1、供应链整合供应链整合（Supply Chain Conformity） 目录隐藏 1 供应链整合概述 2 供应链整合的主要类型 3 供应链整合的三个重要维度 o 3.1 （一）信息整合 o 3.2 （二）协调与资源共享 o 3.3 （三）组织互联 4 从供应链整合中创造价值 5 相关条目 6 本条目外部链接 编辑供应链整合概述 供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。
2、供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。 供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。 供应链整合的具体定义： 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理： o 产品和服务 o 信息流（资讯流） o
3、资金流 o 决策流 目标: 以低成本和高速度提供最大的价值给客户 编辑供应链整合的主要类型 1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策 标准化:建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作 简单化:识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法 服从性:坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序 内部整合具体事务 定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并
4、考虑多个来源的需求) 库存的实时跟踪（real-time searching） 物流运作数据的实时跟踪（real-time searching） 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接 2、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。 外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。 客户整合具体事务 主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度 为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们
5、共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度 供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和
6、主要供应商共享库存信息 编辑供应链整合的三个重要维度 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流（如图 1 所示）。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。 图 1 供应链管理系统 有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的公司而言。一
7、个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，它通常由位于世界各地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及到不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家供应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客户、甚至可能是一个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链网络”（Supply Chain Networks）的缘由。 正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递成为难点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲，这种扭曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制
8、造和运输成本，以及不满意的客户数量的增长。因此，要实现供应链的效率，就需要及时、准确的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强烈。在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户服务，而且对定制化的产品或服务需求也越来越强烈。当竞争持续不断地把新的定制化产品或服务提供给不同的细分市场时，一个企业也不得不通过提供相似的定制化和高度个性化的产品或服务对之做出响应。 再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。目前一个高技术产品（如：个人电脑）的预期寿命只有 9 至 12 个月。另外，技术的更新速度也非常快，产品在不断升级，从而导致系列产品也要不断更新换代。因此，一个企业的成功还有赖
9、于对贯穿供应链的新产品引入和旧产品逐步淘汰的有效管理。本文提出三个重要维度有助于实现供应链整合，它们分别是：信息整合、协调和组织互联（如表 1 所示）。 表 1 实现供应链整合的三个维度 维度 互换的内容 整合的方式 信息整合 信息、知识 信息共享；合作计划、预测与补给； 协调与资源共享 决策、工作任务 决策授权；任务重新安排；资源外包 组织互联 责任义务风险、成本、利润 延伸的沟通与绩效测评；获利的调整 编辑（一）信息整合 信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和
10、补给计划。 信息整合是更广泛的供应链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和资金流，就必须能随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有信息的整合，就几乎不可能在整个供应链整合中获得财富。整合的第一层次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信息。事实上，有些学者喜欢把供应链管理叫做“需求链管理”，以强调供应链中的所有活动都须建立在客户实际需求基础之上，客户订单就是供应链上其他部分所有活动的最终驱动力。信息共享是对付供应链中需求信息失真问题（人们熟知的“牛鞭效应”，参见图 3）的最有效方法。在理想条件下，下游节点能够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息共享的范围越大，牛鞭效应带来
11、的潜在损失就越小。 同样，一个上游节点也能够与它的下游节点共同分享存货水平、生产能力状况和交货日程的信息。通过给下游伙伴一个其供应商供应状况的清晰画面，最小化了他们之间的“博弈” 倾向。此外，供应商不仅能分享其自身的库存与生产量信息，而且还能分享到他们的供应商数据。在一个理想的供应链中，所有信息都将贯穿整个供应链。 信息(资讯)整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是一个更深层的关系。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有彼此更多的信任。世界著名的连锁零售商Wal-Mart 的医药保健品的预测与补给系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。因为像 Wal-Mart
12、那样的零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验，同时他们还能通过 POS 机收集客户消费数据，使他们掌握有当地消费者偏好的最佳知识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，且能借助外部数据（如：气象预报）来进行需求计划。在这条医药保健品供应链上，Wal-Mart 与其药品供应商分别贡献了自己的知识，且密切合作地制定出正确的补给计划。 编辑（二）协调与资源共享 协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他
13、们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（ Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。 为了改进供应链的整体效率，公司还可能重新调整其工作任务，如在个人计算机行业中的渠道装配就是这样的例子，即 PC 制造商授权分销商代替其完成为最终产品的配置、为客户进行测试，以及一些被制造商所认可的任务。最后，资源可能被重新分配、合并或共享，由此使供应链上的多个参与者都能受益。 一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴关系将转向更深层次的整合。他们可以通过相互授予决策权、工作任务和
14、资源的重新安排来协调工作。授予决策权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，而且还需要有更深层次的信息共享与依赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较有利的位置，做一项通常由其他伙伴所做的决策，以此来提高整个供应链效率。 世界上最先运用 CRP 和 VMI 理念进行供应链协调并取得期望效果的的当属食品行业。如著名的意大利面品制造商 Barilla SpA 与其分销商 Cortese 为了克服由 “牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了 CRP 和 VMI 计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商 POS 机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补充零售（批发）
15、商库存的决策。这项计划取得了极大成功，结果库存下降了 46%，缺货率从 6-7%下降到几乎为零。图 3 表明了在一个分销中心由 VMI 创始的收益状况。 图 3 Barilla SpA 公司采用 VMI 技术的收益 卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出货计划而言，卖方是处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给计划进行归并汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大幅度节约，是对低成本和附
16、加值最大化战略的综合运用提供有效支持。 供应链协调的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体效益最优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使这种重新分配成为可能的前提就是信息的有效性与知识共享。我们以典型的 PC 行业为例，传统情况下， PC 机最终产品的配置全部是由制造商完成的，并以完成的产品形态销售给客户。分销商和代理商（销售渠道）从制造商手中订购产品，然后对这些商品进行储存。当最终客户与渠道销售商取得联系时，从渠道销售商那里获得产品。然而，当前在传统供应链结构上已发生了许多变化，如原先供应链上的两组主要活动（销售与客户 互动、产品定制与交付）已重新按照特定情形在制
17、造商和渠道成员中进行了重新分配（参见下页的表 2）。 在直销模式中，制造商不仅承担产品的客户定制化与交付，而且还承担着产品销售与客户互动的任务。美国 Dell 公司和 Gateway 公司的销售模式正是该模式的典型范例。销售代理模式是由渠道成员负责销售与客户互动活动，而由制造商完成有形产品定制化活动。在这种模式中，产品是由制造商手中直接交付给客户，像 Hewlett-Packard、Compaq 等计算机制造商正是采取这一模式与其竞争对手的直销模式进行抗衡，并获得成功的。在这种情形中，由于产品十分复杂，因此公司的销售与顾客交互活动就需要用到销售渠道的力量。产品的高价值使得由制造商建立库存并直接
18、运送到顾客手中更富有魅力，而不是在渠道成员处储存库存。 在渠道装配模式中，渠道销售商不仅要负责销售与客户互动，而且还要负责按照消费者需求进行产品的装配。因为渠道销售商处于与顾客密切接触的位置，因此允许他们按照顾客的特定需求进行配置方案选择，但是由制造商与渠道成员共同为顾客提供售后服务。因为消费者通常在购买 PC 产品时，都要填写一份质量担保书，因此他们可以直接与制造商联系，提出任何服务请求。事实上，制造商也需要这样的客户联系，因为这些通过服务呼叫获得的信息能为公司产品设计的改进提供有价值的反馈信息。但一般而言，制造商缺乏满足快速响应客户计算机维修请求的、地理上覆盖广泛的服务网络，而在这点上渠道
19、成员往往处于更有利的位置，因为他们拥有地理上分散的资源。例如，许多 PC 制造商都为客户提供了 800 免费电话，以便客户呼叫服务请求，而 PC 机的实际维修工作则是由分销商来完成的。 最后一种模式是资源外包。该模式寻求制造商负责销售与客户互动，而渠道成员则负责产品定制与交付。 这种供应链上工作任务的重新安排正在被快速崛起的顾客导向和网络销售趋势而加速，制造商们正越来越多地承担起传统上由分销商和零售商完成的订单履行任务，他们将不得不重新定义他们在新的供应链中的角色和任务。 编辑（三）组织互联 在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须
20、相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。 建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容，它们可能是通过 EDI（电子数据交换）、互联网等 IT 技术来实现跨组织信息系统（Interorganizational System，简称 IOS），也可以通过行政简报或行政组织等传统途径。 组织互联的建立要从一系列适宜的供应链整体绩效测评入手。因为当公司运作的集成化程度越来越高时，传统的内部绩效测评就越加显现出不适应性。首先，采用单纯的内部绩效测评，公司之间
21、的互动可能会因为伙伴们都不积极地测量那些衔接点上的活动绩效而使之成为泡影；第二，当公司开始共享信息、交换知识并授权决策时，很难将一个活动完全定义成一个公司内部的。例如，在卖方负责补给客户库存的 VMI 策略中，库存管理也应当作为卖方绩效测评的一部分。而在传统意义上，它则是在买方公司内部绩效测评中考虑的。 贯穿供应链的绩效测评是确保供应链整体效益最优的重要工具，它需要对供应链成员的绩效测评内容加以详细定义，并对整个链加以整合与监督。一个供应链成员可能要对链上另一成员的某项绩效指标负有责任，而且可能还会有一些共同的绩效测评指标，即由多个组织共同承担责任的绩效指标，这点正是由供应链整合的协调效应所决
22、定。这种延伸的绩效测评强调密切地合作与协调，它需要一个集成的信息系统去追踪一系列扩展的绩效测评，并允许多个供应链伙伴去获取这些测评数据。例如，Pacific Bell 是美国西海岸的一家电信服务提供商，它就曾在其服务运营过程中面临绩效测评问题。拿用于替换坏损设备的插头部件为例，传统情况下，负责插头保管的库存保管员是按插头的库存水平进行绩效考核，而负责维修的领域工程师则是按照拿到插头至完成一次维修的时间进行考核。这两种完全不同的绩效测度导致仓库保管员倾向于降低库存，其结果可能造成当领域工程师需要该部件时库存出现短缺。那么，领域工程师则开始自己储存插头备件，以不必依赖仓库的库存水平也能快速完成维修
23、任务。掌控私有库存的普遍现实导致了高度的分散库存，最终将导致服务水平的退化。为解决这一矛盾，Pacific Bell改变了它的策略，让仓库保管员和领域专家对库存量和服务完成率共同负责，则两者动机不一致的问题便迎刃而解。 最后，如果供应链中多个参与者的利益能结盟的话，则这些组织便能为共同目标而密切配合地工作。但利益结盟需要一种机制来有效保证联盟的风险及整合的收益能得到公平地分享与分摊，即风险分担和成本、酬劳分享机制必须适合对供应链伙伴参与和维护供应链整合活动加以激励。美国通用汽车（GM）的 Saturn 轿车配件制造商与零售商之间的 JMI (Jointly Managed Inventory，
24、共同管理库存) 计划就是这样的案例。Saturn 制造商不仅负责向零售商及时地进行配件补给，而且还要对最终用户的维修完成率负责。它们的 JMI 计划通过重新分摊Saturn 与其零售商的风险，使两者利益结盟。虽然零售商库存是由制造商和零售商共同管理的，但直接面对消费者并为其服务和提供配件的仍是零售商。因此，零售商必须处理好过剩库存与配件短缺的矛盾。因为库存补给决策权已从零售商手中转移到 Saturn 手中，供给与零售需求不匹配的风险和成本也必须由双方共同分担。Saturn 还设计了一套与零售商风险分担的系统。在缺货情况下，Saturn 有一套精心制作的支持紧急需求的系统。当零售商库存不足时，S
25、aturn 就会启用它的中央库存系统，将其视为供给的后援。中央库存系统主要源自从邻近零售商、Saturn 中央仓库，或位于国内任何其他位置库存的调拨。然后，制造商再迅速为零售商补足所缺库存。由于这些运输成本都是由 Saturn 负担的，因此零售商的风险和缺货成本是与制造商共同分担的。 编辑从供应链整合中创造价值 一个真正整合了的供应链不仅可以降低成本，还可以给公司，它的供应链伙伴和股票持有者创造价值。整合的基础是信息共享。整合需要各种合作。然后是实现共担风险，成本，共享利益的组织关系。行业领头羊告诉我们一个事实：成功供应链整合给企业带来的回报确实是巨大的。 在亚洲金融危机期间，在投资者眼中出现
26、了一颗闪亮的星，它公布的创纪录的销售额让业界人士大跌眼镜。Seven-Eleven，日本国内一家主要零售业连锁商如此的成功，以至于近年来它的股票价值增值超过了华尔街的宠儿-DELL 计算机公司。当然，DELL 公司是一个奇迹，它的销售额，利润收入，股票价格甚至肩膀在残酷的竞争和饱和的市场上远远高于它的竞争对手。有趣的是，在供应链管理方面最富有革新精神的公司中，日本 Seven-Eleven 公司和美国Dell 计算机公司是最有代表性的两家公司。两家公司都使用创造性的新方法来运作他们的供应链，定义新的游戏规则，将维持供应链优异表现作为他们的战略竞争策略的一部分。他们是成功整合供应链的领导者。 日
27、本 Seven-Eleven 公司和 Dell 计算机公司是供应链整合的成功者，它们取得的成绩令人印象深刻。降低成本是既定理想期望，但不是唯一的期望。供应链整合还可以创造利润，增加市场份额，巩固竞争地位和增强公司价值。 所有这些都可以在美国郎讯科技公司那里看到。两年前，公司修正了公司在亚洲的供应链策略，调整了公司在亚洲生产基地的使命，和当地供应商建立联系，重新设计产品和工艺支持供应链管理。那之后不久，中国台湾当局对电信业进行了调整，向全球开放电信设备市场。郎讯科技在台湾赢得 100%的交换系统的 市场份额，取得了令人难以置信的成绩，这一切都归功于公司的新供应链策略。 像郎讯科技，沃而玛，P&G 和太阳微系统公司这样的全球性大公司向世人展示了通过供应链整合可以创造价值.但是小型和中型公司也可以获得这样的价值. Sport Obermeyer 公司，例如，紧密整合了公司的海外生产基地和它的客户和零售商.努力换取了 60%的利润增长同时公司连续几年在市场客户满意度调查中位居榜首. National Bicycle 公司， 一家日本自行车生产制造商，将革新供应链策略运用于创造新产品中和渗透到本行业内别人无法触及的市场区域中.结果是几年中公司的市场份额翻了一翻。
