1、裕高公司压铸产业发展的基本想法一、 压铸企业的产业基本情况分析：我国的有色金属压铸产业始于上世纪 60 年代，但当时技术落后，所产铸件质量较差，其运用领域较少。到上世纪 90 年代，随着我国企业的高速发展，许多领域的产品结构件均向高复杂化、高精度化、轻量化发展。有色金属铸件由于具有成型精度高、表面质量好、切削加工量少、重量轻等特点，得以广泛应用于众多领域，产业由此取得了突飞猛进的发展。特别是近年来，随着摩托车、汽车等众多产业的国产化程度越来越高、进程越来越快，特别是许多压铸件都从进口过渡到国产，从而刺激了国内压铸业的发展。目前，我国压铸件总需求量大约为 1200 亿元/年。因此，压铸产业有着良
2、好的市场前景，压铸企业出现了更多的发展机会。从宏观上讲，压铸产业是一个有着广阔市场，面临诸多发展机会，有着高速发展趋势的产业。二、 裕高公司压铸产业的发展现状：裕高公司的压铸产业情况可以总结为两句话：（一） 、面临着很好的发展机会。 （二） 、产业发展面临着诸多困难。可以说裕高公司的压铸产业是一个机会与风险共存的现状。下面我就机会与风险结合对裕高公司当前的经营现状进行分析：（一） 、面临着很好的发展机会。裕高公司前身为华联厂压铸分厂。是我国从事压铸生产最早的企业之一。多年的压铸从业经验，为裕高公司培育了广阔的压铸市场，良好的用户关系，以及一支有着丰富压铸件设计、生产管理的专业团队，这些都是裕高
3、公司发展压铸产业的良好基础。特别是公司改制以来，为独立谋求发展，近几年来特别重视新品市场的开发。仅近三年，裕高公司就开发了新产品 100 余种，这些产品大多已成为公司的主导产品。同时，由于公司与用户保持了良好的合作关系，近期公司两大用户再次让我公司新开发新产品近四十个，这将为公司未来几年新增不低于 2000 万元/年的销售市场，使公司的市场储备更加厚实，公司面临着很好的发展机遇。同时，公司经过改制后的独立运行，整个运行体系正朝着独立法人治理体系方向发展；内部管理体系日趋完整；独立管理的活力和成效正在显现，这些都为压铸产业的发展打下了良好的基础。因此，可以说公司无论从外部市场的保证，还是内部管理
4、能力的保障都具备了很好的发展条件，有着较好的发展机会。（二） 、产业发展面临诸多困难。裕高公司经过几年的艰苦努力，其经营条件已有了一定的改善，但仅从产业发展的要求来看，面临的困难还很多，其风险依然很大，主要表现在以下几个方面：1、公司投资少，资金缺口大，不适应企业发展的基本需求。公司改制时，股东总投入 150 万元，企业日常运营的流动资金需求量应在 1000万元以上，这样微小的投入，使得公司生产经营困难重重，物料采购主要靠供应商融资注入，其采购成本偏高，企业运营成本偏大，在很大程度上影响了公司的正常生产运营。2、公司基础设施落后，生产成本居高不下。公司改制前，华联厂利用军工技改资金，仅仅对压铸
5、机进行了部分更新，产能有了一定的提升，但其它基础设施几乎没有投入和改善。例如：压铸生产成本中除主材外，额度较大的水电费、燃料费、坩埚费用、活塞费用等几大项成本无法节约。按现在较先进的压铸企业，水电费比例大约为万元产值 100150 元，而我司由于未安装节能设备和节能型保温炉，水电费高于同行 23 倍；燃料费用方面，许多压铸企业采用管道液化气，每吨合金熔炼仅需费用200 元，而我司现有熔炼方式需 1500 元以上；坩埚费用我司现每年达 60万元以上，而其它压铸企业因采用了整体炉膛的设备而无需使用坩埚。仅以上几项，以公司全年合金铸件 1200 吨计算，我司投入的成本就比其它企业多出 200 万元以
6、上，效益从何而来。且公司现有情况又欠缺资金改造，只能高成本运行，其经营风险自然很大。3、生产效率低，产能得不到挖掘。公司由于基础设施落后，连正常的熔炼速度都达不到生产需要，长期待料生产，使得公司生产产能得不到发挥，生产效率很低。以我司现有压铸机的理论产能，年产值达 5000万元应该不是问题，但即便公司实行 6 天制、三班倒上班，现年产值也仅能达 3000 万元左右。产能尚有很大的挖掘空间，且生产效率提升3040%，生产成本将下降 20%以上。4、工艺结构不合理，经营效益无法显现。凡从事压铸的人都知道，压铸产业的利润是较低的，经营状况好的企业，都将自己生产的铸件实施精加工，延长增值链，才是压铸企
7、业谋求高利润、快速发展的根本道路。而我司由于资金投入少，无法组建精加工流水线，产品大多以毛坯销售，利润率极低。同时，压铸件属于加工后检验的产品，产品的废损不能在企业内部处理，要靠用户加工后返回，其费用较大，进一步的影响了企业经营效益。5、内部管理有待提高。公司改制后，尽管内部管理朝着独立法人治理体系有所改善，但毕竟时间有限，以前的分厂制管理方法、思维模式还大量存在。职工由于在国企中从业多年，思想僵化，不思进取，毫无风险意识，公司各项基础管理都有待加强，急需重新建立一套适合股份制企业的行之有效的管理机制，方能适应当前的市场形式和民品行业的市场竞争机制。综上几方面的不足，裕高公司尽管具有一定的市场
8、基础，已赢得了一定的发展机遇，但其经营困难依然很多，风险依然很大，公司想要走向快速发展，必须改变当前的股权结构，重塑经营机制，增加投入，改善基础设施，扎实打好管理基础。三、 近五年的基本设想：根据公司当前的基本经营情况，我认为近五年的基本规划应分两步走。第一步：立足当前市场，作好产品规划，着力改善基础设施，打造有效的管理制度，将公司转化为具有稳定增长、稳定利润的企业。第二步：在公司发展有了较好经营基本面的情况下，规划进入更高一级市场，步入压铸配套的主导产业，促使公司快速发展。（一） 、五年规划的第一步。预计用时两年，该时期的主要任务是立足当前市场，重塑行之有效的基础管理，改善基础设施，打造公司
9、稳步发展，稳定盈利的基础经营平台，其主要工作为：1、认真分析产品市场，弄清产品定位。公司现有产品主要有三大类，这三大类产品各有特点，应采取不同的经营模式：A 类产品：主要是汽车空调压缩机铸件。该类产品为公司现有批量最大的产品，年销售可达 20003000 万元。但该类产品价位较低，技术难度大，废损率高。公司拟对现有产品实行自产和外协生产相结合的原则进行。对单个品种批量大、废损率相对较低的品种实行公司自产，可有效地发挥公司设备产能，使生产安排更趋单一，管理更加有效，更有利于提高产品产量，降低生产成本；对部分超出公司产能的品种，实行外包外协生产，这样可有效分流公司流动资金压力，减少公司模具维护、废
10、品损失造成的成本增加，同时可使得流动资金融资额度增加。企业外包产品，公司可直接获得 10%的净利润，可谓一举两得。B 类产品：主要是医疗器械铸件。该类产品价格尚可，年销售收入可达 5001000 万元。当前该类产品的重心是认真进行模具改善，努力向用户提供免加工或少加工的铸件，提高铸件质量和生产效率，不断扩大该类产品的订货量。C 类产品：主要为重型机械类铸件。该类铸件大型化，尺寸精度要求较低，产品废损率几乎为零，经济效益较好。这类产品的瓶颈在于机加能力较弱，不能大批量生产。主要任务是扩大产品精加工，扩大市场配套量，获取更大的经营效果。2、努力改善落后的生产设施，有效降低生产成本，提高生产效率，缩
11、小与现代压铸企业之间的差距。压铸业的生产模式，其实是一个单纯的生产工艺流程管理，其成本的花费也相当明确。如何根据公司的现实情况，有目的地改善落后的生产设施，提升产能，降低成本是压铸企业生存的根本。为此，公司要塑造一个稳定增长、稳定盈利的局面，其基础设施改造势在必行。改造目标：生产效率提升 30%，节约直接生产费用200 万元，减少辅材消耗两项。改造内容：、购置更新节能型保温炉 8 台，其中 400 型 1 台、300型 5 台、200 型 2 台，预计将花费资金 35 万元，建成后每年可节约坩埚成本 40 万元，节约用电 20 万度。、购置整体集中熔炼炉 1000 型 1 台，改善现在生产中长
12、期待料问题，预计投入资金 50 万元，改造后可达年节约燃料 100 万元，坩埚成本 20 万元，另可节约熔化工 46 人，同时可提升产品产能 30%以上。3、重新清理公司人力资源结构。从管理人员到压铸一线员工，要进行认真清理，实施定员定岗，并结合责任制考核对压铸岗位实行人机一体化管理，对单机定立班次开模次数，对达不到考核要求的压铸工调离岗位，作为备用工进行管理，促使员工加强责任心和增加风险意识。对管理岗位的员工定立目标责任考核，从部室、车间依次落实，分梯次管理，使管理层次分明，目标明确，方法得当。4、着力打造有效的基础管理。拟在公司各部门根据目标任务的不同，实行与生产成本挂钩的管理制度，无论任
13、何项目的费用，均制定有效的目标成本控制办法，建立明确的投入产出核算制度。使每个环节、每个工种均有自己的成本控制目标和日常工作标准，既相互协作又互为监督。同时出台与之相适应的薪酬制度，使收入与目标挂钩，奖惩与绩效挂钩，提高管理成效，逐步找到一条高效的管理思路，建立起更加有效的管理平台。 5、着力改善生产制造工艺，有效延伸产品加工升值链条。近年来，公司产品由于缺乏加工设备，95%以上的铸件以毛坯件进行销售，利润率低。公司近年来已逐步开展了部分产品的后续精加工，已取得了一些成果，特别是积累了一定的加工经验，培养了一支有操作能力的员工队伍。同时，现有用户 “三一重工”和“英格索兰”公司的产品均要求我公
14、司完成精加工，该部分产品交货方式的改变将有利于我公司提高产品附加值，扩充公司盈利能力，为此公司打算在现有加工设备的基础上，再购进数控车床 2-3 台，高速打孔攻丝中心一台，物流转运箱 120 个，叉车两台，预计投入 100 万，以提高公司精加工能力，使加工设备达到基本配套线能力，为今后的大批量、产品总成化打基础。6、进一步改善股权结构，优化独立法人治理体系，使企业能建立与民品市场相适应的竞争机制、管理机制，建立健全独立法人功能。使企业逐步形成与之相适应的决策平台、管理平台、融资平台、考核奖励平台。将公司逐步打造成有独立管理能力、市场竞争能力、快速发展能力的独立法人实体。（二） 、五年规划的第二
15、步。在完成公司首期规划的基础上，使公司进入更高一级的主流市场，促使公司快速发展是第二步的主要任务。第二步规划的总体目标是加大投入。规划进入汽车发动机总成市场，建立与之相适应的配套平台，即年产 5 万台缸体、缸盖的压铸生产能力、机加能力、总装实验跑合能力，使企业驶向快速发展之路。这一时期的重点，是寻找目标市场，与目标市场实行战略联盟，共建平台，用核心产品来形成对市场的控制力，达到汽车总装厂主动选择我们的目的。虽然裕高公司的现状不甚理想，经营风险依然存在，经营基础较为薄弱。但我们认为：只要公司采取积极有效的整治手段，重新搭建新的经营管理平台，确立正确的经营思路，努力改善生产经营基础，裕高公司仍然是一家有着一定发展基础，面临众多发展机会的企业。
