1、中国营销经典案例的十八堂课第十一课案例 1 又赎回“ 美加净”的思索美国强生父子公司是一家销售额达 30 多亿美元的著名跨国公司，以经营药品起家，随后发展了医疗器械、消费品两大 类产品。化妆品只是其消费 品大 类中的一部分。1989 年盛夏，该公司的代表乘 飞机抵达上海，欲与中国上海家用化学品厂（后更名为上海家用化学品联合公司）合资。当 时的上海家化是中国规模最大、效益最好、品牌最著名的化妆品生产企业，是具有 90 年历 史的化妆品民族企业，年销 售额 达 45 亿元，利税 1 亿多元，拥有“美加净”和“ 露美”两个著名品牌，中国第一瓶摩丝，第一瓶二合一洗 发香波，第一款混合香水，第一种磨面膏
2、和护手霜等 产品的品牌都是“ 美加净”。谈判期间，双方关于合资方式提出不同的方案。美商提出以 7 000 万美元的价格。将上海家化厂全部合并到合资企业中去，而上海家化厂则提出将大部分 职工和资产拿出去合资，原厂和小部分职工及资产保留。1991 年初，上海家化厂以 2 3 的固定资产、大部分骨干 职 工及“ 美加净”、 “露美”两个著名品牌与美国强生父子公司合资组建了上海强生公司。上海家化厂的厂 长葛文耀担任合资公司的中方副总经理，是上海 强生公司决策层中惟一的中国人。根据协议， “美加 净”、 “露美”两个品牌 1）王合资企业独家使用 30 年，30 年后中方如要收回，需交至少 1 060 万
3、元人民币的“赎金” 。合资企业每年 给“留守 ”的上海家化厂 1 500 万元的“利益保底费 ”，以补偿因合资给该厂带来的利润损失。合资后，失去两品牌的上海家化母体的销售额锐减 5。上海强生公司对“ 美加净”、 “露美”两品牌既不增加 产品投入，也不增加广告投入， 仅仅是 维持原状而已。合 资公司的产品用的是强生的系列品牌，对“美加净”、 “露美”两个著名品牌丝毫不重视，这究竟是什么原因呢?回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后，于 1995 年秋，将两品牌从合资企业赎回。 赎回的代价是：上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备，估 计要损失 6
4、00 万元，另外还 要接受 200 名员工，取消合资企业给上海家化每年 l 500 万元的返利。两个著名品牌的合资 与赎回引起人们的思索。教学用途 案例分析 【简要评析】美国强生父子公司作为一家大型跨国公司，在开辟中国化 妆品市场时，完全有能力以 产品输出的方式进入中国。鉴于中国制定了各种 优惠政策以鼓励外商在中国 进行直接投资，加上中国拥有较廉价的原材料与劳动力，又因中国的高关税带来产品输出的高成本， 为此，该公司选择了直接投资方式，并精心挑 选了与中国化妆品市 场最具实力的上海家化合资，并指定“美加净”与“ 露美”要由合资企业独家使用 30 年，以达到尽快获得原材料供应渠道、产品销售渠道、
5、产品迅速占领中国市 场的目的。当时，中国化妆品市场增长率相当高。葛文耀认为：在 2000 年前，中国化妆品市场年增长率起码是 30，更何况是 90 年代初，美国的 PG、德国的 汉 高、日本的资生堂与花王等世界 10 大化妆品公司还未“抢滩”中国市场。据 调查获悉：中国消 费者只有 2一 3使用进口名牌，另外有 25使用较高档 产品。而“美加净”与露美”两品牌的产品定位就是为了满足最广大消费者的需要。有关 统计数据表明， “美加净”一个品牌占有的化 妆品市场就超过全国化妆品销售总额的 110上海强生公司理所应当对两著名品牌加大 资金投入，努力开 发新产品或改进现有产品， 选择 品牌扩展策略，增
6、加促销和宣 传力度以保持或提高相 对市场占有率，但上海强生公司却采取不增加任何投入的作法。显然， 这是明知故犯，有意为之。上海强生公司之所以这样做，是因 为合资时，中外双方 协定： 30 年后，中方有权赎回两品牌，也就是说，上海强生公司没有通过购买获得两品牌的完全所有权，仅拥有 30 年内的占有、使用和收益等权利。 对于不属于自己的品牌不会有动力去增加品牌资产。可以预见，随着市场需求的逐 渐升级，人 们消费水平的不断提高，两品牌的产品将变为老产品、低档产品。随着老产品、低档 产品被淘汰，两个著名品牌也会在市 场中消失。联想许多引起社会广泛关注的外商购牌行为，其 购买目标 大多都是国产名牌，且多
7、 为横向购牌，加之国内企业对被购 品牌所有权有所保留（如若干年内有 权无偿收回或有偿赎回），因此，外商通过合资购牌除获 得一定的规模经济效应，减少 进入新市 场壁垒外，消融目标品牌，消灭竞争对手成为一个主要的 购牌动机。这一切应引起我 们 企业领导层的高度重视，需要认真思索，并作出有利于企 业长远发展的合理选择。案例 2 双 汇 VS 雨润：品牌是这样生成的新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依 赖 着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉” 等传统的个体方式，从来就没有形成大 规模的产业加工方式。直到 1958年前后，新中国接受和引进了 苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域
8、的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消 费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓” 中舒服地过日子。1984 年，我国 进行了经济体制改革后，各肉 类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作 为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉 联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业 整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。在这种背景下，双汇集团和雨 润集团却坚定不移地在既定的 战略下默默耕耘，从而 创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推 动 了中国肉类产业的长足发展。王者之道：不同战略相同结果战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企 业的最终成 败。双汇采取了企业
9、品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨 润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是 产品品牌战略，分 别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。两大品牌各就其位，分别取得了各 细分目标群体的青睐， 抢 占了肉类制品的各细分市场。从销售量和市场份额来看，目前双 汇各种肉类制品的综合市 场占有率、 销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双 汇已经 成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004 年” 中国最有价 值品牌 500 强”的排序中，双汇的品牌价值高达 77.12 亿元。目
10、前雨润的综合市场占有率、销 售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从 1998 年以来一直是第一位，低温肉制品 单 一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界 经济论坛联合主办并发布的 2004 年“中国 500 家最具价值品牌”中，雨润 的品牌价值已经 达到了 21.76 亿元。双汇经历了 1997 年高温肉制品的最残酷竞争，靠采取主副品牌战略“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于 马下，登上了肉 类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的王者宝座。其企业销售额 、产值每年以 10 亿元一 20 亿 元的规模递增，2003 年一 2004年更出现
11、了年增 40 亿元的高速发展盛况。 2004 年，双 汇销 售额高达 160.5 亿元，首超五粮液，不但雄踞中国食品工业百强之首， 还登上了全球肉类工业 前三强之列。2000 年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌 雨润的打造上，年增长一直在 2 亿元4 亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨 润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速 冻和冷鲜肉市场，2000 年后每年增 长都在 10 亿元以上， 2004 年的销售额更达到了 79 亿元。实际中，如果从增长速度和发 展潜力的比较指标来看，雨 润较 之于双汇更加出色。品牌战
12、略：企业品牌与产品品牌全球战略大师迈克尔波特说 ：”战略就是差异化。 ”事实上，双汇采取企业品牌战 略是有历史渊源的。双 汇前身是 1958 年设立的漯河肉联厂，从建厂到 1984 年连续 26 年亏损。 经济体制改革断掉了 长期的政府补贴，双汇犹如襁褓中的婴儿一下子被”断奶” 。此后，双汇的境况一直不乐观：市 场遭春都打压，而可用于宣传推广的资金也有限，再加上中国 长期的计划经济影响， 让老百姓形成了只 认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企 业品牌战略就成为双 汇惟一的出路。于是，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部打上了企业品牌双汇的 logo，就连
13、内部供应的 PVDC、纸箱、骨素和香精也全部有双汇的标签 。1997 年，因自然灾害玉米减产 ，造成生猪收 购价格和成本大幅 飙升，来自山东的肉类巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推出了副品牌” 双汇王中王” ，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、以热播的“狮子王”为吉祥物、以双汇这个企业品牌为强大品质背书，在价格 恶战中异军 突起， 连续多年热销全国， “双汇王中王”成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和郑荣衰退的大量市场收归囊中。1998 年，双汇为了加快低温肉制品市 场的开发，与意大利著名食品企业圣福特公司签订了紧密合作协
14、议，向中国市 场引进意大利著名品牌 马可波罗，生 产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温 产 品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价 值感，但双 汇这个企 业品牌始终占据着传播的主导地位。雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金 锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品 80以上的份额，如果雨 润也跟随 选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐十白无异于以卵 击石。后来就连 1997 年以前的龙头老大春都也惨遭市场淘汰的命运， 这
15、足以说明高温肉制品市 场竞争的惨烈。1994 年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择 了低温肉制品这个最具增 长潜力的崭新品类，并把企 业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁 壁般、以高温 为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。等双 汇、金 锣等缓过神来已大大落后一步，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。尽管 1998 年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮轮猛烈攻势，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。进入新世纪，雨润低温肉制品 实
16、现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份 额和企业规模的快速增长，雨 润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地 选择了多品牌 战略，先后上 马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业集团 的综合实力，同 时还能够规避某一个品牌的危机 对其他品牌的不利影响。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺 润、福 润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着 11 个系列，计 1000 多种 产品
17、，并且每年 还有 200 多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠 等产品；福润品牌下是生鲜肉系列 产品，如冷 鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回 卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标 市场建立了其风格鲜明的品牌形象。产业战略：产业聚焦和全国布局双汇和雨润的成功，还得益于它 们在产业战略上的成功。在产业战略的选择上，两家公司在
18、公司开 创时和相当长的成 长期间内，无不 选择了主业突出的产业聚焦战略。这个战 略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主 业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那 样四面开花，结果以主业” 缺血”而亡。双汇的产业聚焦战略，是在经过 方便面产业投资试水失败 后痛定思痛做出的选择。双 汇体会到，如果主业未稳就上马 其他产业，一是其他 产业的经验 成本极其高昂，很难保证成功；二是分散了主业的投入，造成主 业地位不保。因此，双
19、汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是 让相关 产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC 肠衣、骨素、养殖、商 业连锁、 软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的。雨润在产业发展战略上，更是 选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民 营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的 资金用于其他产业 的发展，甚至前期 连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供 应而不是自己建厂生 产。在产业
20、的布局上，两者不约而同地做出了全国性市 场布局的 战略选择。 这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的 庞大市场，各区域消 费 者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的 产品断然无法满足全国市场 消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消 费者的距离，更好地 满足消 费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。双汇的产业布局，有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产 区建立屠宰基地
21、，确保了肉 类 制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体 现了深入肉制品主销区、占据主要市 场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了 18 个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪 1000 万头，生产生鲜肉及肉制品 180 万吨。雨润的产业布局战略，则更与其 产品品类本身的特点相适 应。因 为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷 鲜产品更有 300 公里销 售半径的要求。所以雨 润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了 对传统肉
22、类加工厂“兼并、整合”的模式。从 1996 年雨润成功上演了被誉 为” 蛇吞象”兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的 战略一发而不可收，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了 17 家国有中型企业，投 资近 10 亿元加以改造，盘活资产 6 亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的”收购王”。从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因 为，雨 润在黑龙江哈尔滨 、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了 36 家子（分）公司，也就是 说，在全国 960 万平方公里的版图上，在
23、 22 个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。渠道战略：连锁专卖店的博奕推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风。价格大 战更是此起彼伏，耗 费了肉制品企 业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉 类消费五千年传统的战 略创新，那就是在中国率先引入“冷链生产、冷 链运输、冷链销售、 连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。这种战略创新，实际上绕开了 现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销
24、售模式，不 仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还 以独特的销售形式进一步扩 大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从 1998 年开始，双 汇 把在全国建设 2000 家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通 过直营、合 资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了 500 多家连锁店。 这种品牌店彻底改变了落后的、 传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人 们的极大欢迎。2002 年，双汇还把这种新型的肉 类连锁店开到了雨润的大 门口南京市， 给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有 进攻就有
25、反击，雨 润 于 2003 年 5 月投资 1000 万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力 发展特许 加盟连锁店。雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投 资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需 3040 平方米（双汇为 100 平米以上）， 门店装修只需区区的 5000 元，特许品牌使用费也只有 5000 元， 这样只要投资 5 万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远 超过双汇。从 诞生到目前短短两年的 时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店 810 家，遍布全国 11 个省、直 辖市的 40 多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司
26、为中心的连锁网络。在自身 资源的基础 上进行的战略创新，使雨 润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的 优势也就更加突 显。品牌管理：持续成功的无上法门战略品牌管理是一门专业的学科，也是企 业持续成功的无上法 门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。双汇作为一个传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销 公司和宣传部门，而没有 专门 的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌 资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的 战略规划，企 业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺
27、位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如双汇品牌新旧 Iogo 存在着混合使用、 “双汇王中王”产品标识混乱的现象；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的 战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的 问题是：正在使消费 者对双汇企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入 产生了一定程度的浪费。雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推 动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领 消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就
28、需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长 期的、整体的推广效果大打折扣。研究结论：适合自我才是关键从一定程度上说，品牌经营战 略就是企业经营战略。双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。其关 键就是它们根据自身资源，在所处的” 生态环境”里做出了正确的选择而不是简单地模仿大企 业。实际中，有效的企业品牌战略能 给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌 创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战
29、略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市 场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球 产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目 标消费者，从而占 领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益 疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。 （作者系 BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理）教学用途案例分析 【简要评析】
