遭受攻击时，一个分权化组织倾向于变得更加开放、更加分权化。原则二：人们很容易把海星误当作蜘蛛。原则三：一个开放系统没有中枢智库，它的智慧都分散在体系中。原则四：开放系统很容易产生变异。原则五：分化组织正在悄悄出现，并会突然接近你。原则六：当一个行业变得分权化时，总收益就会减少。原则七：身处开放系统中的人们会自动做出相应的贡献。历史上的案例：阿帕奇人的秘密是什么力量使得阿帕奇人制约了西班牙人200年？16世纪初期，西班牙殖民探险 家科尔特斯率军进入墨西哥。他们首先登陆现今的墨西哥城，发现了阿兹特克人建立的文明王国，他 们有城市、有自己的
32、 语言、中央政府，还有大量黄金。 结果科尔特斯很容易地诱捕了他们的国王，摧 毁了阿兹特克王国。并在随后的两年内用相似的方式消灭了另外一个文明王国印加王国。 难道西班牙殖民者在墨西哥真的所向披靡？当西班牙殖民者在墨西哥北部遇到阿帕奇人（Apache），结果却只能是惨败。是什么力量使得阿帕奇人制约了西班牙人200年？因为阿帕奇人跟阿兹特克人、印加人不同，他们没有统一的王国、城市、道路，也没有国王和中央政府，他们的权力分散至无数的部落。在受到攻 击之后，这些部落居无定所，靠放牧和捕 猎维持生计，并不时自发地对敌人展开反 击。他 们只有部落酋长 ，但酋长只是精神与文化领袖，只是以身作则的领导，并没有施
33、加高 压统治的力量。即使一个酋长被捕杀，很快会有一个新的出现。阿帕奇人生存下来，是因为他 们的海星型组织（分权组织）模式。由以上案例我们可以得出海星型组织的五个重要基础，这 五个重要基础就像海星的五支腕一样，当他们同时运动时，威力最大。海星型组织的五个重要基础一、圈子众多无等级结构的小群体。二、催化剂（触媒式人物）在亲自发起一个圈子后，又全身隐入幕后的人。三、信仰组织成员的公共信念。四、先驱网络预先存在的平台。五、斗士推进新思想的执行者和热情捍卫者。海星型组织的五个重要基础当中，触媒式人物（催化 剂）也 许会对我您是一位有影响力的领导者吗？触媒式人物对海星型组织的形成至关重要， 维基百科的吉米 威尔士，善念机构的罗德格里斯，社会网络组织者奥伦霍夫曼等就是 这样的人物，他们都对他人极感兴趣，具有广泛的社会联系，善于在熟人间不断建立新的 联系，并 拥有乐于助人的激情。这些特性使他们能在自由发挥的组织中爆发出强大的力量。海星型组织的触媒式人物与一般企业的CE0 都扮演领导人的角色，但二者运用的方法或工具却截然不同。 CEO 触媒式人物老板 同事指令控制 信任理性 情商施加权力 给予灵感指示 协作身处焦点 置身幕后秩序 模糊组织 联络
